电话里的案例:
“你什么时候去上海的？”
“不是离开前专门去拜访你，说了我离开的嘛。”
“能回来不？”
“回来玩，还是……？”
“回来继续合作。”
“不能哦，老板。我现在挺好的，不想做顾问了。”
“当初打赌，我输了，也不回来？”
我腾地站起来，大声问:“归真绩效体系和自选薪酬体系，成功了？”
“男人，要有点素质！当初你那么强硬，现在你赢了还这么大声想震聋我，是不是？”
“sorry！太突然，没有准备，简直是惊喜！毕竟当初我也是只有6成把握，之所以赌，就是因为缺少的4成说不服你，逼上梁山，打肿脸充胖子和你赌的。”
“我也明白。我现在要告诉你:虽然我输了，但是很值！所以才希望你回深圳专职和我赌下去。”
案例回顾:
2011年，某知识型公司规模不大，薪酬不能和同行比，根本没有吸引力，来的人才来来走走，像菜市场。而老板对员工很好，啥事都会关注员工的感受，很希望来的人才能和公司一起成长，一起闯市场，把公司做大做强。
这女老板的管理方式和其他公司很不一样，人家都是要求员工服从、接受，而她反其道而行之。各部门管理者都鼓励员工积极参与管理，氛围融洽和谐，没有“金字塔”弊端。
最为重要的是，公司都是硕士以上的员工，成熟度超高，心智模式都让我羡慕;在调查中发现，这个行业的员工的需求各异、兴趣爱好不同、家庭期待不一样。
这样的情况下，我提出“自选薪酬”方式来吸引、留住和鼓励优秀人才，换句话说就是:薪酬激励，不以老板和公司为轴心，而是以人才的需求为轴心，让人才参与薪酬制定，而不是被动接受。我们都知道，“公司就给你这么多，能接受就干，接受不了就滚蛋”是很多公司的普遍做法。
第一、界定“自选全面薪酬”。
两部分组成，第一部分是由基本薪酬、激励薪酬和附加薪酬组成;第二部分是由普惠福利、弹性福利、晋升、职业发展、生活质量等组成。换句话就是:精神+物质并重，成为自选薪酬的核心。公司针对不同层次的人才设计不同的动态薪酬包，人才根据自己的需求、偏好等选择自己的薪酬。
其根本是实现3目的:一是业绩导向，员工能收获什么，来自于自己对公司的贡献;二是凸出精神富有，关注员工的心理和生活质量，让人才工作舒服、家庭和睦、身体健康;三是员工自己建立自己的薪酬体系，发挥主观能动性，学会管理自己，管理公司。
第二、夯实基础。
基础有四个必须夯实:工作分析、职群划分、岗位价值评估、薪酬层级设计、人才能力评估。
这些基础工作马虎不得。因为这些是确定人才薪酬的依据，譬如人才的岗位、技能、职责等来决定其基本薪酬;譬如不同的工作性质或特殊的岗位、特殊的技能知识来确定津贴。这些弄不好，就会画虎不成反类犬。
第三、“四歩法”确定“自选”。
1、获取人才的需求信息。以问卷调查法或访谈法等恰当的方法，了解人才的需求，然后将这些信息汇总分类，从而确定人才对全面薪酬的需求种类和需求层次。这时候，作为HR，高度认真细致，全面考虑到位是基本要求，更别忘记马斯诺需求理论了。最关键的，有2点:一是挖掘员工的真需求，要不断地有效沟通;二是每年都要掌握员工的需求，不能今年的需求，放到明年。
2、确定人才的购买力。以资格资历审查、绩效考核等方式来确定标准，找出人才的购买点数。这里的点数，是有信用的。最关键是，绩效考核必须有效;绩效考核无效，自选薪酬无效！
3、为各个需求项目定价。依照各个薪酬的现实价格，以货币/点数比折算出系数即一个点数相当于人民币几何;不能用货币衡量的需求项目，也需要根据一定标准折算成现值来定价。
4、员工对自己的需求项目进行选择。薪酬标准和薪酬项目价格确定了，员工就可以选择自己所需的项目类型。这时候，员工是多选，还是单选，要看自己的点数。再次声明:要定期或不定期掌握员工的需求变化，并对薪酬做出相应调整，不能让员工“相亲一次就结婚一辈子不变”！
在这四歩中，有不少的表格工具，这里说两张必备的表格，一是《自选全面薪酬清单》，把公司能提供的项目和标准全部在清单上显示;二是员工自选后的《月薪酬台账》表，把员工的自选项目全部建立成台账;三是福利清单。
案例中的公司，经过这样一操作，基本薪酬和绩效薪酬的比例上，根据层次不同、职群不同，则比例不同，譬如中级管理层5:5，基础管理层6:4。
在弹性福利上，也是自选的，员工在福利限额范围内根据自己需要自主选择，当然，这里也是有点数规定的。譬如员工所能获得的标准福利点数是自己基本薪酬的多少百分比的对应值，多少百分比是根据上一年度基本薪酬和CPI来调整;譬如员工可实际获得的福利点数，是标准福利点数、公司去年的业绩情况、本人去年的绩效考核结果三者相乘。等等，等等，这样一操作，这几年带来了好处是:其一、因为精神物质并重，满足了员工需求的变化，提升了薪酬管理体系的平衡和有效。其二、自选福利的推行，消除了平均主义和不公平现象。其三、消除了原薪酬体系的结构性不足，强化了保健激励作用。其四、吸引了大量外部优秀人才。