2011年5月28-29日，"中国人力资源3000强"2011年（第二届）人才管理年会，于深圳圆满落幕。"中国人力资源3000强"2011年（第二届）人才管理年会由广州中山大学管理学院、北大光华管理学院、华盛顿大学福斯特商学院等国内外知名商学院，"中国人力资源100人"、IACMR和中国人力资源开发网（简称"中人网"，www.Chinahrd.net）联合举办。

"激发潜能，让企业与员工共赢"，这已是所有企业管理者以及人力资源从业者所面临的问题，这也是本次人才管理年会的讨论主题。以下是程晓江女士在本次论坛上的演讲内容。

　　我说前两年怎么闹民工荒，原来都是让赛维倒腾的。非常高兴今天有机会在这里跟大家做一些分享，大家知道中国人均GDP在全世界排位还不甚理想，但中国GDP总量已经稳坐全球第二把交椅。无论是中国打飞机制造项目的启动，还是刚刚谈到许多新能源项目的迅猛发展，中国制造业在产量上是世界第一，相信在座有来自制造业的同仁的话一定会有共同的感受，那就是我们在分享喜悦的同时也面临同样的困惑和挑战。

　　今天跟大家分享一下面对挑战我们做了哪些事情来保留我们的蓝领工人，这些行动、实践相信很多在座的企业中能也实施过，通过这样的平台大家再一起共享交流一下。

　　先介绍一下我们公司的情况，我们公司是1985年成立的，我们的电池有专利技术，我们发明了使用锂电的电动工具，锂电池早期跟比亚迪合作，跟日本的生产商合作很多，我们在全球五大洲有18000多名员工，去年销售额是34亿美金。

　　和大家讲一下销售额的分布，在中国你需要帮助的时候很多时候是找物业、维修、装修公司，很少自己动手用各种电动工具来干的，但许多发达国家的DIY文化比较浓厚，他们愿意自己动手。我们生产的产品很多时候除了专业人士用以外，也成为发达国家家庭中男主人的"玩具".在好莱坞大片中，要是有钻墙、打洞或专修的场景， 常常能看到我们的产品。我们在北美的销售占全球的73%，欧洲是23%，全球其他地方是4%.现在在亚洲的销售刚开始，大概是2000多万美金。

　　其实是否使用高质量的电动工具一来是由经济购买力决定（buying power），另外还有就是安全和对生活质量的要求高低决定。比如说有些电钻噪音非常大，而且使用时震动也大，在中国由于经济水平的限制，建筑装修工人现在对上述的这些要求还没有决定权，所以使用的工具主要还是看价格而非质量。

　　（见图）这些是我们生产的系列电动工具和地板护理产品的图片，我们还有一些户外电动工具，比如割草机、剪枝机、小型发电机，在户外这也是生活的质量问题；比如遇到停电、龙卷风，很多美国家庭自己配备发电机，可以保证他有三天时间发点，保证他的冰箱运作、卧室空调运作，还有保证在户外作业没有电线时帮助他取电。我们还生产Staple的碎纸机和有一些医疗器械产品。

　　这些是80年代初创科在中国第一批雇员（见图），这条当年的土路现在已经是非常宽的路，周围都是五星级酒店，想当初去到那个地方是非常不容易的。我们位于东莞的亚太工业园现在已经是我们全球最大的生产基地，在美国南部和墨西哥也还有其他的生产基地，目前我们在中国有11000人。

　　跟大家分享一下市场上发生了什么，我们作为HR的专业人士除了熟知自己的业务、公司的业务之外一定要了解外面市场上、行业里发生了什么，要保持头脑清醒。在世界500强的名单中中国公司的数量过去五年翻了3倍，从最早的18家上升到现在的54家。雇员离职率是我们比较头痛的问题，如果按照人员服务的年限来算，离职率最高的人员通常是在企业服务1-3年的人员，从年龄段统计来看25-29岁也是离职率最高的人群。

　　看看离职原因：2008年的原因是职业生涯计划、底薪等等因素，如果公司满足不了雇员针对这些方面的需求，他们可能就离开了；到2010年雇员工资增长比例、上司主管的质量等因素是造成雇员离职的关键因素。史无前例的在2010年的时候企业觉得最难招聘的是生产技工，非常难招，很抢手；而操作工则位居"企业最难留的职位之榜首。在珠三角大部分的制造型企业，这点大家可能有同感。

　　还有一句话大家也应该听到过，如果今天的美国把每一个工作都外包出去的话中国还有劳工过剩问题？看到这句话的时候就想起了我们经历过的人口红利时代过去了之后的用工荒问题。之前用工荒的时候我们也看到有些招聘的公司苦叹："不差钱，只差人"，有的讲"不求学历，只求会喘气". 在企业工作的各位大家一定会问："他们在哪儿呢？".拥有了他们之后又要下功夫来留住他们。

