公司主动出击：破解HR高管“短命”难题

案例一：

A曾经在一家规模近700人的半导体产品研产销一体企业里任职人力资源经理5年，在该企业里从无到有把人事管理建立起来，使企业做到了按流程做事，依制度管人，而后又适时地将人事管理提升为人力资源管理，为企业建立了有效人才梯队从储备到更新都能做到应对有效；开创性地实施了绩效管理，各个部门负责人都高度重视管理，经营业绩蒸蒸日上；公司从来没有发生过劳资纠纷，文化氛围人性和谐，沟通开明坦诚；人员流失一直处于同行业最低水平，甚至出现三年内零流失；组建生产工厂时，半年内就超越预期生产水平，工厂人事管理也治理得有条不紊。去年8月，因其太太原因，其离开深圳，回到太太家乡发展。

刚好，其太太家乡政府这些年也正在大力发展半导体产业，其中有家B公司老板听到A的经历后，就认定其是自己朝思暮想的人力资源总监人选。B公司最近几年发展迅速，从刚开始建厂3人到现在拥有300多人规模，也同样和很多私企存在一样的问题：发展很快，但管理跟不上，人员流失总是居高不下，这在内地企业中非常罕见，都是家乡人，却不愿意来B公司打工，导致生产效率效益总是出现这样那样的问题；销售额总是随着生产问题的波动而波动，时而坐过山车，时而船搁浅滩；公司别说企业文化，建厂以来都没有成功举办一次活动，就连年会这样的喜庆时刻，也闹得不欢而散……于是B公司老板非常期盼能找一名能力优秀的人力资源总监，将公司现有人力资源管理旧貌换新颜。经过4次沟通后，A成为B公司人力资源总监，给予A的薪水比以前翻倍。

A一入职，B公司老板开大会明确他能快速地扭转这种被动局面，同时做好人才梯队建设。然而，因内地的风俗及习惯影响，A的行事风格在那里得到多般阻扰；老板用人狐疑，还舍不得放权授权，派了2名，一做助理，一做副手，监控A的行为，导致A想开展工作却伸不开手；老臣子团结排外，老板却坐山观虎斗，不给予任何调解或资源。今年三月，B公司老板非常不满意A没做出什么业绩，A就打铺盖卷背包走人了。于是，B公司第六位人力资源经理就这样离职了。

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案例二：

一名规模较大公司老板通过猎头找到一位大公司人力资源经理E出任公司人力资源总监，开出的条件是：不付工资，只可领取每月4000元生活费，承诺给予股份（干股）30%，签订合同，年底分红。E考虑到公司如果在经营上做假帐，到时候老板说没赚钱、甚至亏损，则存在着不兑现承诺、甚至要求自己贴本的风险，于是要求公司从外面聘请财务人员，换掉现任和老板有着直系亲属关系的会计、出纳。老板口头答应入职后立即在合约中约定，并在E的试用期内兑现，可是等到E入职后，老板绝口不提此事；每当E提及此事，老板找其他理由搪塞过去。于是三个月未满，E离职。据说此公司招中层以上的人员都是用此办法，导致中层以上管理人员走马灯似地。

为何很多民企里人力资源高管总是频繁“死于非命”？不同的企业有不同的说法，不同的人有不同的结论。结合本人经历及所见所闻，我认为原因离不开以下几个方面：

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1、目标不明，不知所终。

从公司角度来说，首先，公司需要怎样的人力资源高管，没有根据公司战略目标、现阶段任务和实际环境进行深入分析得出。实际场景可能是：前任人力资源高管刚离职，老板就告知招聘专员再招一个新高管，却没有对前任离职行为和原因进行深入分析，即使分析也是自己隐藏于心，和下属谈及原人力资源高管时不是说“不行”就是说“不适合”这样的结论。招聘专员得到指示后，依照岗位说明书直接复制到招聘网址或者交给猎头。其次，在甄选中也没有对候选人进行深入、全面匹配度分析对比：可能是部分企业经过猎头或者求职者主动递交简历后，要么负责招聘的人员将简历交给老板，老板面谈；要么经过初试者、复试者几次交流，就确定是否入职；要么少了匹配度分析会，要么就是初试官的面试结果中高层不一定采取，中高层的面试结果老板不一定采用；要么就是在匹配度分析会上，一般大多民企都是看老板脸色行事，根据老板倾向来表达自己的看法。最后、即使在进行关注目标的过程上，容易陷入不必要的细节，导致结果还是偏离了真正所需怎样的人力资源高管这一目标上。比如：某民企花3个月时间找到了一名各方面条件都胜任的人力资源总监人选，可是在进行匹配度分析时，面试组成员却集中聚焦在这名候选人有吸烟的恶习，最后放弃。这样做人事决策的结果导致新入职的人力资源高管不知道做啥，或者出现高管做文员的事情，文员做老板的事情，最终分道扬镳。

