三月之初，渐感暖意，在青啤大厦我们有幸采访到了青岛啤酒副总裁姜宏女士，姜总逻辑严密，见解独到，就人才如何保留等相关问题回答了记者的提问。

记者：这个时代是否可以这样归纳，这是一个信息化技术飞速发展的全球化时代，又是一个思想多元化和个性张扬的时代，在这个背景下，人才作用被放大，人才的全球性和区域性流动增强，同时，人才管理难度加大， 我想问您，作为分管人力资源的领导，您现在是否思索人才保留方面的内容比以前增多？主要侧重于哪方面的集团政策？这方面有令您纠结的事情吗？

姜总：人才保留是企业永恒的主题。在现在的背景下，更应引起各方面的重视，青岛啤酒从十年前成立人力资源管理总部以来，一直都在关注人才的选用育留，对内广造，对外广招，把外部优秀人才吸纳进来。在吸引与保留人才方面，靠的是机制，而非人制。青岛啤酒人力资源管理使命是“以机制激活人力资源，营造和谐发展氛围，为员工创造快乐。”用简单的话，就是为人才搭平台、建机制、造环境。

当前对于我而言最纠结的事情就是人才培养速度跟不上企业的发展速度，青啤每年都有很多新建工厂、新开拓的市场，人才培养需要加速。

记者：人才保留方面，我们企业主要有哪些好的做法和经验？在人才保留方面，您认为企业投入多少是合适的？

姜总：在青啤建立了以能力为导向的用人机制、以业绩为导向的激励机制，形成了“激励金字塔”模型，就是以薪酬激励为基础，以职业发展激励为动力，以情感激励为纽带，以文化激励为核心。在人才保留方面，我觉得最高层面是文化，文化氛围是人才生长的关键，让人才认同企业价值观、使命感和文化，员工才愿意在企业中工作。通俗的讲就是好人酿好酒，合适的人干合适的事。在用人上：学历为资格、能力为标准、发展看业绩、淘汰凭依据。用人不论出处，实施基层（市场、工厂）人才培养、区域人才共享、总部人才集聚，优秀人才统一纳入人才库，用文化影响员工，激励员工。青啤这么多年的人才流失率不高，就在于我们有很好的激励机制。青啤2011年设立了员工关爱基金，旨在帮助因大病、重病而陷入困境的员工，缓解员工在工作、生活中遇到的困难，实践青啤公司“为生活创造快乐”的使命，基金主要来源是青啤公司捐赠和公司内部员工自愿捐助。每到生日的时候，总裁都会给中层员工贺卡，大家在这个氛围下，用情感凝聚人心。另外，青啤建立了员工岗位公开选择机制，双重职业发展通道、内部岗位轮换、多元化薪酬激励等方面也有很多政策，让员工快乐工作，幸福生活。

对人才的投入一定要舍得，畅通人才培养机制，现在的投入就是对未来的投入。我们与清华大学等高校开展了在职研究生班、金★资格班等，加大后备人才的储备培养；定期分批到国外高校或研究机构去深造、交流。

记者：近年来，包括跨国公司在内的许多知名企业都在谈论人力资源如何成为企业的战略伙伴角色，您是如何看待这一问题的？您希望人力资源部在人才保留方面做哪些工作？尤其抓哪些重点？

姜总：人力资源部门要成为企业的战略伙伴，一定要有前瞻性，对战略的敏感性，还要有快速反应机制。人力资源部门的考核指标也是与经营指标相挂钩的，而非全是一些专业性指标。青啤人力资源管理一直“随变革而动，与战略同行”，在这10年的发展过程中，先后经历了从人事管理到人力资源管理转变，到人力资源运营、战略性人力资源管理、人才管理等几个阶段，每一次转型，一定是基于战略、基于业务。

记者：您认为在人才保留方面，业务部门的职责是什么？ 

姜总：在人才保留方面，业务部门是关键。业务部门的直接负责者就是直线经理，对员工的关爱、信任、绩效辅导、激励、成长都是由直线经理负责。经理不愿意授权，员工在这个部门就没有机会，这样对人才保留也会产生不好的影响。我们有相应的部门评价，如员工快乐指数、满意度、凝聚力等方面进行考评。我们提出，“人才培养是责任，人才输出是荣誉，人才成长是成就”；我们倡导“人才是用出来的，人才是练出来的，人才是激励出来的”；培养人才、保留人才是每一个管理者，也就是直线经理或业务部门的职责之一。人才培养积分、人才流失率也是人才保留方面的关注指标。