　　人口红利时代已经过去，作为企业来讲，如果您的企业完全属于劳动密集型的而非技术型的或拥有自我品牌的企业，招工是相对较难。求职的工人当中，80后期、90后出生的占大多数。我们在招的过程中发现他是骑驴找马，因为有些人口袋里装着借记卡，有的工人跟我说我跟我父母那个时候不一样，以前我爸爸出来找工，口袋里只有80元钱了，今晚怎么过？我们和他们不一样。他们最在乎的是你每月的纯收入是多少；还有的一来就问我厂里的男女比例是什么；许多人关注工作是坐着还是站着工作；他们这一代年轻人的价值观和上一代很不同了， 他们要更多的自由、要更多的娱乐、要得到绝对的尊重。他们进厂前甚至会跑到工厂门口看到穿工服的员工出来自己做背景调查，问厂里的各种情况。

　　我们公司在对普通工人做离职面谈时，我们发现以下几个特点：

　　一、三个月内离职的比例比较高，超过三个月以后明显大幅度下降，说明要留人还是要针对这个"特殊阶段"来采取措施。

　　二、他们所看重每个月的净薪，这对珠三角许多制造型企业来说也是很大的挑战，因为很多企业在全年中会有有高峰和低峰期，收入不是全年不变的。

　　三、在生产一线管理人员水平对离职率的影响非常大。我们也到现场跟工人聊过，跟一线的班组长聊过，问他们为什么会这样。工人说我做的不好或做错了，组长会指责我，有时还骂我笨。我在几年前看到一个很可笑的组长给工人的警告，"今天早上张三扣子扣错了，警告".我当时认为这是史上最可笑的警告，难道您不能告诉他扣子扣错了，难道您不能帮他重新扣上吗？同样班组长也诉苦说：" IPQC的同事也给我们很大的压力，常常挑战我们问有没有认真管工人。"我们需要的是辅导和关心的文化不是警告的文化，可能不同的一句话、一个小小的动作，就决定了这个工人是选择走还是留。

　　四、宿舍、餐厅伙食的质量和水平很重要

　　五、公司的地理位置、娱乐设施、业余时间能提供的活动等等也决定了离职率的高低。

　　六、加班太多不行，加班太少也不行，因为我们面临各种各样的客户审计和内审，我们不可能象一些企业一样加班无限制。当然在座的各位一定也会遇到那个让我们很尴尬的36个小时封顶加班时间的"法律规定".对工人来讲加班小时多一些，收入就又能上个台阶，但加班太多审计通不过，所以这也都是一种矛盾。

　　目前劳动力市场与过去相比有很大的变化，有其独特性：

　　一、劳动力总量的增长从过去每年增长3%降低到0.03%，小了很多。大家想想身边的人或您的员工确实是这样。我们许多工人的上一代，他们的父母有四、五个兄弟姐妹，可是到了他们这一代很多父母都是两个甚至一个孩子，所以这个总量下来很多，这个总量的下降就意味着劳动力总数的下降。外省到广东的劳动力总数也在下降，我们有很多同事回去过春节。发现自己家乡周边的镇、市的很多厂都在招聘，我少赚三四百元没关系，但是这样离家近，再也不用经历春运期间在大城市打破头痛买回家的火车票了，对务工者来说这也是一个很大的优势。

　　二、劳动群体年轻化，我们集团23%的工人是90后的，56%是80后后期的，加起来是一个很大的群体。这些年轻一代的务工者对生活质量的要求较高，他们的价值观和他们的父母一代相比有很大的变化，这也给我们带来很多的挑战，在吃、住、交友、娱乐、受尊重等方面他们都有更高的要求。

　　三、许多年轻的新一代务工者的父母这一辈往往长期在外面打工，他们小时候跟爷爷奶奶在一起的时间较多，父母一年回家一两次，他们小的时候直接受到自己亲生父母的面对面的关爱体贴较少，主要是打工寄钱回家给孩子们用，希望他们也能能过上和城里孩子差不多的生活。爷爷奶奶的任务是让孩子吃饱穿暖不要生病，而这种真正的贴心关怀和沟通的情感关注的缺失，使得一些孩子心里储存的爱也比较少，他们走上社会以后更容易与别人发生争执、冲突、不站在对方的角度考虑事情。他们当中很多人希望很快学到些本领，也能去创业、也能自己做老板。有些年轻人心气也比较高，遇到最大的问题是他们的能力和资质相对有限，往往不能接受现实，他们觉得我满腔热情出来闯荡，结果发现现实比较残酷只能做过工人，吃苦耐劳的精神无法与他们的父母辈相比。