从新人力资源高管角度而言，首先、因为自己的理解和追求等多方面的原因，导致自己究竟要找怎样的企业才是适合自己的，即使是身经百战的老手，也有人在这点上不是很清晰。那么，在求职前后不能通过有效方法来验证即将就职的公司是不是自己所需的企业，是不是自己价值实现与提升的平台，是不是值得为之奉献的企业。其次，很多人力资源经理或主管都想挑战自己，遇到高端职位怦然心动，不管自己适合与否，面对新环境新问题新情况时挑战自己，看看自己究竟有多少斤两。再次、很多人力资源管理者不甘于在一家公司里通过时间沉淀和业绩积累来提升，而是以跳跃式跳槽来实现自己职位上和薪酬上的跨越。最后、由于现实压力（比如生存因素）因素左右，匆忙选择企业就职，埋下了“短命”隐患。

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2、期望过高，缺乏忍耐。

短平快是很多民企的成长秘笈，同样，面对管理跟不上的局面，很多老板也把这样的秘笈转嫁到新人力资源高管身上：如同西游记里的孙悟空，面对拿不下的妖怪，当新人力资源高管一入职，就恨不得其就如南海观音显圣，杨柳枝一洒，世界顿时生机盎然，一旦看不到这样的效果，就开始怀疑其的能力，加上身边老臣子的左右撺掇，不是移情别恋勾引出墙红杏，就是反目成仇死不往来。殊不知，不管是谁，到一个新环境都需要适应需要磨合的，在不给予这样的忍耐和创造宽容的条件下，看到新人几个月来没业绩，就挥泪斩马谡，或学刘邦待韩信。于是，公司变成新人的试验田，频繁试验频繁更换，导致公司的管理问题和文化问题越积越多，终究变成沉疴顽疾。身边有个朋友所在的公司，一年换了10位人力资源总监！

新人力资源高管入职后，也是跃跃欲试，因为背负着试用期期限的压力，很想在试用期内建立业绩得到认可，在这高目标下，工作方式、工作推进等方面就缺乏耐性，虽然明白很多道理，但是实际中不太讲究方式方法，尤其在细节上忽略，只为自己出业绩，不关注其他同事心灵感受，从而导致大问题产生，最后败走麦城，大将军死在阴沟里。

3、华佗再世，包治百病。

部分老板都习惯性地把人力资源高管当作华佗，能包治百病，认为他们能在过去处理这样的问题就一定能在将来处理那样的问题，若是没有处理好，出点啥岔子，就立即把责任归集到他们身上。比如某生产五金制品的工厂总是劳资纠纷不断，每次遇到这样的事情输了官司，这老板责备他的人力资源总监：“我请你来就是给我打赢官司的，而不是让你去输官司的！”却对自己工厂在劳资关系上的种种不合法行为不予以检讨整改，认为人力资源高管就是如何帮助工厂逃避法律要求的。其结果当然就是老板暴跳如雷如希特勒，人力资源高管终日如林黛玉以泪洗面，最后伤感分手。

也有一些人力资源高管认为自己做了这些年，经验老到，在某些方面颇有建树，就自以为也能对其他方面运用自如。比如，曾遇到一位自称是“全中国组织绩效第一人”的人力资源高管，经常在下属面前炫耀自己过去如何辉煌如何运筹帷幄，可是时隔几个月，却连一份年度目标激励方案的修订都没有完成。也有一些人力资源高管比较低调，自己知道自己能做什么，可是面对新任务新情况的时候，想挑战自己，癞蛤蟆吃天鹅肉，没有吞下去，却把自己噎死了；吞下去的，却因消化系统不行，导致自己生病住院，还没相应的医生对症下药。

