国美企业文化新形象兼顾多方利益
——国美集团高级副总裁魏秋立接受本报记者独家专访
“信者，达天下。”“被信任，是一种快乐。有你有我，有信有道，赢定天下。”
这是国内家电连锁巨头国美与众多家电制造商共同缔造的“诚信宣言”中的词句。与此同时，国美也高调对外发布了企业转型的新起点：被信任是一种快乐。一向快速发展扩张、以狼性著称的国美为何转而钟情颇显温情的“信文化”？国美集团总裁王俊洲解释称，将商业道德和精神层次的追求高度融合在一起，是国美通过信任架起一座企业与消费者之间、企业与企业之间、企业与员工之间的快乐桥梁的尝试，也是国美打造“信文化”的真谛。负责国美集团企业文化建设和人力资源的高级副总裁魏秋立日前在接受本报记者独家专访时，更强调了打造“信文化”的真正内涵：“信文化”体系的对象包括了消费者、员工、客户、股东等相关利益方，这些相关利益方之间建立起来的诚信利益关系，恰恰是支撑行业乃至整个社会健康向前的重要力量。她表示，这是国美自身发展 26年的需要，因为“信”早已成为国美的立身之本；同时这也是家电行业外部环境变化的产物。中国
家电行业已经结束了前些年的高速增长时代，回归到了消费者挑选商家和产品的买方市场，在产品同质化之外，商家的美誉度最终将成为消费者考量的重要因素。“现在，市场环境发生了变化，服务型行业更应该讲求‘信’，说到底，市场竞争除了战略战术的比拼，最终体现的是企业品格的比拼！”魏秋立这样概述。
她告诉记者，集团内部从去年7、8月份就开始研讨最具代表性的核心企业文化。最初，“爱文化”出现，不过很快被“信文化”取代，因为“信”不仅与公司气质、企业特点更相符，同时也与当今中国的主流文化更为契合。
魏秋立表示，国美的“信文化”不只是要影响自身，更寄希望于通过国美年销售额过千亿的影响力在行业中有一定作为——不仅要管好自己的公司，也希望能带动行业上下游产业链共促“信文化”的形成。
在国美正式发布“被信任是一种快乐”的转型新起点时，正值西方的圣诞节，不过这并没有阻挡各位家电大佬的如约赴会。包括海尔集团执行副总裁周云杰、创维集团CEO杨东文、康佳集团总裁陈跃华、长虹多媒体产业集团董事长林茂祥、乐金电子（中国）执行总裁宋教瑛等多年来与国美携手同行的几十家家电制造商的高层悉数会聚国美。其实，这不仅仅是对国美的特殊关爱，更是全行业对打造信任文化的一种美好憧憬。
家电大佬再聚国美探寻“信之道”
作为下游联结消费者、上游牵手制造商的家电连锁巨头，国美与家电制造厂家之间也遵循着“信任”基调。从2005年开始，国美就发起与家电制造商会聚一堂的行业大会，到时国内外家电企业的高层都会云集国美，大家一同探寻家电行业的发展与未来。当时黄光裕就提出了“商者无域，相融共生”。
如今的“信文化”无疑又开启了国美与各家电制造商相互信任、协同发展的新篇章。在国美正式发布“被信任是一种快乐”的转型新起点时，国内外几十家家电制造商的高层悉数会聚国美，共同签下“诚信宣言”。“诚信宣言”称：信者，达天下……言必信，行必果。我们谨此信约，同心同德，信道于世，担当于世，成功于世。被信任，是一种快乐。有你有我，有信有道，赢定天下。
这彰显出以国美为引领的家电零售行业对未来行业价值观的重新定义和塑造。在接受记者采访时，魏秋立用“正信不迷”来描述国美与供应商的新型关系。正信，就是从内心深处端正“信”的价值，自觉锻炼信品，塑造信行。不迷，则是以企业合理的利益最大化为导向，避免僵化地理解“信”。她解释称，如今外部环境变化迅速，有时以往定好的承诺和契约、标准或条件会因外界环境变化而变得不合理，那么这时就应当发挥智慧，果断调整、合理改进，使不可能转化为可能，最终使坏事变成好事。在这个过程中，既需要理直气壮地据理力争，又要坦诚说明理由、以礼相待、取得谅解，既不回避问题、贻误时机，也不能采取“不宣而战”等“不信”行为。“基于此建立起的信任关系肯定会更加牢固。”魏秋立表示。
国美产业更注重的是消费者的需求
国美发起的《信联盟宣言》
◎信者，达天下。
◎我们以信起约，致诚中国家电行业，致诚消费者，致诚明天与未来。
◎值得信赖，方被信赖。我们以产业之合力，与我们的合作伙伴一道擎起商道唯信的旗帜，互信，互助，互利，相融共生。以“备受信赖的世界级企业”之理想，正于心，直于身，志同道合。
◎信之道在于民，信之根植于民。我们以善良与公平服务消费者，以心换心，忠诚可见。唯有忠诚被信任，唯有信任才快乐，唯有快乐才发展，唯有发展才永远。
