2011年，KL集团的经营目标考核是以销售额作为主体考核指标。但到年底盘点时集团高层惊讶地发现集团整体销售额目标是完成了，但实际公司基本没赚到钱。一调查才发现，集团下属事业部为了完成集团下达的经营目标，招兵买马、扩大生产线、加大市场促销力度和广告投入。就拿人数来说，年初员工人数是5000人，但到年底员工人数整整翻了一倍。痛定思痛，集团决定2012年经营目标考核以利润为主体考核指标，并要求人力资源中心拿出一套可行的绩效管理方案。

        集团业务分5个业务版块，由5个事业部加两个营销中心和两个制造基地，针对2011年的经营问题分析，集团对2012年的经营模式也进行了调整，以经营团队的方式对事业部、营销中心和制造进行业务整合，每个经营团队设置一名总负责人，经营团队成员由相关事业部总经理、营销总监和制造总经理组成。如何让经营团队成员充分发挥各自潜能也成为绩效管理的一个重点。

        集团5个业务版块可分为两类，一类是成熟型业务版块，这类业务版块公司有良好的运营基础，一直是公司利润的主要来源。另一类是成长型业务版块，属于公司新发展的业务项目。如果这两类业务版块都简单地以利润作为主体考核指标显然是不合适的。

        另外，自集团成立以来，在管理方面一直处于粗放式的管理状态，绩效考核沦为一种形式，绩效奖金也被当作福利在发放。如何让集团上下重视利润考核及绩效管理也是人力资源中心不得不思考的问题。

        人力资源中心结合绩效管理现状，对上述问题进行了仔细分析。最后提出一套新的绩效管理思路。思路大致为：

         绩效管理分为两大块：经营绩效和管理绩效。

         经营绩效为集团要求的利润指标。对于成长型业务版块除了利润指标外再加一个销售额指标。经营绩效指标都设定了一个确保值和挑战值。同时规定如果指标考核结果低于确保值，则年度绩效奖金为“0”。超过确保值部分按阶梯分布进行超利润绩效奖金分配。超出越多，提成比例越高。也就是说经营绩效结果决定了经营团队的年度绩效奖金来源及数额。这样定的目的是让经营团队把工作方向聚焦于利润。在利润目标的驱使下能关注产值的提升和成本的下降。同时，为了让经营团队重视企业长期经营，避免追逐短期利益而伤害了企业的长远发展。于是又设定了管理绩效指标。

          管理绩效侧重于各经营团队和事业部的内部管理绩效设置。具体考核指标来源于两个方面。一方面是为了确保经营绩效目标的实现，通过“价值树”对经营绩效目标分析，找出关键成功因素（CSF）并转化为KPI考核指标。另一方面是为实现公司中长期经营目标而分解的年度经营要项并转化为KPI考核指标如新品销售占比、市场占有率、大客户增加数等。管理绩效指标考核结果决定了经营团队最终可分配的奖金数额。经营团队年度绩效奖金=超经营目标结果*提成比例*管理绩效考核结果。

         因经营团队在经营中是个虚拟的团队，具体的工作由相应经营团队成员即事业部来承接。所以还需将管理绩效指标和目标分解到相应的经营团队成员上，最后形成各事业部的绩效考核方案。

   上述绩效管理思路优点如下：

    1、把公司上下都聚焦于经营目标的达成。大家都清楚只有达成经营目标才有绩效奖金，超出目标越多，可分配奖金就越多。

    2、在经营目标奖金的驱使下，经营团队必将主动去思考如何提高产值，提高生产效率、降低各种成本、节省各种费用。

    3、这种绩效管理思路把原本分散的事业部成功组合在一起，使大家目标一致，确保了经营团队经营模式的成功运行。

    4、对产生的费用（如月度绩效奖金、销售提成等）都列入费用来管理。使经营团队更加重视绩效管理和绩效奖金发放。不敢再把绩效奖金当作福利来发放。

    5、通过把经营绩效和管理绩效的有机结合，使各事业部即重视当期目标的实现，也关注公司中长期经营目标的实现，有利于公司的长远发展。

   本文作者：黄小龙       单位：广州某集团企业HRD