【原创于20120413】

近期经历了一次培训采购，在前几天的时间就开始做一些记录，下面就是一些想到的内容，更大家分享，也希望能够得到更多伙伴的意见和建议，让我们共同在HR的道路上走的更深，更宽，更广！

在课程的采购过程中，可以分为几个阶段

定位需求-发出需求（与咨询公司联系）-收集方案-审核方案-咨询公司面谈-咨询公司考察-合同约定-课程实施--课程评估

一、定位需求。培训目标、参加对象、费用预算

在这个过程中太细化的描述就不说了，设计需求问卷以及访谈参训对象是需要管理级人员去了解和收集到的，因为这个很关键，而且是需要沟通能力和技巧的。如果交给基层完全去操作话，可能使需求产生偏差，尤其是访谈会收集不到真实的信息，因为这里存在职位落差的问题。那么，在这个环节可以交给基层执行者做的就是发放调查问卷并回收统计事实数据。

二、征集方案。

将培训需求给到咨询公司，让咨询公司提报方案。这个环节可以全部交给基层执行者去操作。管理者需要做的是及时跟进方案的反馈，以及基层操作者在收集方案过程中是否有困难是需要管理者去帮助的，从另外一个思路来说，你要确保基层操作者是按照正确的思路在操作，简单的说，你要确保整个收集的进度和效果在你的可控范围之内。避免出现时间到了却没有得到想要的结果。

三、审核方案

方案的整理是交给基层操作者去操作的，一定要注意的是审核的标准必须是管理者认可或者说是由管理者制定的（统一格式很重要），然后让基层操作者做初步的筛选，并给出初步的结论。管理者需要看的不仅是结论，还需要看所有筛选的背景、标准和相关细节。一方面需要提升基层操作者自我处理问题的能力，另一方面要能够把控住结果，因为管理者需要对结果负责。

四、咨询公司面谈

这个环节的工作，应当以管理者为主导，可以让基层参与并做记录。这个环节需要注意的是，需要将沟通记录做完整的收集，并在第一时间反馈给更高层的管理者，避免信息传递过程中递减的损失过大。让基层操作者参与的好处有二：第一帮助其提升相关的能力，能够感受到自己被重视；第二，对于整个过程的参与，对于后期实际实施工作的执行，能够更整体的考虑问题。

五、合同约定

这个过程在没有法务的情况下，沟通的环节主要是管理者、高层管理者与咨询公司的沟通，基层操作者负责事务性的工作。

六、课程实施

课程实施的环节，主要包括培训场地的联系以及公司内部工作的协调。我所记住的一句话就是让专业的人做专业的事。对于培训场地的选择可以交给咨询公司去操作，我们控制预算即可，如果说是担心咨询公司会从中赚取利润，那就只能自己辛苦了，倒不是为咨询公司说话，只是与其自己花钱自己去联系，真的不如直接将费用标准告知咨询公司，由咨询公司操作，对于可能存在的“利润问题”，是可以通过各种方式来解决的。主要的出发点在于：一、咨询公司对于培训场地的了解更多，对于场地的要求更清楚；二、咨询公司去准备就不需要公司在浪费精力在自己不熟悉的领域。这里需要注意的是：跟踪对方的服务过程和时间节点非常的重要，尤其在培训组织前一天一定要到现场去做检查，如果有任何问题可以及时的跟进和调整。

七、课程评估

这个环节是让大多数人头疼的环节，从理论上说在培训项目开始前就应该已经设计好培训评估的具体内容和形式，但是在实际操作过程中，能做到这一步的是非常少的。管理者的思考是必须的，另一方面，必须借助咨询公司的力量，参考他们的评估手段和方式，要求他们提供供参考的信息和资源。借助讲师的力量在课程的结束对学员提出具体的要求，并需要学员承诺实施。对于后续的评估，咨询公司除了建议的作用，其他的作用就甚微了。这个是需要培训管理者认真思索的问题，利用引进第三方的契机，有效的推进培训评估乃至培训工作是至关重要的。

综上所述，这是在本次即将组织的内训中所凌乱思考的一些内容，想要表达的是让专业的人做专业的事，同时，在上下级分工的时候，需要明确，而且有良好的方式方法，而不是管理者做基层操作者的事，基层操作者无事可做。

任何一个员工，他们的积极主动是需要激励的，如果不能让他们发挥特长，做该做的事情，将会对团队的管理带来很大的问题。管理者自己去做操作性的内容，基层操作者去做审核决策的事情，从表面上看是管理者照顾基层操作者的面子，说好听的就是“我不把你当下属看”，但是在基层操作者看来“你是职责不清，不敢于承担责任”，更坏的结果就是“忽略基层操作者的存在”。

在任何一个团队或者一个组织中，一个人如果没有了存在感，那么结果将是离开~