4、待遇拔高，超越实际。

部分老板认为名企人才就是优秀的，真的优秀吗？

第一、未深入掌握某些名企抓住“能升不能降”的心理包藏“祸心”。当员工在这样名企中的工资高于外部市场，导致员工认为就是自己就值这个价，加入其他企业就一定要高于或等于现在收入，就是不能低于这个价。从而，让人才产生纠结，掌握着名企的大量核心技术、管理技能及丰富经验却高不成低不就，使他们的心回不到原点看清自己，很多人才在原公司拿高薪，去新公司再拿低薪，心理预期一般都是接受不了的。加上社会因素（比如物价高涨、“向钱看”和浮躁心理），如此，名企做到了利用心理因素用高薪“杀死”人才的心。退一步讲，即使愿意领取低薪加入新公司的高水平人才，深深明白、真切体会到了这种“杀人不见血”的伎俩本质后，对公司（无论原公司，还是现在的公司）的心情上多多少少打折，对现有从事的工作上不再卖力。比如说：某靓女情窦初开寻找白马王子，找到了。不久，白马王子抛弃了他。之后，这靓女是随便找个二手男人随便过一生呢？还是坚持单身呢？还是跌倒爬起来再找？无论怎么找，当初对爱情的心，回不去了。薪酬待遇和这爱情一样，痛苦着很多人的心，能升不能降！分手后，很多人都会说：一定找个比分手前更好的！

第二、没有分析和面对公司所处的阶段的真正需要和实际能承受的能力，一味地瞄准这些对象作为橄榄枝首选。给予的待遇或者地位超出了公司实际，认为给这么多待遇福利和地位就一定能解决那么多的人力资源管理问题。当付出的价值得不到理想的收益时，矛盾就产生，各自埋怨如夫妻吵架，吵久了，再深的感情也会破裂，离婚是必然结局。

部分人力资源管理者认为自己在目前的企业里工作很有成就，认为自己优秀，由于内部天花板较低或者薪酬待遇总是得不到期望值，就通过跳槽方式来实现自己的待遇福利提升，职位越跳越高。这种方式无可厚非，但在这种过程中，拔高了自己。曾遇到一名三年内五连跳的跳水冠军，三年内从一个跳板到另一个跳板倒是实现了自己在薪酬福利待遇和职位上的追求，可是现在一家企业里做一名毫不起眼的薪酬主管，拿着不到5000元月薪天天计算工资分析薪酬。

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5、不敢放权，授权不明。

企业毕竟是老板自己从无到有一把屎一把泪精心培育出来的，老板把公司当作宝，无可厚非。但是实际中他们过于担心新来的人力资源高管会任所欲为，不敢放权或授权。嘴上说放权给他，可是暗中安排一些人手作为自己的探子，要不就是学习慈禧垂帘听政，却忘记了聘用人力资源高管的根本性目的是什么，本末倒置，如此一来，其怎能不离职？！

部分人力资源管理者入职这样的企业，一是缺乏入职前调查，没有掌握即将入职公司的授权机制与约定俗成做法，同时可能也没有掌握事先对权力、资源争取的技巧，二是缺乏面对新环境不知道怎样要权，担心自己的唐突、莽撞造成不和谐或导致老板疑心，三是太过于高估自己和老板，认为自己有能力有经验，老板就会主动把相应的权力、资源调配到位。等等因素束缚自己在试用期或者过了试用期后不能彰显业绩，从而降低了自己，被迫离职。

6、动力不足，放松学习。

部分老板忙于公司业务，遇到问题就找外界力量进入来解决，认为这样是快捷有效的办法。放松自己对学习上的要求，把内部能够通过学习或反思来解决的问题抛给人力资源管理者，这也是一定程度上导致人力资源高管频繁离职的原因。认为他解决了问题，使命就结束，也就没有在公司继续做下去的必要，循环复始。