　　就吸引和保留工人我们做了一些实践总结：

　　一、企业口碑很重要，如果出去的人都说这个公司不好，在市场上形成口碑的话对吸引和保留务工者很不利。我们特别关注薪资政策的趋势，常常去了解周围其它的或者在相同区域内各大厂薪资福利的标准，在预算方面我们尽量做得到位一点，尽量多从防御性的角度出发制定策略，从而少做一些救火的事情。

　　二、关于多功能岗位技能的培训，我们有很多岗位，在各个事业部，总共有九十九种不同的岗位，如果你能多学会几样岗位技能，经过考试就有机会拿到多岗位津贴。组长和普工晋升的机会，组长做的好可以当线长，线长做的好还可以往上，这样职业生涯发展的路径清楚。我们有一个在集团干了很久的线长现在已经做到一个事业部其中的一个生产部的经理，她这么多年来也经过其他的许多的培训。

　　三、管理实习生大家不陌生，但目前多数是白领，我们也和一些技校联合，希望技校把好的学生推荐到我们公司，从工人做起，了解生产线上的各工种、各环节的运作情况及流程，之后我们把他们变成组长线长来管理工人，这样一线管理者的知识水平高一些。

　　四、加强岗前培训，很多工厂急着把工人送到生产线上去做，其实这样往往得不偿失。如果多些岗前培训新工人犯错误的机会少一点，被指责的机会也会少一些，产品质量也更有保证，工人"挫折"少了，心里舒坦了留下来的机会大很多。

　　五、在业余生活方面我提倡的口号是"Keep them busy！"，在有限的空间和投入中让他们业余时间都忙活着有事儿做，通过各种活动让他们互相增进友谊和感情，让他们放松开心。一线班组长管理技巧培训也是我们的一个重头戏，包括基本管理技巧的培训以及从心理上辅导他们，他们在日常管理中更好地运用这些技巧就能减少流失率。

　　同时我们也投入一个考勤管理系统，除减少了HR的人员编制外，考勤统计的出错率从6%降低到0.02%，工人可以随时查阅自己加班及休假的情况， 每月的发薪日也提前了15天。其他方面如生产线的绩效奖金，普工的年九天休假政策，心理咨询服务、春运票务服务等，公司能做的尽量去越做越好。

　　大家对马斯洛需求层次理论很熟悉，其实员工福利从低到高也同样有一个"金字塔"，从最下端的"宿舍、用餐、交通"的福利水平到高端的"福利高于市场中位值和对个人价值的认可"， 我们可以看看您公司的现状是落在金字塔的哪个阶层，要想办法做一些的策略性预算，从低到高逐渐满足雅员工的需求，这样中长期在劳动力市场上才有竞争力。

　　关于Kaizen（改善）的合理化建议在我们的许多车间都如火如荼地进行着，有些改善的建议也是有我们的工人提出来的，这些建议一旦落实我们会给奖励他们。在这个过程中有很多的点子涌现出来，让他们改善自己的工作，包括速度、效率等，其实最后的赢家还是公司。

　　2011年我们推了一个重点课程，这个课程叫《新生代员工心理希望与管理》，大家知道做管理者的人大多是60、70年代出生的，但他们管理的对象是80年代后期和90年代的。 他们之间是有很大的差异性的，一起看看这几种描述： 70后的认为工作狂基本上都是他们，80后的想法是"拒绝加班"，90后的心里想得是"拒绝上班".有很多时候我们发现同一件事，雇员想的和管理者想的完全错位了，管理者认为新生代应该会走A线，而新生代员工想的和走的却是B线甚至是D线或者F线，完全错位。我们针对这个对管理者进行了很多培训，教他们一些方法，要意识到差异，另外多去理解这些年轻人今非昔比的价值观，因为价值观没有对和错，不这样做矛盾永无止尽。    刚才说了我们的口号就是"让他们在业余时间忙活着"，因为我们的工业园不是在市中心，坐车到市中心还有15分钟到20分钟的路程，在我们的工业园这个小社会我们具体做了哪些呢？通俗的卡拉OK娱乐和集团歌手大赛，让他们自娱自乐。大家看左上角这张画（见图），正好一个生产线的班组的成员，他们原先不是太熟悉，我们按照一个线一个线来举办类似的活动活动，通过一个晚上几小时的快乐时光，他们互相了解、认识更深，互相叫得出名字。

