为适应市场变化，将电商做大做强，公司在去年将原本分散在各个产品事业部的电商资源全部集中起来统一独立出来整合成电子商务事业部。在对电子商务事业部的组织功能及与各产品事业部的关系定位时。集团决策层定义为电子商务事业部是各产品事业部的电商渠道代理商，产品事业部以内部结算价的方式为电子商务事业部提供产品以实现在电商的销售。电子商务事业部负责电商渠道的产品规划和销售。同时电子商务事业部作为独立的利润中心进行利润考核。

        按这个规划运行了3个月，期间出现的问题越来越多，主要问题有：

        1、产品事业部无法保证电子商务事业部的产品供应。表面上是因为产品事业部产能有限，无法保证交期。而深层次原因是产品事业部总经理发现通过之前定的结算价，卖得越多亏得越多，而电子商务事业部的利润业绩排名却月月第一。用产品事业部的话说就是自己***衣服给电商，电商却穿着裘皮大衣坐享其成。

        2、电子商务事业部因缺乏对公司产品的深刻理解，在电商产品规划和策略上显得无能为力。而具备这方面能力的产品事业部又不愿意提供支持。摆出一副大家自扫门前雪的姿态。

        3、因电商产品和渠道产品未实现完全产品差异化，一些在电商销售的产品也通过地面渠道销售，且电商的销售价格要比地面渠道低，更可气的是某知名电商通过压低价格从电子商务事业部拿到货后，除在自己的电商平台上销售外，也直接低价格铺货给产品事业部负责的地面渠道商。这更直接损害了产品事业部的利益。电子商务事业部因有求于人，也默不作声。

       通过上述问题的讨论和分析，集团决策层发现问题症结在于对电商事业部的组织定位及决策的失误。具体表现在：

       1、结算价的方式实际上是将电商和产品事业部之间设立了一个“竖井”。大家各自为阵，电商和产品事业部之间人为建立起了一种简单的“买卖”关系，而非“业务伙伴”关系。

        2、目前产品事业部和电商的考核方案也是在结算价的基础上将电商和产品事业部在“电商业务”的目标人为分开，什么样的考核指标和目标决定了被考核人的行动方向。这也跟集团决策层期初设想的产品事业部和电子商务部一起将电商做大做强的初衷是背离的。 

        3、电商跟产品事业部目前的是“代理商”的关系，但这个“代理商”代理的业务区域覆盖整个“中国大陆”。在目前产品差异化未能完全实现的情况下，电商和地面代理商很容易发生“矛盾”。显然对电子商务事业部的“代理商”定位是错误的。

    经过集团决策层的分析和讨论，决定彻底打通电子商务事业部与产品事业部之间的“竖井”。具体调整为：

    1、对电子商务事业部进行重新定位。

    电子商务事业部的定位不是简单的“代理商”定位。而定位为集团所有产品事业部联合组成的“销售公司”。电商事业部是各个产品事业部在“电商领域”的销售主体，负责各个产品事业部在电商渠道的产品策略实现和销售目标的达成。而产品事业部对本事业部的产品在电商渠道的经营结果负责，具体负责电商渠道的产品规划、产品供应、与电商共同制定产品销售策略。

    电子商务事业部作为独立的销售公司。除了经营公司现有产品，可以从独立经营角度，通过OEM的方式扩展自己的产品线，以获得更大的收入。

        2、产品事业部与电子商务事业部内部交易方式的调整

        电子商务事业部和产品事业部之间的交易按照“销售佣金”的方式进行提成，但这有别于产品事业部自己的销售人员提成。因电子商务事业部是独立核算的销售公司，要自行承担产品流通费用和管理费用等。所以在销售佣金提成比例方面应有所区别。

        3、考核方案的调整

        依据年度预算，将现电子商务事业部承接的销售目标按年初定的产品销售目标划回各产品事业部承担。同时在管理指标考核上增加产品事业部的电商经营考核指标。然后产品事业部跟电子商务事业部签订“电商渠道合作协议”约定双方的责任和义务。

    电子商务事业部作为独立的经营单元，自己赚取收入和承担各项费用支出，依然进行利润考核。所以电子商务事业部应着重于电商销售规模最大化、销售费用最小化。

    通过这些措施，将产品事业部和电子商务事业部之间的“柏林墙”彻底拆除，大家形成一个利益共同体，联合将集团电商蛋糕做大。