1. 首先，感谢俞总参加我们的访谈，按照惯例，请介绍一下从业经历和企业背景，谢谢？
2. 俞总在IT行业从业很长了，都说行业不同，其人力资源管理也有不同的特点，俞总能否分享下IT行业的人力资源管理特点，谢谢？
简单说几点吧，IT行业是知识型员工、知识型产品为主的，IT行业人力资源管理的特点实际上就是IT行业和员工类型导致的。
1) 相对于传统行业来说，IT行业的员工管理更多的要支持服务，少些管理；
2) 高知识型员工的特点是你能提供有价值的东西，他们情愿乖乖的被高手骂，反而对那些能力不如他们的人没有好脸色，似乎有点“势利”；
3) IT行业的人力资源管理，要能提供员工三个方面，一个是相对比较高的收入，收入也是体现人的价值，同时注意考核和激励，第二个是能提供学习的环境，能让员工学到东西，能力提升，第三个是能有好的阶段性的职业发展平台；
4) 整体企业工作环境来说，在标准化的规章制度体系下，还是需要相对自由和宽松的工作氛围，有利于员工发挥能力，快乐工作。
3. 谢谢，总结很精炼！其实说到工作氛围，在新一代的员工管理更为重要，也可以理解为企业文化的建设。企业文化，一直是大家乐于讨论，又很难深入的话题，有人说是文化决定战略，又有人说是战略决定文化，俞总怎么看，谢谢？
好的，先说说我为什么想和大家分享企业文化建设管理的内容的原因。
第一，如果从人力资源管理本身来说，讲的人太多，能看的书和资料也很多，我选择其一来讲，未必讲的过别人或书，而企业文化大部分的同行们，尤其是经验不十分多的同行们来说，还算是一个比较陌生的课题，可以讲讲；
第二，我认为，企业文化的管理和我们日常的人力资源管理关联度其实挺大。懂企业文化，能帮助我们开拓人力资源工作的思路和开展具体工作。有些公司里，老板也将企业文化工作的职能交给人力资源，那么了解这方面的知识，能帮助我们更好开展企业文化工作；有些公司，可能企业文化工作还不属于人力资源的工作职能，那了解下也多少有用吧。
现在说到王总问的问题，那就是企业文化和企业战略的关系，也能联系到企业文化和人力资源工作的关系。
我们先讲讲企业文化和企业战略的概念。
什么是企业文化，如果一个相对概括的概念的话，企业文化就是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。所以，我们常常说到的企业的使命、愿景、价值观、理念等等就是企业文化。
那么，什么是企业战略，如果这个问题问MBA班的老师或教材，可能只有一句话，就是战略是做什么不做什么。那这个答案显然太过于简单，无法很好的指导企业里的除老板外的下面的员工，落实只是定了一个大的方向。
我个人对企业战略的理解可以分为三个层面：1、战略是做什么不做什么；2、再进一步就是要做到什么程度；3、再进一步就是要怎么去做。也就是所谓的战略方向、目标、规划。
一句话，战略之于企业就是明确阶段性企业存在的意义和定位。
企业文化和企业战略的定义已经明确了，那么两者的关系是什么样呢，首先我们先来说说企业的使命和愿景，企业的使命是企业存在的目的和理由，简而言之是企业的终极目标，企业的愿景是企业对未来（某阶段）所要达到的期望和景象。那么显然，企业的使命和愿景决定了企业的战略，也就是说企业的终极目标和阶段性目标决定了企业战略。
另一方面，如果把企业文化从企业经营理念、价值观算起，那么又好像是战略决定文化，文化服务战略，因为经营理念和价值观确实是根据企业战略需要为企业战略服务的，比如华为的狼文化（为目标向前冲，拼搏，有狼性），微软的开放文化（自由开放，宽松的氛围有利于技术的创新），富士康的工作机器文化（代工，流水线作业，规矩，效率），都是如此
综上，我个人认同以战略为导向的企业文化，这里的战略导向，其实也是企业使命和愿景导向，某个角度来说，战略就等同于使命和愿景；这里的企业文化，更确切说是企业实际经营中的理念、价值观、企业管理体系以及组织的工作行为表现。
