作者:CHO记者 蒋艳辉 2012年05月号

HR要支持业务，而每天做的事情又是支持员工或者支持组织的，这两方面总是分开的。我们只有找到中间的连接，才能够把事情做好。

常扬，阿里巴巴人力资源副总裁，本刊2010年6月号在《不当经理当教练》一文中曾有报道。

        从北大天体物理系改行做HR，常扬要算是人力资源行业中，比较特别的一位。在和他的访谈中，明显感觉他的逻辑思维能力超越其他诸多HR。但是必须承认，他是一位很好的访谈对象，和一些理工科出身的人一样，常扬喜欢谈1、2、3、4，但是更特别的是，他还喜欢谈“温度”。在交谈中，他也总会首先肯定你的观点，真诚的说“对”，再阐述自己更为具体的解释。我们相信，优秀的HR正是这种乐于与人沟通，乐于分享和喜欢帮助别人的人。

        从诺基亚到宜家家居、贝尔罗斯，再到如今的阿里巴巴，常扬的涉猎行业很广，每次改变，他也总会有自己的理由。而如今的他也将自己的工作地点从北京转战到了杭州，从外企到民企，在常扬看来绝非“下嫁”，因为他眼中的阿里巴巴也已经成为一家管理相对成熟，而且趋于国际化的大型企业，最关键的是，这里有难得的创业精神。

        他对自己职业转换的总结是：人生很短，需要挑战、需要尝试、需要学习。

        回顾自己的HR工作经历，常扬认为，理清人力资源的定位主要有3点，第一是HR究竟能在业务和组织中起到怎样的作用；第二，HR对自己来说意味着什么；第三，做HR的人需要有怎样的素质。

       从第一点看，成为HR的战略合作伙伴，首先需要有业务的眼光。尤其是成为HR负责人的管理者，必须站在组织的角度去看待HR，而不是将自己拘泥于HR部门内部。也就是说，HR首先站位要高。

       常扬表示，“HR要成为一个大写的‘A’，‘A’有两个长边，其中的一边是业务的要求，而将这些落实到HR中，会有不同层次的问题。最高点是组织要做这个业务的根本目的是什么。这下面是组织为达到长远的愿景，最近一两年的目标。再向下是组织要具备怎样的能力达成目标。之后是HR需要建立怎样的系统、流程和工作方法让合适的人去做事情。”

       但是H R如果只是从业务的角度开展工作也是不够全面的，而‘A’的另外一边则是一些软技能，比如企业文化建设、员工激励、晋升、企业中的内部互动等等，这也是HR工作的“暗线”。要让这些软工作能够切实匹配到业务角度上去，从而达成组织的目标。“这两条线合起来才能够回答组织向何处去，以及怎样去的问题。”常扬解释说。

       但是，这些还不够，常扬认为HR也要做一些“似业务而非业务，似人事而非人事”的工作。就员工激励来说，HR要和业务结合起来，首先需要将业务的重点拎出来，并放大为员工真正需要具备的技能，从而找到HR工作的对接口和突破口。这也正是‘A’中间的横线。

在阿里巴巴这样的互联网企业，业务重点之一就是对用户体验的关注，而员工需要具备良好的创新能力才能够不断提升用户满意度。HR要做的就是将两者有机结合在一起，努力挖掘创新人才，创造有利于创新的工作氛围。

       但换句话说，HR也不能因为业务的需求很多，就在两者中间搭建过多的线，只有将业务重点提出来，才能够将事情做扎实。“HR今天说要支持业务，而每天做的事情又是支持员工或者支持组织的，这两方面总是分开的，只有找到中间的连接，才能够把事情做好。所以我总是说，HR要将自己放在一个大局中，有很好的视野，但是做事情也要踏实，每年重点做几件事情，才会让这个A很有力量。”常扬强调。

        事实上，常扬也意识到，无论如何，HR和业务的个性特点和工作思维方式还是迥异的。HR要成为业务合作伙伴，不能总是和业务部门拼分析和解决问题的能力。HR的不同是，在理性的同时也具备感性，要能够乐见别人的成功，也愿意真正去帮助别人成功，最重要的是有能力帮助别人成功，这才是HR的价值所在。

       “HR要有血有肉，要愿意帮助他人，只要这和HR内心的价值观是统一的，他就会工作的很开心。如果总是很拧巴，最好还是考虑新的转型。”常扬说。