记者：您如何看待当前的国内外经济形势？在这个背景下，企业压力增大，部分优秀的核心人才可能会有流动，您认为应该采取怎样的措施保留他们？

姜总：当前国内国际形势复杂，带有很大的不确定性，青岛啤酒从08金融危机以来，做好了过长冬的准备，练好内功，所以青啤公司的业绩一直处于快速增长的态势中。哥伦比亚大学商学院教授塔•甘瑟•麦克格莱斯发表在《哈佛商业评论》上的一份研究成果显示，他在全球选择了4793 家市值在10亿美元以上的上市企业作为调查样本，用十年和5%的年均收入增长率为条件进行筛选。结果发现，十年来每年都能实现净收入增长至少5%的只有10家。青岛啤酒是这10 家公司中惟一来自中国的企业，也是唯一一家超过百年的企业，这足以说明我们所做的一切准备和努力。当然公司业绩增长不只是企业受益，我们非常关注员工分享企业发展成果，让员工也成为企业快速发展的受益者。

记者：在竞争激烈的人才市场上，雇主品牌形象的塑造与宣传受到企业相当程度的关注，并成为企业人才战略的重要组成部分，从而赢得未来的人才竞争优势。那么，作为连续几次被评为全国最佳雇主品牌的极少数国内公司，我们采取了哪些措施来打造卓越的雇主品牌？

姜总：公司连续几年被相关机构评选为中国最佳雇主企业，我们也感到特别荣幸。我们从04年就开始着力打造具有国际影响力的雇主品牌，在全球范围内吸纳人才，为员工创造适合生长发展的环境。文化氛围是企业发展的土壤，同时也是人才成长的土壤。认同公司价值观，并在薪酬、福利、发展空间等方面让员工最大限度满意，员工就会在工作中产生归属感、形成凝聚力，愿意在企业中工作。因此这些年一直受到职场人的关注。

记者：您认为，一位卓越的人力资源经理人需要具备哪些素质，人力资源管理者可以通过哪些途径来提升个人的能力，更快地打通职业发展通道？

姜总： 人力资源管理者日常围绕着员工的人事信息、薪酬、绩效、发展等工作，与别的岗位管理事或物不同，因此：1、要有较高的职业素养，尤其是在职业道德方面显得尤为重要。对于青啤公司而言，我们倡导HR从业者先做人，再做事。要用亲情、激情、热情、感情来对待自己的职业和工作。2、在公平、公正、公开性方面对人力资源从业者要求较高，在处理问题、对待问题上，要坚持原则，对事不对人。3、要有逆向思维能力，不断反思，逆向考虑。4、具备很强的沟通能力、协调能力。5、考虑问题时的换位思考能力。6、解决问题与分析问题的能力。

记者：现在都在谈论80、90后群体的管理问题，对于今天个性鲜明、吃苦耐劳差的年轻人，如何做好他们的管理工作，使用好他们，您有什么好的建议？

姜总：看我们站在什么角度和眼光看待他们，我认为：80后、90后是中国未来的希望，他们一点也不差。在青啤，80后在市场上有许多大区经理。他们有很多优势，有激情、有活力、上进心强，学习力强，信息化程度高，具有很强的接受新事物的能力，每个时代的年轻人都有个性，不要妄加指责，这是规律，一代更比一代强。80后的特殊性是中国第一代独生子女，长江后浪推前浪，对80后、90后要多加鼓励、引导，多营造氛围，创造环境，我们的80/90后必将成为支撑中国发展的一代人。

记者：作为一名从基层一线成长起来，且从事过多种工作岗位的管理者，您对于从事人力资源管理的年轻群体，您将寄予什么样的期望或忠告？ 

１、首先要了解你所在的行业与企业，了解企业的经营，了解业务部门的需求，否则ＨＲ会越做越窄。

２、要具备较强的学习力和创造力。现代社会知识更新快速，必须拥有持续的学习力。

３、先做好人，再做好事。

４、踏踏实实从基础做起，做一个专家型的人力资源管理者。