一个阳光明媚的早上，赞德医药公司的人力资源高级副总裁凯伦回到她的母校，计划与一位院长洽谈自己公司的高管定制培训项目。可是，原本兴冲冲的她在路上看了首席运营官兼执行副总裁戴夫为她修改过的预算申请后，心情一下跌落至冰点。原来，戴夫将她的高管培训预算砍掉了75％还多。凯伦打电话问戴夫是不是弄错了，没想到戴夫的回答一点也不客气，他认为那种高管培训课程没有实用价值，况且眼下公司正面临衰退，没有时间和财力再去折腾这些项目了。

吃惊之余，凯伦觉得戴夫削减这项预算太过缺乏远见。自从收购了普瑞米公司，赞德公司的规模扩大了三分之一，但从未着手对两家公司的人员进行整合。凯伦认为，如果有针对性地设计一个定制化课程，让赞德和普瑞米双方都派人参加，势必会推动企业整合。再者，这样的内部培训还能助推首席执行官杰克的“三管齐下”战略——通过并购增强公司业务，在赞德各业务单元间建立更密切的联系，并创建一个更为统一的全球战略。 

但是，戴夫告诉凯伦，除非她能将这项新计划的投资回报进行量化，并让他和杰克明明白白看到这项计划给公司增加的利润，否则他不会给凯伦这笔预算。戴夫虽然没把大门完全关死，但凯伦也只有一线机会将门顶开。她思忖再三，觉得有必要先搞清楚戴夫的想法，然后再争取他的支持。

凯伦找到了卡洛斯，公司医疗设备部门的负责人，他和凯伦一直保持着良好的工作关系，而且最关键的是，他和戴夫有过15年的共事经验。凯伦认为卡洛斯可以帮她找到突破口来说服戴夫。不料想，她从卡洛斯那里了解到的信息并不让她乐观。卡洛斯告诉凯伦，戴夫是一个只相信数据的人。凯伦虽然可以收集到一些量化的指标，比如参与者满意度等等，可是显然戴夫要的不是这个。卡洛斯还提醒凯伦，如果想要到钱，就必须让杰克和戴夫看到她的预算符合他们对公司的总体规划，并且要做好准备与公司其他部门争夺有限的资源。凯伦颇受刺激，她反对将预算申请与部门间的争斗联系起来，因为她认为公司每个部门都能从人力资源的预算中受益，培训可以提高每个部门的绩效。不过，这次谈话也让凯伦稍感欣慰，毕竟卡洛斯本人对她的定制培训计划还是持肯定态度的。

凯伦不想认输，因为她坚信为高管们定制课程有助于他们的领导力发展，以及公司业绩的提升。凯伦希望该项目最终能为赞德企业大学的建立打下基石。

见过卡洛斯后，凯伦她将自己关在办公室，希望能做出份计划来回应戴夫，可是此刻她脑中全是问题——越来越多的问题。如果戴夫不愿意让步，是否有必要将各部门的头儿卷入这件事情？她能否运用拉式战略，让这些高管们自己要求更多的培训机会？他们愿意支持她吗？还是会像卡洛斯警告的那样，把她看成争夺有限资源的对手？还有，把他们扯进来就能够说服戴夫吗？会不会让他觉得她在做最后挣扎，到头来反而弄巧成拙？凯伦的思绪跳跃式地前进着。她开始考虑卡洛斯提到的备选方案。此时她是否应该放弃她的定制培训计划？

凯伦是否该推进高管培训项目呢，她又该如何做呢？

张国维

葛兰素史克（中国）投资有限公司副总裁兼人力资源总监 

人力资源部为组织提供的应当是适应业务发展需求的解决方案——‘孔’，而非打孔的工具——‘钻头’。” 

本案例所描述的情形在我身边尤为常见。我的一些人力资源同行往往会抱怨，当公司经营陷入困境时，自己提交的预算（尤其是培训预算）总是最先被砍掉的。这使得他们一致认为，公司高管层仅仅是在口头上承认人力资源管理的重要性，而到了关键时刻就会“见利忘义”。