部分人力资源管理者固囿于现有经验，即使对现有经验也没有做到沉淀，比如：当在此环境下能有效推行工作分析，那么换到彼环境下如何去推行同样的工作分析工作？也就是说没有尝试在不同条件下如何开展同样的工作，这样的沉淀不做到，那么如何适应新环境新情况新问题呢？同时，根据观察，很多人力资源管理者都不能较好学习，不愿意坐冷板凳看书学习，遇到问题，不是百度就是找人救难，被动地等着问题推着自己前进，被动地等着任务拉着自己跑。这样的话，怎能不折戟沉沙？

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以上这些因素，不管是哪一种，公司与人力资源高管最后结果都是两败俱伤。要解决这个问题，一个巴掌拍不响，需要从公司和个人两个方面主动出击，找到相应的专业对策，才能破解人力资源高管“短命”难题。至于个人方面的专业对策，不少文章说了很多，无外乎两个方面：一靠专业能力，就是服务好（做人）赢得信任，品牌好（做事过硬）解决问题，二靠利用权术或职场潜规则维系平衡。对着两个方面，笔者反对后者，推崇以专业能力解决专业问题，而不是靠搞尔虞我诈的职场权术或职场“潜规则”解决问题推动工作，故，以下仅从公司层面主动出击，拿出对策：

一、招聘前，理性地正确分析需求。

首先，老板对自己要认识到：中小企业里，人力资源管理第一人还是老板自己。韦尔奇也说了：CEO的第一任务就是选对人。所以，公司老板在思想上一定要高度重视并且体现到具体的工作上。

其次，当决定招聘人力资源高管之前，应该全面分析自己公司目前处于什么阶段，是不是需要人力资源高管。如果不需要，那么老板就是公司人力资源高管，只是招聘那些负责具体模块工作的人强有力地执行而已；如果需要，那么对照公司发展阶段的核心目标，并结合公司经营理念、现有企业资源来确定所需人力资源高管的类型，能给多少待遇福利。人力资源高管的类型和待遇确定之后，就时刻不能忘记需要根据公司发展目标进行招聘、甄选，并将这一目标体现在招聘、甄选的各个环节，确保公司能挑选到合适人选。要知道，当公司需要人事管理专家型的人力资源高管，就不能要求其有领导型的能力；当公司需要业务伙伴型人力资源高管时，最好不能要求其具备变革推动的能力；当需要领导者型或变革推动者型的人力资源高管时，最好不能要求其同时具备四种类型。虽然一位优秀的人力资源管理者不能仅仅是一名“人事管理专家”, 还是一名“业务伙伴”、“领导者”和“变革推动者”，但是同时具备的话，公司财力物力等承受起来比较吃力。根据米的多少熬粥，而不是装满一锅水，倒进去几颗米，熬出来的不是粥，而是寒碜到底的汤水。

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二、甄选中，录用决策三匹配。

将上面的正确需求分析结果变成可衡量的人力资源高管标准，也就是：

1、在岗位上，为了实现公司目标，所须要的人力资源高管需要具备完成岗位工作任务应具备的必要条件，这是为了强调个人和职位匹配，做到能干事。

2、在价值观上，需要充分考虑公司战略、企业文化特点、公司价值观、领导风格和工作模式等因素，并将这些转化成为对人力资源高管候选人的具体要求，形成个人价值观和公司价值观的有效统一，这是为了强调个人与企业匹配，做到留得住。

3、在团队协作上，着重考虑人力资源高管的个性、能力、管理风格等方面与团队成员的匹配程度，这是为了强调员工和员工之间、部门和部门之间协作匹配，做到合得来。

只有做到这三点，也就是能干事、留得住、合得来的人力资源高管，才是公司真正所需要的人力资源高管。也许有人认为：目前公司不具备这样的甄选能力，要在甄选阶段实现这三个匹配是很难的。是的，确实较难，可以委托外部相关测评机构进行操作。但目前这些测评机构，一是良莠不齐，二是收费昂贵，三是如何选择衡量也考验着公司的鉴别力，因此在这里分享2001年年底笔者准备换工作时的“笨办法”：