　　我们雇员季度的生日晚会，每次这个大Party都很热闹，有不同的表演和游戏。我们还成立了单身雇员俱乐部，周末大家一起外出活动，几次之后确实还有"对上眼"的；他们挺开心，因为通过这个平台也认识了更多人。团队活动就非常多了，各种各样的团队活动，挺热闹的。

　　我们集团年度有一个晚会，我个人觉得这可能是珠三角制造型企业质量最高的晚会了。每年晚会我们都定一个主题，今年年初我们的主题是"关爱、分享、幸福"，去年的是"心手相连，共创未来"，这些晚会很少请外面的专业演员，所有的舞蹈和各种节目都是我们自己精心编排，然后请老师来教。我们在晚会上有过一次舞林大赛，基本是让一些一线经理参加训练让后"逼到"舞台上进行跳拉丁舞PK，最后产生舞王；还有一些反映家乡美的群体舞蹈，由各事业部选拔人员参与表演，还在当地获奖，我们的一些访谈类的节目既有特色也催人泪下。

　　我们还有一个晚间"读书俱乐部"，同事看过好书之后可以准备一套演讲资料向培训组申请分享，一旦通过就可以向自愿来听的同事做分享和互动交流。 我本人是第一期的主讲，现在已经形成了一定的规模， 分享的"嘉宾"开始排队了，这也是学习文化的一种体现。

　　我们举办的体育赛事很多，淘汰赛通常有个周期，在这个过程中特别热闹，无论是啦啦队还是上场参与的"队员"大家都积极地投入到为团队争光的行列中去。

　　其他的活动有雇员个体或群体的心理咨询与培训，很多雇员都参加了。我们员工关系组的同事常常和雇员有"秘密约会"，而这些保密的约会对雇员很有帮助。我们的总人数很大，今后在招聘时我们也可以借鉴赛维的做法初步筛选一下精神病患者的候选人。

　　我们有定期的员工沟通会，也就是一线的雇员与部门经理、HR、工会等几方一起沟通看看目前还存在那些问题我们可以帮助解决。我个人是这么想的，你每次安排沟通会，对方可能会说上个十条八条的问题，但收集上来的这些问题分一分轻重缓急，然后针对两三条一定要想办法解决，今后不出现同样的问题，落实了问题就会有很好的效果。

　　我们的英语角活动也很受欢迎，我们公司的现成的这些免费"老外"资源要尽量利用上，大家学习英文的热情也很高， 同事也是个增进了解的平台。

　　放电影是很多企业的老套路了，但我们放的都是很新的大片电影。春节及各公共假期我们也会尽可能安排各种游园活动，另外我们还想搞一些"跳蚤市场嘉年华"活动，让员工参与。

　　很多时候我们的困惑也好、挑战也好都是跟劳动力有关的，因为做企业是要为股东着想，股东是要赚钱的，这是我们不能改变的。

　　现在的主要矛盾一个是后人口红利时代找工作的人不少，但有长期打工打算的人不多。务工者薪资越来越高，但知识和技能的涨幅跟不上的，这也是大家面临的挑战。

　　年轻人有无限的欲望，消费刺激、广告、因特网他们什么都能看到，刺激所产生的欲望是无穷的，但我们的资源一定是有限的，你不可能把所有的资源用于无限的欲望上，这也是我们要考虑的地方。    HR在很多公司提供服务、体现价值，但在人员编制上总是比较紧的，所以HR始终会很忙。大家看我们做了这么多的活动，几乎每个月都有活动，光靠员工关系组的几个同事根本做不到，几乎都是发动HR所有同事和其他的热心人来举办。有限的资源、无限的欲望也是大家都面临的挑战。

　　所有的组织从普工一直到CEO，现在提倡的组织扁平化，阶层不是特别多，在扁平化的现状中如何创造更多的一线领导的岗位来满足那些希望被晋升的工人的需求呢？我看到有些公司阶层很多，这样又大大影响了沟通的效率，一个经理今天早上开早会讲的事情一个小时以后工人却压根儿不知道。  我们在跟高层的管理者们讲需要投入更多，在加大资源投入的时候我们又需要不断地节省费用。 我们要保留我们的劳动力，但能给予的奖励也是有限的，这也是一个矛盾。

　　了解和分析这些矛盾，排好轻重缓急，开拓思路（Think Out of the Box）， 积极争取，尽力去做我们力所能及的事情， 相信一定让你有收获，一定对你留住这些工人有帮助。

　　我今天和大家分享了我们的一些做法，通过这样一个平台大家认识了，今后我们能有更多的机会交流、互通有无。在座的各位可能也有你们的一些独具匠心的实践，相信分享是无限的，让我们共同启迪智慧，传承仁爱。谢谢大家！