某公司人力资源部近来强化员工能力建设，发现在师带徒上，很多部门经理表面上答应很好，说“这是分享的年代，应当做到”，可实际上没把培养下属当作一回事儿，根本不愿意培养下属；部分技术权威、业务能手虽然也做到了一对一，但在培养上，总是那么懒散、粗浅或敷衍了事。培养下属本是作为经理的职责之一，也是公司经验、能力的传承方法之一，遇到这种情况，人力资源管理工作者应该如何应对？

一、多方分析，找准根源

对问题的分析，须站在全局范围内来考量，不能仅仅局部于问题的点。否则，得到的解决措施具有片面性，其效果也会陷于为防止而防止，为解决而解决。师傅不愿意培养徒弟，看起来是个小事，但更需从师傅、徒弟和公司三个层面分析，找准问题的根源。总体思路是：首先对师傅、徒弟2个层面的分析，不能看其表象，而是应该走进他们的内心世界，根据表象挖掘内心，才能使真相浮出水面；其次看公司的布局；最后三者有效结合，从而形成最有力的解决之道，彻底根治不愿意培养的问题。

1.分析师傅的私心

①教会徒弟后，担心“教会徒弟，饿死师傅”。害怕公司将师徒对比，徒弟薪酬福利低，但其能力和师傅一样，干活认真，价钱还便宜，自然就不要师傅。

②培养徒弟会损失自己的利益。培养徒弟的周期较长，见效慢，费力费神，与其这样还不如多在利于自己收入的工作业绩上花心思。

③一旦徒弟成长起来，师傅担心管不住、管不了，更害怕徒弟代替了自己的位置。

④天下没有不散的筵席，徒弟是会离开公司的。为一个只能相处几年的下属，就把自己多年积累的心血经验交给他人，心理上舍不得。

⑤凭借个人喜欢带徒弟。如果遇到的徒弟，是自己不喜欢的徒弟，那么就听之任之，或许心里还讨厌，怨恨公司给自己安排这样的徒弟。

⑥只会做，不会带。自己没有带不同类型徒弟的方法、经验，却不告诉公司，或因面子思想，或与人力资源部关系不好，或因看到其他部门经理都没有带徒弟；认为经验是积累出来的，不是说几次就能教出来；可能是因为会做但不会说；还有人认为自己水平有限，担心被徒弟打出原型失去面子，或担心误人子弟。

⑦看到或遇到徒弟在言行上伤害了师傅而认定带徒弟是自讨苦吃。每个人的悟性和理解力不同，师傅教了N次，可有些徒弟还是没有掌握，师傅难免着急上火，言语上得罪人就索性不管，导致师徒关系紧张，因此而认为何必自讨苦吃？！

⑧即使自己付出心血努力培养出来，可担心徒弟变成“白眼狼”，成为别家公司的顶梁柱，和师傅对着干，心理接受不了。

⑨片面认为培训、培养员工是人力资源部的事情，和自己没有关系。

2.分析徒弟的言行

①85后、90后都有自己的想法，遇到问题后敢于提出自己的见解，与师傅的经验、见解不一致时，容易发生分歧，导致师傅心理不舒服。

②在言行上未把师傅当作师傅，从心里去尊敬。徒弟在公司的时间久了，发现师傅之所以强是因为时间和经验，师傅形象就不再高大，想和师傅平起平坐。

③想走捷径，快速掌握，从而对师傅造成压力。

④不囿于师傅传教的方法和经验，敢于突破但却不敢担当；偶尔产生的奇效，使自己认为“这也没什么了不起”而妄自尊大或浮躁前进。

⑤不喜欢按照师傅安排的方式，而喜欢按照自己的方式学习锻炼；或师傅教授的内容不是自己所喜欢的，但偏偏是师傅看重的。

⑥认为师傅所传授的知识经验都不是主要的，对自己业绩和能力提升没有作用，从而不愿学。

⑦把自己与“三同人”（同岗位、同年限、同资历）对比，发现其他人员比自己掌握得更多，而心生对师傅的不满，从而产生继续为师傅服务的吸引力下降。

⑧看到自己比其他人进步慢，产生退怯、迷茫或冒进心理，使得师傅不满。

3.分析公司的布局

①在理念上，公司对师傅培养徒弟的态度是什么？理念决定行为，态度决定一切。公司高层对师傅培养徒弟的理念，决定了公司能在资源、氛围和机制上的力度。如果他们的理念走偏，人力资源部即使再有孙悟空的能力，也逃离不了如来佛的手掌心。当发现高层理念走偏的时候，人力资源部面临的是如何将高层理念引导到正确的轨道上来。更要看他们在能力培养和业绩追求上两者关系的处理理念。

②在资源上，公司对师傅培养徒弟付出了哪些资源？比如晋升、薪酬、福利、师傅能力提升等。资源，是吸引师傅全心投入的动力所在，是源泉。没有资源的投入，再美好的计划都是空中楼阁，更不会有实际效果。这就需要分析公司能在资源上进一步投入什么，不能投入的原因在哪里，如何转化，如何争取。

③在氛围上，公司对师傅培养徒弟做出了哪些行动？氛围，是吸引师傅全心投入的保障。是一阵风、风一阵，还是热一时、冷一时和嘴上说不行动？是冷清地一张通知开始，还是老总一句话强推？是开始后就没有关注过程，还是一开始就没有了结果？开始时，师傅们有没有认识到其深刻意义？过程中，公司是否给予持续关注为其持续打气？有结果时，是否给予肯定？有些企业以通知的形式要求经理培养下属；有些企业以老总在会议上强调、人力资源部单方面行动；有些企业虽然在形式上看起来不错，但认认真真走过场。这些都不可取。

