文/肖作举

      在国内，人才梯队这个词汇并不陌生，甚至大部分的企业都声称自己已经或者正在建立人才梯队。

      因为做咨询的缘故，走访过不少的企业，无论是大型上市公司，还是大型国企，或者是高科技的民营企业，人才梯队建设做得好的企业不多，大多数的企业均只注重了人才的梯队的“形”，而忽略了人才梯队的“神”。我总结了一下，发现在人才梯队建设方面，企业主要容易犯以下几种错误：

      错误一：把人才梯队建设当成培训。很典型的做法就是认为人才梯队=培训。培训做好了，人才梯队也就做好了。但事实未必如此。培训仅仅只是人才梯队建设的一个环节而已。先来看一个案例。

【案例】

      A企业是深圳当地的一家大型国有企业，是上市公司，有员工6000多人，人力资源部员工10人，专职培训人员2名，培训经理1名。近年来，随着市场环境的变化，公司发展迅速，在国内快速的攻城略地，每年以50%的增长速度飞速发展，但在发展的过程中，原有的人才队伍越来越跟不上公司的发展需要，公司对管理人才，尤其是各分公司的高管人才急缺，核心技术人才、基层班组长都成为了公司的紧缺人才，光靠市场的招聘是不可能满足企业的人才需求的。为此，公司总裁责令人力资源部在搭建人才梯队体系，确保公司的人才队伍适应公司的快速发展。

      人力资源部的培训经理在接到总裁的任务后，迅速采取行动，一方面建立全员轮训制度，即全体员工（部门经理级以下）必须接受公司为期两个月的封闭式轮训。轮训的内容涵盖心态、、职业礼仪、业务知识、营销知识、管理知识、服务知识、质检知识等各方面知识。针对中层，与中山大学、华南理工大学、厦门大学等知名学府合作，经常组织中层人员赴这些学校进修，一般进修时间为一周，主要培训知识为管理知识。各个部门也可以向公司总部申请外部培训，如组织财务部财务人员赴厦门大学进行财务知识的集中学习。

      该项活动持续一年多下来，每年培训经费就有四五百万。但是人才梯队的建设似乎效果并不是很明显。核心人才依然短缺。

      点评：这家公司在培训方面把面铺的很大，但是却没有注重人才培养的精细化。培训专职人员2人，培训经理1人，仅仅3个人的编制去应对6000多人的培训，很显然，要做到精细化是不可能。

      另外一个问题就是该公司对人才培养的目的并不明确，处于仅仅有一些培训内容而已，至于需要培训哪些内容，培训要达到什么样的效果完全没有相应的机制，随机性过强。

      培训只是人才梯队建设的一个环节而已，而该公司连培训的环节都没能做细，更别提人才的梯队建设了。

       错误二：喜欢照搬一些名气的人才梯队方法。不少企业的人才梯队建设方案含有知名企业做法的影子，总认为知名企业的人才梯队建设方法一定是最好的，殊不知，企业性质不同，发展的阶段不同，实际的情况不同，其人才梯队建设的方法也应该有所不同。

【案例】

      某高科技民营企业是一家生产电源的企业，员工700多人，在行业属于领先地位，公司发展迅速，每年以70%的速度快速发展，年营业额达到5亿.公司目前存在的问题就是人才的发展通道不畅，员工在公司没有动力，流失率严重。为此，公司制定了未来几年的邹鹰计划、飞鹰计划、雄鹰计划，分别针对基层、中层、高层进行人才的培养，每年定期选拔。期望构建人才梯队体系，留住人才，使人才在公司能有很好的发展平台。

      但在实施“三鹰计划”的两年后，发现，企业的人才流失率依然很高，员工依然对发展不畅通感到抱怨。HR十分困惑，为什么“三鹰计划”没有多大作用。

      点评：这家公司由于规模还未达到非常庞大的地步（如1万人以上），更多的是要注重人才的储备，而不适合象海尔一样搞“赛马机制”（即从一批基层员工中挑选一名或若干名表现出色地员工进入中层）。不同的企业人才梯队建设的方式方法也不同，就这家企业而言，更多的是人才的培养，而不是人才的选拔。

      错误三：人才梯队等于扩大招聘力度。还有些企业认为人才梯队就是多招聘一些人才，只有人才招聘的越多，才能从中选拔更加优秀的人才，人才梯队才能更好的建设起来。但事实证明，这种做法并不可取，我们先来看一个案例。

【案例】

      某企业是一家团购网站，公司在过去的几年时间里，发展较稳，由于市场环境的变化，目前团购得到快速的发展。在发展的过程中，团购的业务人员成为公司急缺人才，与此同时中层管理人员也相应的紧缺，因为公司发展过快导致从基层提拔到部门经理岗位上后，管理能力明显出现不足，但外部招聘的管理人才对公司的实际情况了解又不够，于是公司把打造人才梯队作为了最紧迫的任务。

      为此，公司人力资源部进行了大批量的人才招聘工作，作为后备人才进行储备。随着招聘的深入开展，公司许多本来一个岗位能从事的工作由几个人来完成，导致公司工作效率急剧下降，而且公司的人工成本也因此剧增。此外，团购网站受外部环境的影响较大，一旦业务受到影响，又立即需要大幅度裁减人员，引得员工怨声载道，人才没有安全感。员工的离职潮总是一波接一波。

      点评：该公司在建设人才梯队时，错把人才梯队等同于了人才的扩招，把大量的招聘作为人才梯队建设的核心工作。人才梯队建设与人才扩招有一定的关联度，但二者并不能划等号。盲目的人才扩招容易造成人工成本的急剧上升，因此，人才的招聘一定要适度，做到量力而行。

      前面谈到了很多人才梯队建设的一些误区，以及一些企业在人才梯队建设方面的反面经验。那么我们接着来谈一个话题，那就是：如何才能真正构建人才梯队呢？

     且听下回分解吧！