笔者求职过程中与一家销售型公司老板交流中，他提出了与此同样的疑惑：“我怎么才能知道你是不是我公司所需的员工？”我提出的解决措施：

第一、当场拿出公司人力资源管理中急需解决的问题进行现场测试。当时公司急需一批既懂行业又能具备一定产品技术还具备销售产品能力或潜力的销售员，以此为题考核。从筛选简历到决定录用前，老板及公司中层管理者全程参与一言不发，笔者实施全过程，相关人员配合。在招聘、甄选过程中每完成一个环节，公司老板与参与者总结分析，与笔者交流，达成一致，最终实现3天招聘符合要求的销售员13人；时隔10年，当初招聘入职的7名销售员依然在职，成长为行业销售高手或部门负责人。

第二、试工作一星期，测试笔者与团队的磨合能力与适应能力。和大家一起工作，不管什么工作内容或者工作问题，只要涉及到人事管理或者销售管理的，我们都一起商议交流，相关人员参与，并由相关人员记录整理并分析，分组讨论笔者在这一星期的表现，并对笔者提出的建议跟进效果。

第三、以公司名义组织团队活动，笔者参与，测试工作之外的行为表现及相关素养。公司支付一定费用，把公司中层及重要岗位人员拉到某个地方，吃喝玩乐两天。在这两天里，笔者和他们朝夕相处，由他们设定活动或游戏或相应问题交流探讨，同时也由他们完整记录两天里笔者的行为与言语表现，他们分组讨论并形成结果汇报给老板。

第四、当得到以上三个结果后，老板临时增加一项测试：让笔者与董事会成员一一见面交流。交流后，就交流内容写一份相关报告，提交董事会，由董事会开会决定是否可行。事实上，后来我才知道，老板的用心良苦：在前三个行为中，他已经完全认可我，这样做是为了让我今后能进入公司决策层铺垫基础。

在录用决定上，也许会出现几个人摆在面前难以取舍的情况。当遇到这类情况时，一定要区分合适标准和优异标准。实际上，当遇到优异者的时候，都不自觉地把心理倾向于那些具备优异标准的候选人，但是，多年的经验和教训告诉我们：企业只能招合适的人。

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三、入职前后，做好铺垫。

2009年，遇到一家生产GPS的老板，其急需一名生产副总，满世界找，但是都没有找到，遇到笔者，说了很多内容都是要求生产副总入职就要立竿见影的要求，笔者就反问他：你这么着急，那么请问你将为生产副总这样的高管在试用前后能做点什么？他狡黠一笑。新人入职前后，尤其是高管入职，作为老板，应该为高管创造一些铺垫。只想马儿跑，却不给马儿吃草，天底下没有这样掉馅饼的好事！

1、根据甄选分析与结果，对即将入职的人力资源高管也有了一定程度上的熟悉与了解，那么，作为老板须要反过来检视团队，要求团队应该为新人力资源高管从形式上做点什么。比如找某位同事谈话，改掉那种急性子毛病，新人力资源高管在个性上也有点急，两个都急就会影响到团队的和谐问题；比如人力资源高管提出的一些入职前要求，需要团队配合来完成的，则可以安排铺开，尽量配合人力资源高管早点到来；比如告知团队在和新人力资源高管的配合上应该注意哪些问题，应该采取什么沟通方式和新人力资源高管沟通工作；等等。

2、开始着手建立包容氛围。不是人人都能做到宽容与大度的，也许老板本身器量较小，允许不得下属犯任何错误；也许老板能宰相肚里能撑船，但跟随自己多年的老臣子不一定都是和老板一样大度的，所以，不管如何，一定要在企业建立允许新人犯错、纠错的包容氛围；已经建立了的，应该检查存在的问题并拿出措施予以整改。对于公司现有人员中，那种动不动喜欢玩心计、喜欢阴奉阳违的老臣子，一定要给予采取必要措施。比如笔者就将这种人的这种行为或做法在考核权重放到很重很高比例，让其不得不时刻注意自己的言行，在新人力资源高管逐渐稳固的过程中逐渐降低对喜欢玩阴谋者的考核权重，必要时可以将这样的人清除出团队以保证新人力资源高管平稳过渡。