④在机制上，公司对师傅培养徒弟已经建立了哪些机制，这些机制的利弊情况怎样，不利方面如何完善，在完善过程中会遇到什么新问题新情况；缺失的机制为何没有建立，如何建立，建立会遇到什么新情况新问题。更主要的是，跟踪过程机制和兑现奖惩机制的设置上，是否让师傅们有了持续动力？机制，是师傅全心投入的活力基础。机制活，全盘活；机制僵，僵全盘。

二、精心完善，定准靶心

1.设置条件使徒弟与师傅匹配。关键点在于：其一、借鉴过去学武收徒做法，先了解徒弟为人处事，再看个人道德品质，练武之人有句口头禅“练武是为了强身健体，而不是置人于死地”。其二、让经理和下属自行寻找师徒的自由配对方式。因培养内容、型态、动机、以及人与人之间的化学作用等相互契合因素，师傅和徒弟之间自选，能实现匹配最佳。其三、在师徒配对后须跟进过程，在过程中发现不配对的要及时调整，不能置之不理。其四、在过程中对徒弟进行不断敲打和引导，使之能摆正自己的位置、态度及行为。

2.营造“一枝独秀不是春，百花齐放春满园”的氛围。氛围的营造，首先应从企业高层做起，从思言行中处处流露。同时要让不愿意做师傅的人明白：①培养徒弟是趋势所在，现代信息发达，新品上市不满足月就会出现山寨，意味着没有什么是真正的秘密，加之技术更新替代很快，自己引以为傲的知识、能力会被很快淘汰，如果企业总是用能力不如我们的人，公司到最后只会成为侏儒公司；相反，如果下属都比我们高大，企业迟早成为巨人公司。②愿意毫无保留地分享教会徒弟的师傅，其心胸宽阔，格局很高，值得赞扬和学习；自己也不能局限于已有的满足，凡做大事者以培养替手为第一要务。③知识经验的吸取，徒弟不一定能完全学懂学精，要超越则需要时间更需要天赋。④徒弟能上进超越师傅，可师傅还原地踏步，情理何在？因此，不断提升自己，思考如何让自己的经验和技能更胜一筹、如何能够在与徒弟的竞争中让自己变得更优秀，让自己的能力更完美，更好地管理好徒弟。⑤如果师傅敷衍了事，培养徒弟留一手，将导致企业团队整体能力削减，被市场淘汰。⑥以短视眼光看培养徒弟或许不划算，但一旦徒弟的能力提升，作为师傅将有更多的精力去思考更高的层面或更深的技术。

3.机制设计利于培养。关键点在于：①在绩效考核上，公司不能只关注师傅的工作业绩，还须将对徒弟的培养纳入考核和晋升范畴。一是因师徒2人需要不可或缺的磨合期，则师傅的考核指标的权重、标准须适当调整；二是将徒弟绩效与师傅绩效结合，同时可采取360°考核方法，将徒弟对师傅的评价纳入考核，迫使师傅对徒弟说“No”，激发其对徒弟的关心。②在资源获取上，明确师傅培养徒弟可以获得公司哪些资源，使其能充分利用这些资源。③在师傅本人的能力提升上，以明确的规定使师傅明白“徒弟做得比师傅好，是师傅的荣耀；师傅是否被饿死，并不取决于徒弟优秀而在于师傅自身的学习力和生存力”。④培养内容采取“两分法”，即徒弟达到什么等级学什么内容；将培养内容分开授予不同的人掌握，合起来形成一个“你”。这是因为“试玉要烧七日满，辩才需待三年期”，防止知识流失、徒弟走人的手段，更是使徒弟在某方面修炼得更专业的方法，还能倡导团队合作。⑤要留金凤凰，得有梧桐树。在留人机制上，深刻掌握“人往高处走”是天赋人权，“另栖高枝”是贪婪使然的人性弱点，企业须从中完善职业发展通道、薪酬福利等激励机制，强化以人为本，使徒弟能一直坚持在公司做下去，也解决公司和师傅担心苦心培养出来的徒弟离职跳槽的后顾之忧。⑥规范徒弟和师傅的言行与沟通机制，做到双方坦诚交流；并健全分歧处理程序，做到和谐共事。⑦在效果跟踪上，须要采取类似运动场竞赛的方法，设置规则、时间段、标准，进行及时评价、奖励和警示，不断强化培养的力度。

三、给力推进，未雨绸缪

1.在推进方式方法上，讲究策略，实现首战告捷。如果是首次推行，可以采取选取乐于做师傅的人试点，总结分析经验后，由点到面铺开，也可以人力资源部自身做示范，吸引其他部门经理、技术泰斗等参与。如果是失败后的重构，可以视情决定在哪里跌倒就从那里站起来，也可以迂回包抄地突破，更可以从中心突破四面开花。推进时，人力资源部必须有专人负责，一定要做到对全过程的监控和跟进，不能忽略任何细节，对师徒在培养中的心理、状态和进度进行及时分析总结，发现问题要及时论证拿出对策，遇到宝贵经验要适时推广。

2.在推进师徒培养制时，人力资源部更应以此发力，拓展企业知识管理的内涵与外延，努力建设学习型组织，强化企业的知识传承与经验转移。知识管理和学习型组织是个大话题，这里只是做一个未雨绸缪的牵引，是对没有建立知识管理和学习型组织的企业提醒。

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