我再补充一点，既然是以战略为导向的企业文化，那逻辑上文化就是没有绝对的好或坏，只是符合战略导向和不符合战略导向，因此从这个角度来说，华为的狼文化是不是好文化，微软、谷歌的自由开放的文化是不是好文化，富士康的工作机器文化是不是好文化，我看都是，因为它们都支持了各自企业的战略实现和业务发展。把他们的文化互换一下，可能几家公司都倒闭关门了事了。
前几天，有个朋友说，一家企业不太人性化缺少企业文化，我和他开玩笑说，没有人性化其实也是一种企业文化，文化是一个不褒不贬的中性词，当然一家企业以人为本，人性化管理是支持企业持续发展的基础。
4. 我们都知道，企业文化对于企业的经营管理至关重要，但在我们的日常管理中，特别是中小发展中企业，对于如何提炼或梳理本企业的企业文化是首要的问题，对于一个企业人力资源的最高负责人，在企业文化的的提炼和梳理过程中，能起到什么样的作用，其实施的关键点是什么，谢谢？
理想的情况来说，企业文化的提炼和梳理，是一个从上而下的过程，
也就是说，一开始公司有了战略，要做什么不做什么，那么要做这个的话，需要企业有什么样的文化和理念，促进业务和目标的实现，另外企业文化在早期的企业里很大程度是老板的文化，因此，理想的情况来说，企业文化的提炼就是老板文化的提炼，从上而下，员工只要明白和执行即可。
那么现实中，大部分的企业，从其成立开始，没有很好的战略，也没有很好的文化的提炼。企业就这么生存着，发展着，在这个企业里，多少有一些组织思维和行为的特点，但可能也不是很明显或怎么样，那么这个时候，如果要做企业文化的建设，企业文化的提炼和梳理，就要从上而下，和从下而上两个方面来开展。
从上而下的提炼梳理企业文化，实际上也是提炼和梳理企业战略的过程。重新明确企业要做什么，怎么做，怎么样的文化能帮助战略更好的实现。比如大部分的IT企业，企业文化里都有创新的文化，就是因为企业就是靠创新吃饭的，产品也好，服务也好，商业模式也好，不创新，就活不下去。
那么从下而上呢，就是要从企业经营的过程中，从管理体系和员工思维、行为中去提炼和梳理一些约定习俗的，为大家所认同的，为组织所共同认为有利的。好的文化，比如中国传统的文化，有礼义廉耻的文化，有孝的文化，为民众接受和执行，企业其实也是如此。
那么就是通过很多的形式，如开会，收集，访谈等梳理企业文化。
从上而下，从下而上，再进行统一的整理，如果规范一些，可以从企业使命、愿景、价值观、理念等，一一文字明确并落地。
同时，我认为，人力资源最高负责人，在企业文化建设，或企业文化提炼梳理工作中起什么角色，这个因企业和因人而异，企业主对人力资源的定位，和该人力资源负责人本身的能力决定在这项工作中的角色。能力强的老板信任的，就负责，不然就参与。
企业文化建设的首要工作在于提炼和梳理真正的企业文化，而企业文化建设的关键，在于企业文化建设成为真正的企业文化，也就是说企业文化如何落地，我以前的观点就是文化通过管理体系落地，管理体系制度流程等，对于员工来说管理体系是思维和行为的指挥棒，只有制订符合企业文化的管理体系，并强有力的执行管理体系，才能将企业文化很好的贯彻推行，长此以往，在组织中真正形成和落地。
那前些天，和一位企业文化咨询公司的顾问交流，他说了16字，我觉得比我之前的观点更精炼系统。企业文化的关键16字：物化于景、固化于制、外化于行、内化于心
做好了这个16字方针，我想企业文化建设和实施也就能做的很好了。
补充下，我一开始为什么说企业文化和人力资源管理工作有关系，其实从上面企业文化建设和实施要落地要固化于制，要体现在管理体系上面，就能看出来。我们人力资源管理体系，做绩效也好，做薪酬也好，实际上都有一些工作导向的，这个导向，实际上也体现了公司的企业文化，是按学历拿薪水，还是按能力那薪水，还是按业绩那薪水，这个制度就体现了企业文化。
5. 16字总结很精辟。对于老板来说，企业文化来得比较虚，不一定看得见，但是很重要，相对来说，企业的运营是实实在在的事情。人力资源的工作，不仅要做企业文化，还要抓企业运营，企业文化和企业运营是什么样的关系，HR又如何在企业的运营中产生作用呢，谢谢？