◎我们之信源于我之信；我们之力源于我之力。我们之理想是汇集众人之信，众人之力方能达之。消费者之信赖，是企业之未来，企业之未来，是我之未来，我之未来，是拥有信赖之快乐。
◎言必信，行必果。我们谨此信约，同心同德，信道于世，担当于世，成功于世。
◎被信任，是一种快乐。有你有我，有信有道，赢定天下。
诚信与戒欺：信文化背后的黄光裕
当谈到企业文化与创始人关系时，魏秋立表示，一个企业的文化不可能脱离创始人，因为企业文化中永远浸含和传承着创始人的品格、信仰和抱负，就像基因一样不可能磨灭。魏秋立表示，作为国美的创始人，黄光裕对于国美和中国家电零售业的发展是有贡献的。
作为国美的创始人，黄光裕在创业初期就将“信”当做事业精神的灵魂。值得一提的是，黄光裕“信”品德的形成，离不开其自身心灵成长的轨迹。黄光裕17岁北上内蒙古做买卖时，没能认识到豪情仗义与诚实守信的差别，过度相信了酒席宴上的承诺，以至于蒙受损失。此后黄光裕告诫自己，“做买卖最重要的就是‘诚信’，说到的事一定要做到，取信于人才能有回头客。”
18岁开始到北京创业的黄光裕，再次深深地意识到以信为准则才是做事的根本。黄光裕曾经回忆，“18岁的我来到北京，走出北京站时，一位热心的人力三轮车师傅告诉我北京很大，但他可以帮我找到五毛钱的地下旅馆，不过车费得一元钱。就这样他将我送到旅馆。第二天早晨，当我走出地下旅馆时才发现，其实我住的地方就在火车站的旁边。这样的人，你还会信任他吗？”
到了1987年，国美在北京珠市口开了第一家约100平米的电器店。当时，电器还需凭票购买，国美这样一家小店如何竞争得过国营的大百货商场？国美在夹缝里凭什么生存、成长？黄光裕坚信：只有“信”才是国美生存下去的依据，除了“诚信与戒欺”，还有“信诺与忠诚”，“信心与勤奋”，“信任与义气（责任）”，“信仰与坚持”，“信誉与信念”……
黄光裕当时对诚信与戒欺最直接的反应就是好商品和“低价”——薄利多销。尽管别的商家卖出一件商品的利润就可以强过国美卖两三件；但另一方面，在对手卖出一件商品所花费的时间里，国美能卖比两三件更多的商品。
国美的这一生存之道，也奠定了其沿袭26年的“低价和诚信”，最终成为中国最大的家电连锁商。而“低价与诚信”也成为了国美对消费者的承诺。
“心大”的国美用人观
在国美，实行从总部到大区、分部、门店的四级管理体制，是一个相对庞大的组织机构，而推动这个组织机构高效、有力地运转，是国美职业经理人团队。多年来，这些职业经理人虽然职务屡有变化，但他们从国美发展过程中沉淀下来，都有着超过10年以上的“国美工龄”。而他们之前其实都来自不同的企业、不同的行业，最终大家能在这里志同道合地走下去，固然有每个人自己的性格，但他们身上已经是有了更多的“国美性格”。从这点来说，魏秋立始终认为，一个企业的核心领导体系本身就是企业文化的传播者。
在一个企业中，是集权还是分权，对下属授权是大是小，对于企业领导人都是不小的考验，尤其对于民营企业家更是如此。而在国美电器内部，授权体系很早就已经成熟，而这正是基于对下属的信任。在国美内部树立起“人性本善”的理念，主动相信别人。事实上，国美多年的发展扩张中，无论到哪里开店，其都遵循的是由当地人管理的模式，而不采取全部从总部外派的模式。
其实，作为中国家电连锁模式的开创者，国美也一直承担着行业“黄埔军校”的职能。魏秋立不讳言家电连锁是个人员流动比例不算小的行业，但在她看来，无论自己的员工因为什么理由离开都不是什么坏事。“国美的员工离开后不少人仍然会继续从事家电行业，比如很多人到了三四级市场去开拓家电零售市场，他们必然会把国美作为成熟企业的很多先进理念和经验带过去，这对整个家电连锁行业的发展其实是有利的，因为这种过程本身就传播着国美的企业文化。”魏秋立如是说。
其实这也正是国美“信”文化的重要内涵。记者了解到，随着国美“信之道”的推出，国美内部还将迎来一系列的重大变革，其中就包括国美内部缜密的管理思路都将出现大变化。按魏秋立的话说，以往国美的各项管理都是按照从上到下管控的思路制定的，这也是目前大多数企业的管理模式。但是基于“信”的思路，国美正在着手重新梳理工作流程，每名员工、每个岗位都要找到自己的核心用户，最终的用户就是国美的消费者，找到自己的核心用户的核心需求后，每个人就能对自己的工作流程和准则作出规范。这种以用户为导向的倒推式管理制度将是未来国美管理模式的重要变革。
文/记者张钦
