人力资源管理价值链

文/邓振怀

题记：阳光散落在窗台上，徐徐凉风吹来一丝秋意，听着“静的要睡着的时光”电台的音乐，愉悦到骨头里的心情让我想起，这是我最喜爱的初秋午后。

        这半年多，部门内部一个一个模块的进行理论分享和学习，在此过程中，不断思考人力资源管理的外延和内涵，同时也在反省自己的人力资源水平。收获颇多，在此将一些零散的想法做个记录，以备后查。

        战略人力资源管理是人力资源从业者经常提到的一个词，也是每一个人力资源从业者的目标。在推敲许久之后，总觉得这个词如此虚无，从理论到实践的距离实在太远，又或者说知易行难。一个个理论和工具，在运用的过程需要考虑的变量太多。人力资源管理工作最大的成效是“润物细无声”，但在实践中却多是“忽如一夜春风来”，而人力资源部门还要让所有人顺其自然的适应这样突兀的感觉。面对这样的困惑，不得不回到源头思考人力资资源管理。

人力资源管理发展大趋势

        回顾管理的发展，能够清晰的看到各职能成长轨迹。产量限制盈利的大背景下，泰勒理论出现，带来了生产部门的崛起；供过于求的市场状况，推动了市场营销在企业的发展；而资本不断介入企业管理，促使了财务职能的发展。

        对比人力资源管理，能够很明显看到，只有当人的供求关系发生转变的情况下，人力资源管理才有可能在企业中大幅度发展。在欧美国家，这个转变大趋势的出现，是在信息化浪潮之后，人力资本化，导致劳动力供求关系出现结构化的转变，人力资源管理开始登上企业管理的舞台。回头看看中国的劳动力供给，个人以为是从长期的供求结构性错位开始，到“民工荒”，再加上产业升级的大背景，劳动力供给市场由过去的供大于求转变为供不应求。现在应该是人力资源管理在中国登上历史舞台的时刻了。

作为职能部门的人力资源管理

        在企业中，人力资源管理部门不属于业务部门，和财务部门类似，属于辅助部门。什么叫辅助部门呢？在企业价值链中，辅助部门是针对某一项横跨企业所有部门的事项进行管理，比如财务部门管的是钱，而人力资源部门的管理对象是人。

        和其他辅助部门相比，人力资源管理部门管理的不是冷冰冰的物品，而是许许多多的个性不同的人，这就注定了人力资源部门患得患失的小妾地位。人力资源部门发展往往走向两个极端：要不成为权力中心，上演金枝欲孽的戏码，便如政府部门的组织部；要不成为事务终端，谁都是爷，见谁都点头哈腰。出现这种变态的情况，根源在于对人力资源部门存在价值的认定。

        要正确对待作为职能部门的人力资源管理，也要从一个极端走向另一个极端，片面的认为：权利中心或者事务终端都是不对的。这里我们可以参考日资企业的管理（钓鱼岛当然是中国的）——我们往往更容易接受欧美的人力资源管理理论，日式管理的人力资源管理，更多的内涵在于建立合理的人力资源管理生态系统，促使人力资源管理融入到每一个业务部门，而人力资源管理部门则成为偏事务性的部门。关键在于对达成企业目标的价值。

从企业管理角度看待人力资源管理

        企业的目标是盈利，不同企业的差别在与时间长度，而各部门对于企业的价值在与对盈利的贡献。可以先看看企业价值链：

        从企业本身来讲，产品/服务作为利润实现的载体，而价值链的主体便是产品/服务流转的常规流程。从采购原材料到生产产品，再到输送产品，再到销售产品，最后是售后服务。或许我们可以对照企业价值链，倒推作为人力资源管理的价值问题。

        首先，人力资源管理的价值是什么？管理的主体是人，是从事企业活动的人。简单说，人力资源管理的价值在于企业人力资源的合理配置，使企业高效的运作，以实现企业目标。具体来说，人力资源的供应、发展、状态等方面能够满足现在和未来企业的需要。

        其次，人力资源部门与业务部门是什么关系？在企业中是什么定位？企业不同，很难下定论，个人倾向于顾问、伙伴的关系。

        最后，如何实现人力资源的价值？理论上有许多的人力资源管理理论，我想抛开这些，将人力资源管理当做一个运营的企业，参照企业价值链，结合人力资源理论和实践，做些可能性的思考。

