依据在绩效管理实战记实（上篇）中提到的绩效考核思路。人力资源中心制定了经营团队的绩效合同，大致内容如下；
一、经营团队2013年度经营责任及工作重点
二、经营团队成员在年度经营活动中承接的责、权、利划分。
三、经营团队2013年度重点考核指标和目标。
四、考核说明与奖惩
当人力资源中心将制定好的绩效合同模板发到各个经营团队负责人处时，各种反馈声音纷至沓来。其中主要的且挺有意思的反馈是：公司已经确定了用利润指标来考核且作为奖金分配依据。要完成利润指标就意味着要提高产出降低成本。一个利润指标已经把许多相关性的指标包含进去了。在确定了经营利润目标的前提下再设置绩效管理指标是否会存在重复考核的问题。
咋一看，这确实是个问题。利润指标已经覆盖了许多关联动作。但仔细一分析，确发现并不是这样。绩效管理指标总体可分两大类，一是过程类也称流程性指标；二是结果类指标。利润指标是典型的结果类指标。但是有了结果类指标就能保证一定高枕无忧吗？答案是否定的。要保证好的结果，必须要对实现结果的关键要点进行把控，这就是过程类指标。比如要实现利润指标，必须要降低成本，而所有成本中哪类成本是管控重点就需要把这个管控重点提炼出来例如KPI指标进行重点管控与考核。
另外，利润指标是个短期性指标。很容易出现被考核者为了实现当年利润指标而损害长远利益的行为。比如要实现利润目标，就要降低成本，于是可能出现该投入的研发资金投入再投入。或者哪些产品来钱多就卖哪些产品而把支撑公司未来发展的新产品推广和销售就放在一边。因为必须要从公司未来发展的角度出发加入类似的管理类指标。