这个问题，我上面的补充的内容其实有体现到，企业文化和人力资源运营的关系，是一个指导和被指导的关系。因为战略决定文化，或者文化和战略相辅相成，而企业的运营，人力资源的运营的工作，都是为战略服务的，其实也就是为文化服务的。刚才我觉得薪酬管理的例子，在一家企业里，薪酬给薪的导向，是按能力，还是只看结果，还是都看，还是仅看资历和职称，其实就反映了一个企业的文化。
至于HR在企业整体运营中的作用，实际上是企业战略分解到人力资源工作战略，并人力资源工作具体开展落实的问题。一句话，人力资源的职能和作用，就是为企业整体战略的达成提供综合的人力资源解决方案。
6. 曾经有位HR的前辈说，他的老板（董事长）给他的定位就四个字“人才人心”，这让他想了很久，为什么老板会给他这样的定位。假如作为人力资源负责人，老板给到这样的定位，老板真正想要的可能是什么，呵呵？
我是这么理解人才人心的，从字面意思看，人才是指人的工作能力，人心是指人的工作态度和意愿。那么人才人心，就是要求人力资源承担起企业人才团队的建设打造和管理的工作，这个人才团队，能力要强，还要好用，能和企业一起奋斗，德才兼备。杰克韦尔奇说过，有三种人，一种是能力强，文化符合，这种人要使劲的用，给予强力支持。一种是文化符合，能力差点，就要着重培养，提升能力。还有第三种，是能力很强，但文化冲突，这种人要及早出局，因为文化冲突的人会给企业的发展带来负面影响。企业需要文化一致，目标一致的团队。我个人理解这个老板说的人才人心可能也就是这个意思吧。
7. 企业文化，战略，运营，对于一个资深的HR来说，都是必要的能力和素质，而对于企业有了战略，如何实现，需要适合的人力资源管控体系，对于中小发展中的企业，如何设计适合的人力资源管控体系，俞总能否分享下，谢谢？
我的理解，一家企业无论战略是否清晰，人力资源该做的事情都还是要做的，人力资源管理体系都是要建的，当然，战略的方向决定了人力资源管控体系的方向。这几年，我感觉中小企业尤其是创业或发展时期中，在人力资源方面遇到不少的难题。
1) 由于企业自身的实力还不是很强，企业品牌还不是很大，薪酬支付能力不是很强，导致招人难；
2) 由于企业（大部分）在业务市场上并没有很突出的核心竞争力的优势，导致业务开拓发展有难度，工作的压力和强度会比较大，以及企业发展阶段决定的管理体系不够完善，使企业留人比较难，员工流失率比较高；
3) 由于企业管理体系不够完善，比如人才培养，职业发展，在中小发展期的企业里，人才的成长，其实往往是放羊式的，说的好听点就是相马不如赛马，是靠员工自己顽强生长发展的，而系统上员工能力提升比较慢，工作效率和价值产出也不够大。
因此，人力资源管控体系的设计和建设，就是要这对企业经营和发展的现状，尽力去解决以上的这些问题。
在人力资源层面提供综合的解决方案，支持企业业务的发展，这个综合的人力资源解决方案，就是包括给企业提供多少人，什么样的人。这些人工作态度、工作产出是怎么样等等。那么我了解的通常中小发展中的企业来说，企业的整体平台不是特别好，吸引人的能力不够强，从人力资源管理角度来说，这个家是不好当的。
招人来说，可能从小培养的会比从外面市场上找，拿来即用的更保险，从应届生开始培养，或者在招聘的时候，要找合适的人，尤其是在文化和彼此的目标方面，找一致的人，不找不合适有冲突的人。
其次，尽量的打造员工培养或职业发展路径体系，自己培养人，让员工在企业里有好的职业发展成长机会，至少阶段性。那我们公司来说，我10年加入新中大的时候，老板问我的第一个问题就是：阿里前两年从我们公司挖了10个项目经理过去，薪水翻倍，你说怎么办？我是这么回答的：我们要从两个角度来看这个问题。
1、阿里挖我们的人，至少表示我们的人能力是被市场认可的，从某个角度来说，这是对我们公司的认可，是好事；
2、公司整体实力没法和阿里这样的企业竞争，或没办法在这种情况下留住员工之前，我们只有做好内部的人才培养，挖一个，我继续培养一个，挖一个，我再继续培养一个，等有一天，我们实力强了，我们再去别的公司尝尝挖别人墙角的快感。