人力资源部的预算削减原因与其他部门有共同之处（比如公司面临运营危机等），但也有不同之处，比如：

1.思维方式的问题。事实上，人力资源部十分愿意成为公司高管层和业务部门的“战略伙伴”，但是由于思维方式不同，它们很难找到共同语言或达成默契。公司高管层的思维方式是从经营战略到组织结构，再到配套的系统和工具。而人力资源工作人员往往擅长于不同的人力资源职能系统、工具的开发和应用，他们的思维方式是从系统工具到组织结构，然后再与企业战略联系起来。这两种反向的思维方式必然导致双方“话不投机”。举个生活中的例子，提供“打孔”服务的小广告中仅需标明打孔的价格和联系电话即可，完全没必要说明自己使用的是什么打孔工具或钻头。因为打广告者清楚，客户需要的服务是为其房屋打孔，他们并不在乎工具或钻头。同理，公司业务部门需要人力资源部为其业务带来增加值，或提供解决问题的方案，而非人力资源系统或培训项目本身。

2.缺乏产品意识，注重投入过程而非结果。一般而言，人力资源部具有对组织实施管理和为组织提供服务两大职能。然而很多时候，人力资源部往往会淡化服务职能，而将其与管理职能混淆在一起，致使其服务缺乏“产品”意识。当人力资源部根本不愁卖不出自己的“产品”时，它们便忽略了客户的真正需求，具体表现为注重投入和过程，而非结果。案例中的凯伦关注的就是高管培训计划的投入，如选择著名的商学院或顾问公司等，她个人的最终目的是把这个项目当成建立赞德企业大学的基石；但是她忽视了“结果”——即培训将为赞德公司的业务带来多少短期或长期的价值。即使凯伦手中掌握了学员的满意度评估，那也仅仅是对教育计划的“投入”以及“过程”的衡量，根本无法说明其“价值”和“成效”究竟有多大。如果赞德公司人力资源部的培训项目是由业务部门直接付费，且可以自由选择是否购买，那就会迫使凯伦产生较强的服务意识，并始终关注业务部门的实际需求。很多公司都曾经轰轰烈烈地成立过各自的“企业大学”，但当企业遇到资金压力，要求这些大学对外经营收费后，它们便纷纷打烊、所剩无几了。显然，这种“计划体制”下配给的产品一旦变为市场化产品，便会出现很强的不适应症。现在凯伦便是遇到了客户不愿意“买单”的情况。

3.自身的信誉与高层的高度信任。预算审批是企业的一项重要授权。被授权方能取得多少授权，取决于其自身的专业能力、以往积累的信誉及其与上级之间的信任程度。在本案例中，问题的关键似乎在于凯伦能否拿出可以证明其培训计划价值的“数据”，以再次“夺回”预算。然而我认为表面的“数学”问题，实质上反映出的却是凯伦自身的信誉以及戴夫对她的信任问题。戴夫要求凯伦以数据说话，或许就是因为他知道凯伦很难拿出具有说服力的证据。实际上，并不是所有的培训项目（尤其是新项目）都可以拿出衡量其结果的评估数据的，因为新项目需要历史数据作为比较衡量的基础。戴夫在没有数据的情况下能否批准凯伦提出的预算（是否购买“服务”），完全取决于其对凯伦以及高管培训计划的信任程度。

作为凯伦的同行，我十分理解她的处境与感受。虽然没有能够马上解决问题的锦囊妙计，但我还是希望能够分享一些我个人的建议。假如我是凯伦，我会暂时将高管培训计划的预算问题放下（即放下手中的“钻头”），并且采取以下行动：

第一，尝试着真正理解公司目前所面临的各种挑战，明白什么是让戴夫“最头痛”的3个问题。

第二，将戴夫 “最头痛”的3个问题转换成人力资源管理的问题，用自己的专业知识和资源来制订解决方案和行动计划。

第三，与不同的业务部门讨论自己的解决方案和行动计划，并加以完善，然后提交给戴夫。以“我理解你的问题，并愿意提供解决方案”为主题与戴夫约个时间进行讨论。我相信在讨论中，凯伦一定会见到戴夫微笑的面孔。

记住，无论人力资源部的“钻头”有多好，高管层和业务部门始终更为关注它们需要的“孔”。因此无论什么时候，人力资源部都应当通过“孔”的质量来体现“钻头”的品质。