我今天主要想讲适应性挑战这个问题，在我看来有两个方面比较有意思，一个方面是我们怎么看待领导力面临的问题。另一方面是我们该怎么去实践，我在微软学到了不少东西，下面就和大家一起分享。先介绍一下适应性挑战这个概念。海菲兹的书，大家如果有兴趣的话，可以看一看。实际上就是说工作中有两类挑战，一类是技术性挑战，一类是适应性挑战。技术性挑战这个问题的界定很清楚，有现成的方案和流程。海菲兹本来是个医生，他经常举医学的例子。但领导力面临很多挑战，都不是技术性问题，不同的利益相关者看待同一个问题的定义和解决方案不一样；另外，一个问题的解决，个人的努力是不够的，举个医学中的例子：有的人有冠心病，可能会做一些调整，根据一些习惯把问题解决掉，这样转化到商业当中又是什么样的概念呢？我给大家举几个例子，让大家了解现实当中，什么是适应性挑战。比如说在国内，怎样营造一个健康的住宅市场，这是每个人都很关心的，我在万通地产行业工作过，知道挑战是什么样的。但政策的相关者，他们看待的问题方式是不一样的，这种情况下领导力的发挥，在你的角度来讲是怎么看待这个问题。比如说酒后驾车，如何提升人的意识，特别是能够把年轻群体改变得更好，这是一类。再比如说微软经常讨论如何把本地研发开发的一些产品，服务于全球。诸如此类的挑战都不是靠一两个技能能够解决的，我们如何在管理当中辅助高级管理者来解决问题，这是我们要思考的问题。

　　在现实工作当中，哪些迹象能说明我解决的问题是适应性问题，不是技术问题呢？大家首先想一想你自己面临的挑战，你每天都在想的问题。其次你自己在支持业务部门工作的时候，它是不是也面临同样的问题。第一是一讨论这个问题，抱怨就越来越多；第二是你过去成功的经验，基本上没有什么用，内部专家、外部专家给你的建议也都不能用，遇到这种情况，你要想想自己的挑战是什么样的；第三就是失败频率的增加，传统的解决方法不太管用；第四就是某些原因产生的问题，针对这个原因做的方案并不是很奏效；还有就是虽然做了一些应对，问题好像解决了，但过些时间问题又出来了，抱怨、压力很多，大家会产生争议和冲动，使得你的压力越来越大。比如关于留人这个问题，在我刚加入微软的时候，研发部门的离职率是6%，两年后就显著增加，大家做了所有的尝试，但是这个问题从来没有解决过。在HR上大家从来没有认同的同一种方式，我觉得这是一个典型的适应性挑战。这些挑战你在当初全预见到了，但如果内部没有很好的机制，同样是不能成功的。

　　微软也有很成功的例子，比如说游戏机市场，XBox去年卖的速度创下了吉尼斯记录，当年微软做这个事情就是因为一个人说我要做一个游戏，微软说从没做过游戏，但研究之后拿出来一个东西，它现在已经有每年10亿美元的销售，很有可能把家庭的游戏通过网络统一在一起，因为中国游戏机的销售市场还没有开放，在中国还没有看到正版的。这个例子说明作为领导应该很好的区分一下什么问题是适应性挑战，什么是问题技术性挑战，这是作为领导力开发首先要回答的问题。

　　我们认为很多挑战都是适应性挑战，而不是技术性问题。对于这些事我们该怎么办？我稍微介绍一下微软用的方式，与大家分享。它有点像行动学习的压缩版，叫团队学习，我跟大家介绍一下团队学习的方法。实际上适应挑战的意义是，作为领导者，要有能力将面临的挑战观察的很清晰。另外就是解释和假设，特别是与问题相关的价值观，传统的、相关的思路是什么。然后你就要发展一些行动方案，或者叫干预措施。实际上最早的时候我们应对适应性挑战从NBA也吸收了很多好的经验，好的球星不只打球，还会坐有在‘看台上’的感觉，现在有很多球星都有这个能力，在发展领导力同时你也要抽出时间来做这个。所以我们也设计了一些方式帮助领导者做这个事情。

　　我们把这个事情叫做团队学习的过程。团队学习的形式是，大家坐在一个桌上，你桌上坐的就是管理团队，在讨论之前，都要想一想你自己面临的挑战是什么，经常设定的方式就是同样管理团队的一堆人，在做领导力开发过程当中，会讲一个基本的概念，比如面临的一些挑战是适应性还是技术性的挑战，我们就让同桌的每个人分享。然后会给其他桌的高管人员问一些问题，以便把这个问题理解得更清楚。中间我也列了一些问题，这个方案在谁的手里，你试过哪些设计，不管用你放弃了？问问题的时间一般是5-10分钟左右，我以前的公司，如果一个会议是一个小时的，在微软是基本上是20-30分钟，你要在很短的时间内把这个事情讲清楚，你讲清楚，人家再提问，会议就开完了。在这段时间大家讨论我对这个事情的解读到底是什么，不讨论任何跟解决方案相关的事情，只讨论我是怎么看待这个问题的，大部分解读的问题，很多多涉及到价值观的问题，涉及到桌上不愿意谈、桌下愿意谈的问题，我自己的感受是，这段时间是管理者最难熬的时候，因为只让听不让说。剩下的10分钟时间就是大家分享想法，我所要产生的方案和干预措施是什么，讲自己的挑战的人，这时候还是不能讲话，等所有人讲完了，才能花5分钟讲他观察到和看到的问题。

　　这个流程不帮他解决问题，而是帮他改变看待问题的方式，他可以借鉴，然后回去进行反思，之后再做一个小组的讨论，分享大家每个人的贡献是什么，特别是在以后的四个星期之内做的挑战。这种方式，在领导力开发当中应用的很广泛。这就是我前面讲的，我们不认为这是技能的问题，更认为你如何把挑战解读的很清楚，谁在你的适应性挑战中，起决定性的作用，哪些问题能解决，而更重要的是你自己的假设与世界的价值观是错的，在这个上面出来的行动方案也不能解决你的问题，这完全是一个轮回挑战的过程。这种团队的学习在微软的领导力开发当中应用的非常多。所以从HR的角度来看，我大部分工作是组织领导力的讨论。另外就是在讨论过程当中，我要保证大家按这个流程来做，不至于一个人占用很长时间，其他人没有时间来做讨论，这是我跟大家分享的一个实践方式。

　　最后我再分享一下在实践过程中的心得，大家如果要做类似的实践，你要考虑一些问题。一个问题是团队之前的准备工作要很充分，每个人都要准备自己的挑战，都要分享，我会帮助他在开会之前弄清楚；还有就是如何对待敏感性的问题、保密性的方式，希望能够建立一些良好的气氛；另外对于HR来讲，我的感受是要相信这个流程，做你该做的工作，这个结果非常好，有时候并不见得是专家就会把这个做得很好；还有就是有些人的问题可能会被重新定义，这就是适应性挑战和技术性挑战的最大差别；最后就是强调适应性挑战对领导力的不同要求。领导力的开发，更多的是各家公司有各家公司的做法，但是我相信，离开解决实际问题和行动学习的方式，知识性的交流和沟通对领导力的开发远远不够。因为时间的关系，就跟大家分享到这，谢谢大家！