孟子曰：“以力假仁者霸，以德行仁者王”。“霸道”与“王道”的差别在于前者以力，而后者以“德”、“仁”为主治政。“伎俩”是贬义词，多形容人卑鄙的计策手段，与孔孟之道背道而驰，因此本文题目使用"伎俩"的目的是见仁见智，欢迎大家批评交流。

 吴起、管仲、商鞅、韩非等都是法家和霸术的先哲和代表人物，孔子曾赞誉管仲的功绩说：“管仲辅佐齐桓公，称霸诸侯，挽救周室，使百姓享受恩惠直到现在。若是没有管仲，我们大概都要披散头发、左开衣襟，成为夷狄统治下的民众了。”

本文的特定环境是初期实行绩效管理的民营企业。一般情况下，这类企业初期对于数据都不是很重视，效率不是很高。高层管理人员或者老板为了企业快速发展或者提升效率引进绩效管理体系，对绩效管理报有很高的期望，认为是神丹妙药。于是乎，老板准备请或者认定一高人，颇有当年刘皇叔三顾茅庐之意，希望能够匡扶汉室，建不世之功。本文就开始正式登场了。

一、彻夜长谈，与老板建立思想上的高度统一。

 历史上大凡在这种情况下，都是君臣相见恨晚，彻夜长谈。比如

周文王和姜太公，秦孝公和商鞅，刘皇叔和诸葛亮。好像最短时间基本都在24小时以上，如果我没记错的话基本都是三天三夜72小时。我们也要类似，在以下程序开始之前，一定要让老大搞搞清楚，丑话说在前面，避免以后麻烦。个人认为，第一也是最重要的就是要告诉老板期望值千万别太高，绩效是一个长期的过程，不是咱哥俩就能搞定的。第二要让他明白可能出现的后果，就是短期内和他的想法有偏差是正常的，哥们不是神仙，没法搞到完全公平。第三，要让老大明白，可能有时候要杀点功臣之类的，心里要有准备。通过以上三点，观察一下老板的决心，先给老板做个结构化面试。沟通不了的或者感觉不够坚决的，千万别和他玩，因为你要尽快见到效果，哥们是在冒着危险搞啊，可能身败名裂啊。古人讲：“士为知己者死。”感觉不是知己的，可要慎重。

二、南门立杆，信赏必罚

召开启动会，一定要说明，一开始只是相对的公平，什么叫相对公平呢？就是证据，所有证据必须以记录为准，没有记录的视为没有证据，不与考核。在这里，商鞅变法最重要的两条要用上—南门立杆；赏罚必信。要找到做的好的部门，给予奖励。赏罚必信，要破除“刑不上大夫”的特权，对于元老功臣，要老大出面（彻夜长谈的效果显现出来了，注意不能打击报复），按规定进行惩罚（应该是奖罚，但是惩罚的概率应该高点）。经过一段时间的铁血手段，让大家认识到证据记录的重要性，并形成习惯。

三、本部门的绩效指标尽量让其他部门考核

这个道理大家都明白，经过上面的一系列可以说是畸形的公平（因为在以上程序中，业绩好的不一定绩效等级高，只有记录和业绩都好的才可能等级高），可能会出现两个极端：第一，就是毫无斗志，随他去吧；第二，可能是拼命地找别的部门的扣分项，使自己的名次提高；当然还有一种，适应不了，一走了之，在此不予讨论。现在要做的是发动群众斗群众，让大家尽量适应第二种类型。

四、找准平衡，控制过程。

经过上面一番折腾，有可能会感觉鸡飞狗跳，一塌糊涂。这就需要在操作的时候找准平衡，不能让大家都在想办法找别人的毛病，看不到自己的问题，这里面有很多方法，不予赘述。总之，作为游戏的制定者一定要把控游戏正常运转。绩效初期注重的是结果，但是一定要加上过程控制，这里推荐戴明的PDCA法则。对于一些细小项目，要当天公布，按月累计，激发相关人员的好胜之心、廉耻之心。当然，也要适当的搞点活动，活跃气氛，避免公司之内血雨腥风、勾心斗角。

第五、急流勇退，明哲保身

古人云：“木秀于林，风必摧之”。一般情况下，主导绩效的人力资源部也会参与考核。在考核的初期，因为职能或者各种原因，人力资源部的绩效得分可能比较高。在这里，千万注意，人力资源部无论如何不可以得A。要告诉自己的兄弟，为了大局，要有忍辱负重，牺牲自我的精神。

第六、提高修养，百毒不侵

    “其身正，不令则行；其身不正，虽令不从。”在这里，作为HR的最高负责人一定要注意，做个坚强的共产主义战士，千万不要沾染上资本主义的恶习，授人以柄。呵呵

作为山东人，骨子里还是推崇儒家的仁爱思想的，经过半年或者一年的运转后，当制度形成习惯，个人感觉要“以德行仁者王”了。可以巩固成果，树立王道，建企业文化，扬浩然正气。

    个人偏见，请各位同行指正。