3、入职后，要主动和新人力资源高管本着平等协商、坦诚交流的原则建立允许犯错、纠错的机制。比如，什么错误可以允许一次两次，什么错误可以不必放在心上，什么错误绝不能有苗头，什么错误事不过三；比如犯错之后，公司与新人之间应该怎样交流，怎么样解决，预案情况是什么；等等。老板要利用自己的身份和权威来营造这样的氛围，当遇到小报告或恶意诋毁新人力资源高管的时候，要及时遏制并注意引导。一句话，建立允许犯错机制，让新人力资源高管自我纠错，目的在于用人所长，而不是关注所短，主动帮助人力资源高管扬长避短，实现当初招人的最终目标。

4、入职后，安排工作上要做到由浅到深，稳步渐进，不是一下子就把棘手、沉疴或两难的工作一股脑儿地丢出来。这样做的目的在于以工作来帮助人力资源高管塑造个人威信，打造专业形象，建立人格魅力。曾有位人力资源高管朋友入职一家销售公司，入职当天正遇公司月度会议，会议前老板介绍了新入职的人力资源高管朋友，后进入月度会议主题，开题就是打散组织架构，将原有一个综合销售产品的大部门依照产品市场细分，拆分成好几个小部门。在议程中，相关人员都同意拆分成单个产品销售部门，但是问题集中在原有的利益格局如何平衡或者保持，比如：第一、原来的大销售部门负责人是总监级别，属于公司高管级，拆分成小部门后其应该随之降低为中层级，公司规定薪随岗变，那么降低成为部门经理后，工资怎样处理？第二、原有大部门，各条产品线销售经理的提成是按照大部门销售利润计算的，拆分成单个产品销售部门后，这些经理的提成是否还是按照原有方式计算，如果不是则应该怎样计算？等等。争吵半天没有结果，老板突然向人力资源高管提问如何解决，导致其左右难堪：说，不知道具体情况及深层次原因；不说，第一天报到就被老板点名。最后，会议中场休息，这朋友走了就没再回去。

所有的铺垫，都须要围绕当初确定招人的最终目标展开，招人力资源高管，是为了公司战略或经营目标的实现，这是大局。入职前后，就应该围绕这个大局铺垫，这是基础。

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四、入职后，建制执行。

公司老板应该从公司层面出发，建立一整套使用新人力资源高管的机制：

1、明确层次，决策有效。记得有本书是这样说的：健全的决策机制包含权力结构、责权利关系和组织保证体系三个方面内容。在人力资源管理的决策机制上，作为老板要明确自己与人力资源高管之间的决策层次，即哪些事情由老板决策，哪些事情由高管决策，哪些事情由老板与人力资源高管共同决策，谁来提供信息，谁负责征集，谁负责咨询，如何评估决策，如何反馈决策，如何评估决策，如何监督，等等，这三个方面的内容一定要说清楚到明白，保证决策有效。

2、建立预算，适时调整。预算是支撑公司目标的系统工具，也是公司监督、控制、审计、考核的基本依据，更是公司老板有效授权的基础，那么，在涉及到人力资源管理预算要有一套完善的预算流程、制度，包括预算确定来源、哪些属于预算范围，哪些属于非预算范围；哪些预算可以调整，哪些预算不可以调整；当可以调整时依照什么来调整。等等。

3、授权明确，监督有力。人力资源高管在新公司要有所建树，虽然离不开自身的经验和能力，但更离不开公司能为其提供多少资源、下放多少权力有着直接关系。所以，明确授权，辅以充足资源是保证人力资源高管能够有效开展工作，按规则工作，减少冲突的必要条件。公司老板通过书面授权、大会宣布或平时与其他下属沟通等方式明确、强调人力资源高管的职责与权力，让大家知道人力资源高管有哪些权力与职责处理哪些工作与问题，裁决哪些方案的执行，终结哪些问题的最后处理办法；对人力资源管理中涉及到钱财的事务有多大的审批权限或建议权限，等等。同时建立有效的监督机制，让人力资源高管的行为处于监督范畴，有效约束胡作非为或任所欲为。建议公司老板不要采取人盯人搞“潜伏”、阳奉阴违、利用新老矛盾相互牵制等这样的阴暗办法。案例一中，B公司老板采取人盯人搞“潜伏”、坐山观虎斗的办法导致人力资源高管离职没有实现当初目标。所以，职场中的权术或“潜规则”是影响公司发展的重要因素，作为企业，一定要建立起有效的监督机制和体系，而不是采取下三滥做法。

