【“通关”考核】

微信案例:

“周日里打扰你，有点不礼貌，知道你周日不会接任何电话，但我看完邮件确实想不出更好的招，就发微信给你，找个时间给我回复吧，谢谢！”

“邮件起因:收到绩效主管的年度分析总结说，公司各部门的业绩确实不错，高效，建议公司给予兑现年终奖励。而事实上，我收到财务总监的通知说，今年公司资金的周转没有达到预订目标，公司缺钱，怀疑是效率影响了效益。我想到今年公司专门为各部门协调开会搞得头疼，曾经也提出跨部门考核但没什么效果;今年换了三拨人，这些人都有自己一套的同时，横向比较，也是参差不齐的。如果真是这样的话，那就是发生了部门高效不等于公司高效的怪症。如何解决这个怪症呢？”

对策分析:

案例描述和我的两次“第一次”经历极为神似。

一是第一次坐火车，到了半夜，盗贼猖獗，暗偷明强，幽暗的车厢里，刀子发出来的寒光吓人。而这时，随车的乘警早已睡觉，铁路警察，各管一片。车厢里有个别军人，也见怪不怪，只要不是偷他抢他，不会怒见不平一声吼。

二是第一次到深圳过南头关，发现:关外走路都有抢包夺耳环的，我的安全意识还处于内地状态时，裤包里的钱袋子没来得及给我道别就进入了小偷的手里;而进入关内治安就好很多，起码单独行走时就没人时时觊觎我手机。

为何要专门说这两个“第一次”？因为我根据这两个经历，总结出来“通关”考核，足以解决案例中的问题。

在说解决方案之前，先说一本书，Patrick Lencioni《团队协作的五大障碍》，在中国好像已经连续出版了三版。这书从一版到三版，都说一个问题:

如何克服团队协作的五大障碍(缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任和无视结果)？

每次看到，我都是走马观花，没有仔细看。书，可能是好书，但始终不能吸引我购买和研读。因为我的做法是:从顶层设计上利益联动。

第一、夯实基础，铺垫有力。

1、职责梳理，边界明确。事先明确哪个部门哪个岗位肩负哪个责任。就像上面第一个“第一次”经历的铁路警察一样，你到点该下班睡觉，人家来接班了，但你必须在交班之后跟着接班人走一程送一站，“扶上马送一程”，而不是“各管一片”，到点闪人。

2、流程标准化，变成明晰的工作地图。自己管的那一片应该如何做，“扶上马送一程”的那一片应该如何做，在沟通、在协调、在配合上，都得黑子白纸地写进人心，挥之不去，不做就难受。

3、化“金字塔”沟通为“菱形”沟通。“金字塔”沟通是组织内的常见形式，金字塔越高越尖，信息传递越是有问题。现在不是流行扁平化么？那就需要根据扁平化来创造一个“菱形”沟通，让信息灵动起来，让沟通有效起来。强调:沟通，超级重要！

第二、宣贯到位，洗脑成功。

宣贯咩？开公司是赚钱的追求更多利润的。想赚更多的钱，方法很多，但是对于团队而言，只有一个:只有效率高，才能效益好。所以，各部门的协同，各岗位的协作，就是奔着效率去的。没有效率，何来效益？这个意义要讲清楚说明白。

洗脑呢？计算！以计算的方式，给大家一笔笔一项项算得他脑子里只有那些钱数字，那么就洗脑成功。譬如“资金的周转率”这个KPI，就是公司一年内，拿钱买回来东西，转手卖或者加工后卖再赚钱回来发生了多少次。你公司今年流动资金差不多1000万元，纯利100万元，回报率是10%，换句话说:每1000万元流动资金带来100万元纯利。然而，你公司只是周转了一次，但要是在一年内周转两次呢？纯利就是200万元。如果周转3次，纯利至少是300万元。这时候，公司根本不需要去外面融资(节省融资成本)，而是内部挖潜。

想想，加快资金流动周转，公司不会缺钱不说，还增加了纯利。管理层和领导层根本就不用担心缺钱求银行、给高利息。所以，案例中的公司，应该把过去的那些原因找出来，算得员工们、管理者们“知耻而后勇”。

第三、利益做翘点，通关考核。

1、部门之间，彼此提协作需求。

设计一个表格，给各个部门让他们自己提出需要谁协作、配合什么，全部罗列出来，转化为定量或定性指标。特别要提醒各部门:自己没把协作需求写全，那就“打掉牙和血吞”——自己都搞不清自己需要什么协作，活该，哈哈！同时，就这个工作也要进行评比考核。

2、HR确定指标，明确考核啥。

当然，这是指懂业务有地位的HR。要是你公司的HR是受气包或者摆设，就让高管去亲自做这个事。

考核的指标，无非就是两个，一是时间是否及时，二是质量是否达标。所以，这时候考验HR的设定力了，评分方法上也要量化:有数据有事实有台账。

3、彼此相互考核，公平公正公开。

有一个仪式一定要坚持不懈地创新。每次考核，有第三方监督，考核人对着被考核人很严肃地念：我当着监督人，庄严承诺，我对你的考核上，没有私心，没有打击报复，没有……，以数据为依据，以事实为准绳，认真对待考核。若我在考核中有任何不符合公司价值观和部门协作的行为，本人的业绩为0，自愿承担所产生的一切后果。

4、结果运用，补充到位。

别忘记这样做的目的是:让部门之间、岗位之间高效地协同，从而使得公司整体高效。那么就和原有考核体系是补充关系，不是覆盖，不是单独。

这里，可能有人说，跨部门考核指标，本来就有的啊，怎么变成了补充？嘿嘿，我看过很多公司的考核表，表里真有协作性之类的跨部门指标，可惜的是:指标不是彼此需求而产生，也不相互考核，更因侧重不同导致责任不一致。

注意:彼此考核完了，表格交给HR时就会发现，一个部门被多个部门考核，得分有N个，那么，这时候，HR应该以“协作配合关系的密切度”来设置权重而计算通关考核的最终得分。

在我的经历中，出现过2次，都是在生产工厂里，部门推诿、岗位扯皮，协作精神没有，配合意识没有。经过我这个通关考核后，基本上没有复发。

最后说一下，为何叫“通关”考核？玩游戏的人都知道，只有一关一关地过，才能升级到另外一个级别，而在考核中，只有把所有的考核人都征服，你的利益才会得到。