第三、用人方面来说，确实需要更加开放一些，公平一些的管理体系，按照能力和业绩说话，给予员工机会和平台发挥能力，在能够提供的范围内给予员工更多的人文关怀，让员工在公司能有归属感和较高的满意度。
我前面说的，要留住一个员工，有三个方面，一个是物质方面，即高薪水，而是能学到东西，能力提升，三是有职业发展机会，职位和层面的提升，三者至少满足一样，或两样。在中小企业里，要全员满足高薪水，难度很大，那么是不是对核心骨干员工采取高薪水，并其他方面支持，对于一般员工采取薪水跟随的策略即可，但在学习培养职业发展人文关怀方面都做一些事情。
8. 人才的培育是企业长期的责任和必然的要求。随着第三次工业革命和互联网的发展，时代的变革越来越快，有人说“未来的十年是属于人力资源真正起到核心重要的十年”，姑且不管这样的论点是否正确，起码从侧面反映了企业对于人力资源管理的真正期望和需求。但，目前众多的中小企业中的HR经理和主管们，远没有实现应有的价值和得到应有的尊重，对于HR经理和主管们，现在主要的困惑有哪些，出路又在哪里，谢谢？
我觉得人力资源工作确实越来越多的受到企业的重视，当然，不同的企业，企业的不同阶段，这个重视程度也不一样。通常来说，对人的依赖程度越大的企业，对人力资源工作定位也越高，比如IT互联网等行业，对人的依赖程度比较低的企业，对人力资源定位也较低，比如传统的生产制造型企业。我有一个在生产制造型企业的同行说，他们的工作主要是1、招工人，2、处理劳动纠纷，3、处理工伤。
我认为，5年前，人力资源工作的矛盾是企业对人力资源定位的偏低和人力资源从业者自我高定位之间的矛盾，就是英雄无用武之地的感觉。那么现在呢，我感觉矛盾已经变成了企业逐渐对人力资源工作的角色和定位的提高和人力资源工作者自身能力冲突之间的矛盾。也就是说老板要求高了，我们有没有能力做到老板要求的，这就是矛盾和困惑。
实现应有的价值，得到应有的尊重，一方面受到企业行业和发展阶段的制约，所以对于某些同行来说，可能树挪死人挪活，去找一个对人力资源要求更高，能有活干的地方可能更好。另一方面是要不断提升老板的认识，要让老板们知道人力资源能帮他们干更多的活，产生更大的价值，这个有的是老板主动在企业发展过程中有的认识，也有需要靠我们自己打铁也要自身硬。如果我们在和老板合作的过程中，能让老板看到能力和价值，我想老板对HR的定位也会相应提高的。
我以前说过人力资源总监要具备三个能力：
1、有高度
2、懂业务
3、能务实
就不展开了，大概就是这个意思吧，懂业务开展的工作才是公司真正需要的，而不是自作自画，而有高度和能务实缺一不可，既能站在比较高的层面理解工作，又能有利的执行和落地。
9. 最后一个问题，之后就交给各位自由交流了。几年前，经常有人会说企业就是人，无人则止，那时没有很强烈的感受，而今天，这种感受更为强烈，企业的竞争力最为核心的是人，由人而产生的价值等。每一个企业，其人力资源的最高统帅，通常也称为CHO，或者人力资源总监等，对一个企业来说，就是至关重要的，同样的，目前众多发展中的中小企业的人力资源的最高统帅也罕有达到了老板的要求的，对于人力资源的统帅们，他们目前的主要困惑有哪些，出路又在哪里，谢谢？
呵呵，我想思路上和前面经理和主管们其实是一样的，不同层面（老板、总监、经理、员工）的工作职能的不同为：
老板定方向（或者CHO），总监参与
总监依据方向定规划，经理参与
经理定计划，总监指导，员工参与
员工执行，经理指导监督
因此，作为企业人力资源负责人，他需要清楚自己的定位，即是方向的参与者和规划的制定者，以及具体工作推动的指挥官。什么战略的参与，业务的伙伴，管理变革的推动者等等。
那么，请问我们能做到这个定位和角色吗？
我想如果我们有能力做好这个定位，老板一般来说，还是会让我们实现这个定位和角色的，所以主要还是要提升我们自身的能力，有高度，懂业务，能务实。同时比较关键的一点，属于企业经营班子成员，核心管理层，对老板的忠诚，让老板信得过这一点也是很重要的。
