松下幸之助有句名言“出产品之前出人才”。而培养人才又离不开设计符合公司和人力资源战略的培训项目。到底该如何设计一个有效的培训项目了？

  首先，根据年度培训需求调查的结果，我们应该辨别哪些需求是不能通过一次课程满足，而需要通过开展培训项目来寻找解决方案。比如在与业务部门经理面谈时，有这样的反馈；每年到了公司业务旺季的时候，需要大量的技术员，但是人才市场招聘周期长，供不应求，很难满足业务的需要。显而易见，培养一个技术员不是通过一次课程就能达到目的，而是需要较长的时间通过一个培训项目来解决。这个时候，我们应考虑设计一个培训项目来解决该业务部门的难题。

  其次，为了获得管理层的支持，我们需要起草培训项目计划书，包括该培训项目的背景，目的，培训对象，总体计划，预算，收益等。重点说明该项目投入的资源能给公司带来多大的回报。得到上级和管理层的批准后，马上着手成立培训项目委员会。还是以技术精英培训项目为例，涉及到设备工程部，制造工程部，测试部，品质部对人才的需要。这几个部门的经理以及招聘部属于利益相关部门。如果内部培养的技术员能够满足业务高峰期的职位空缺，就可以极大得减少人员紧张造成的工作延误。同时技术精英从内部普通员工提升起来，可以提高员工的士气。而且对人力资源招聘模块而言，也可以减轻他们的招聘压力，为公司节省外招成本。因此，每个利益部门经理至少要派出一位代表加入委员会，参与培训项目课程的开发和设计。为了保证该项目顺利进行，在项目开始前各利益部门经理要承诺所派代表要全程参与，原则上不接收退出。

  再次，培训项目设计团队组建后，需经过开会讨论定下各工程部门的技能矩阵初稿，经过多次讨论后定稿。定义出哪些为必修课，哪些为选修课。必修课程是学员必须要完成的课程。同时，还要定义出通过该培训项目的评估方式，比如考试，上级操作，学员直接上司评估等。为了保证项目成员开发的课件是符合要求和标准的，需要对他们提前进行指导和培训。各部门设计人员分配开发任务后，需要严格按照课件设计说明书和统一模板来开发。在设计课程阶段，培训项目leader要控制课程开发的进度，提醒设计人员如期完成初稿。通过多次会议讨论，确定最终的课件和测试题。

  接下来就是该培训项目的具体执行。比如学员名单收集，培训计划制定，单一课程的跟踪和效果评估等。经过系统培训层层筛选，最终通过该培训项目的学员立即纳入公司人才库，等高峰期来临时晋升为各部门技术员（与薪酬绩效经理提前沟通好），及时满足各部门的人力需求。