人力资源管理价值链

        将人力作为产品，从规划到招聘，从培训到薪酬绩效，最后到员工关系，参考下图对比，会发现和企业价值链如此相近。

        对比两张价值链图，对战略人力资源管理思考如下：

        1、第一张企业价值链，注重的是产品生产出来的流程，更多的运用在制造业企业。从这个角度思考，如果仅仅将人力资源管理的价值定位为人力供应部门，也就是现在很多公司疲劳招聘的真实写照。再往前推进一点，制造业企业强调的是权力，和亲力亲为的推动。如果将人力资源部门定位于此，人力资源部门将成为吃力不讨好的部门，方案一大堆却没有什么效果，可以叫做“花架子式人力资源管理”。具体做好下面会提到。

        2、我们常规的企业战略，在人力资源管理的价值链中主要体现在人力资源规划模块。这部分完成之后，后面的环节最主要的工作是执行，而不是战略。在做人力资源规划时，可以参考许多战略规划的工具——这类工具会比人力资源工具更多更有效，比如环境分析、生命周期模型、五力分析模型、SWOT、竞争战略等等。

        3、供给环节，包含了常规企业价值链的采购-制造-物流-销售这四个环节，而对于人力资源管理的价值链来说，包含招聘与配置、培训。我们经常说招聘就是销售，还原招聘本来摸样，应该更像采购，但为什么会说现在的工作更像销售呢？因为市场已经从供过于求转为供不应求，此时的采购不再是大爷，必然要去竞争，有竞争就要用到销售的工具。因此在现阶段来讲，供给整个环节需要极强的营销思维。招聘是对外的营销，配置和培训是对内的营销。在分析时，可以运用4P、品牌推广等方法。

        4、维护环节，主要是保证现有的人员情况下，对效率的维护。这个与产品销售之后的售后服务相似。在人力资源管理价值链中，涉及的都是与激励相关的模块，包括薪酬、绩效、员工关系。像关注客户一样关注人，像客服一样建立专门的渠道，像建立会员体系一样建立员工激励体系。

        5、升级环节，这个更像IT企业，购买软件之后，后续还有升级续费的部分。其实这部分是人力资源管理价值链的重中之重，因为前期的“供给”费用是沉没成本，而“升级续费”属于高价值部分，是提高价值链数量级的关键。具体包括培训、配置。

        6、高效价值链。人力资源部门核心在搭建体系，内外部系统。在供给环节，可以建立像流水线一样的系统，而在维护和升级环节重点应该在于生态系统的建设，促使各个业务部门主动推动人力资源管理在本部门的实施，而不是做成“花架子式人力资源管理”。

人力资源管理实践

        理论到实践是模型变量的调试过程，也是对现实限制条件的适应过程。作为实践的人力资源管理，不能忽略限制性条件：

        1、企业本身、行业现状等背景，主要影响战略方向，实践中主要在人力资源规划中规避。本质上讲，人力资源规划需要除了常规内容外，更多的是方向、原则，指导其他模块工作的开展，避免到时候再重复对限制条件的分析。

        2、财务限制，一个是总额，另一个是衡量效率的投入产出比。

        3、管理水平高低，系统的完善程度。

        面对限制性条件，要从四个方面入手调试解决：

        1、系统思维，全面的思考人力资源管理，思维决定了人力资源管理的高度，价值链是一个可以解决的工具。

        2、做好人事管理——所谓人事管理是指各个模块的基础性工作，高楼万丈平地起，所有的战略人力资源管理都是基于人事管理。

        3、作为企业与员工的桥梁，做好员工关系（劳动关系+企业文化=员工关系）。员工关系的好坏决定了人力资源工作的丰满程度。

        4、细节入手，许多人力资源工作并不需要如何花钱，却能够很好的提升人力资源管理的高度。用心在细节。

        作为一名人力资源管理从业者，自入行起，就在思考两个问题：道术之间如何知行合一？自己水平究竟如何？又想起所谓“试错是一种成长”，便有了这样一篇不伦不类的东西，就算是自己在道与术之间游走的过程吧。而这个过程也是自我问题暴露的过程，至少知道自己缺少的是什么。

        我有一个梦想，人力资源的供给如同流水线，维护和升级如同打游戏，而且能够前瞻性的应对企业变化。