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4、科学合理，正确激励。要采取合适有效的业绩评价方式，而不是随意性或偏颇化。从上面的案例二中可以看出，这名公司老板想让人力资源高管与公司捆绑在一起共同发展的本意是好的，人力资源高管也愿意和公司同甘苦共患难，但是，这名老板的做法上确实欠妥。部分公司老板不管是在面试中还是入职后，很喜欢随意画饼，说你达到了什么目标给予什么奖励，当下属努力拼搏达到了目标后要求兑现，可这些老板总是找这样理由那样原因进行搪塞、敷衍，就是不兑现，有甚者采取措施迫使其离职。画饼充饥、望梅止渴需要适可而止。适当画饼充饥或望梅止渴的做法，公司老板可以给新人力资源高管施加更大的压力，也能激发新人力资源高管的信心和挑战心，但是，总是画饼却不兑现，随着时间的推移，反而会影响新人力资源高管对公司和老板的评价；另一方面，不切实际的画饼充饥只能让其适得其反。比如某公司老板不管是在甄选中还是入职初期都对某人力资源高管说：公司配合相应资源，只要你能在试用期内保证员工满意度增加，无劳资纠纷，则顺利转正并给予现金奖励多少元。入职不久，这名人力资源高管发现公司劳资纠纷产生的源头就在于一切都不按照劳动法规办事，遂请求公司部分地遵守劳动法规要求，可是被公司拒绝，更不要说调整资源来解决。于是，老板不满意这名高管的表现，这名高管也埋怨老板不讲诚信，最终分手。

5、开诚布公，有效沟通。从公司层面来说，在沟通上要做到两点：一是老板自己要就人力资源管理工作充分与人力资源高管沟通，原则是什么，设想如何，对具体事务的态度是什么，做到沟通顺畅、有效；二是老板要求老臣子主动与新人力资源高管积极交流，学习他身上的先进专业经验，并做到求大同存小异。

以上五项机制建成后，作为老板要率先强力执行。在执行上，作为老板应多学习曹操。熟读三国的人都应该注意到了曹操两个细节：董卓祸害朝廷的时候，王允等官员在一隅痛哭，只有曹操抚掌大笑：“满朝公卿，夜哭到明，明哭到夜，还能哭死董卓否？”说后不久，主动只身前往刺杀董卓。虽然曹操没有刺杀成功，但是曹操的执行力形象已经在满朝官员心里深刻留下。当曹操贵为丞相后打仗到濮阳城下，李典请他且在城外等候，自己先入城，可是曹操喝到：我不自往，谁肯向前！遂当先领兵直入。从这两个细节就可以看出：老板创业之初，什么事情都是亲历亲为，做了老板之后更需要身先士卒亲自上阵强调执行力，如此才能成为三国最强者！

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总而言之，在任何一个公司，人力资源高管岗位是非常敏感的，只要公司一进新人力资源高管，内部全员不由自主会聚焦在其身上，不管是明里还是暗地，随时有一双双眼睛在死死地盯着他，无形中，其已经非常无奈地被站在火炉上烤，比如说新入职人力资源高管将面临哪些考验呢？情况不熟悉，下属要求调整工资；用人部门在其屁股还没坐热的情况下要求及时提供人；某些部门负责人向其退回一些他们看不顺眼的人，让其去处理；某些老臣子、某些高管或部门负责人不搭理他，让其自讨没趣；某些老板也想考验一下，故意安排一些难度工作给他；等等。这些都是表面层次的浅显考验，更不要说别有用心的深层次考验。面对这些不明就里的浅显考验，居心叵测的深考验，人力资源高管稍有不慎，不是烤糊了，就是烧焦了。因此，公司老板应该从公司层面，大局出发，紧紧围绕公司目标和招聘目的，主动为人力资源高管创造出友好氛围，建设有力机制，才能避免新人力资源高管“短命”，从而避免和化解公司人力资源高管总是活不长呆不久，频繁走马换将的宿命。