每年的岁末年初，都是企业和个人在盘点和计划的时候。企业的盘点和计划所带来的是业务战略调整、组织结构的变化和人员的变动；而个人盘点和计划多了，自然其为自身的职业规划所考虑的就多了，这样双重因素下就导致了这岁末年初的跳槽和求职的高峰。而这一时期的跳槽也跟平时不一样，如流失规模比平时大、辞职时间比较集中（多为年初，年末有一小部分）、离职员工涉及面较广（有一般员工，也有核心骨干、主管、经理，甚至高管），也有一些偶然突发性（年前未有征兆，拿完年终奖春节一上班就递辞职报告的也时有发生）。

撇开企业在岁末年初因业务调整和团队优化而主动淘汰的员工不说，如何降低这一时期的员工流失率，让本不该离职的员工不流失。我个人觉得，不管什么原因造成的，万变不离其中，我们都要找出员工离职的真正原因，对症下药，做好提前防范和离职预防管理，把降低员工流失率当成是一个系统工程来抓，来管；这不仅是某一个问题或某一个员工点上的事，而是一个企业核心竞争力和雇主品牌吸引力提升的面上的事，是面对大多数员工的面上的事。

我们公司这么多年来一直很重视这一块工作，尤其是岁末年初这个关键的敏感时期，我们更是尤为关注，并提前做好各种准备和应对工作，整体效果都还不错，主动流失的员工并不多。总结下来，主要有以下几个方面的心得：

公司比较重视人才，薪酬待遇在业内中上，有良好的薪酬和绩效激励模式（如让业务员享受利润分享提成、管理团队效益年薪制、关键岗位人才期权激励计划等），平日也比较注重他们的培育成长和自我价值的实现，如员工的职业生涯规划、公司人才梯队建设和继任者计划等的有效实施，给他们搭建较好的施展舞台等，这是主要功劳。

另外，我们很注重平日员工的盘点，尤其是心态跟踪，如我在此前打卡提过的核心骨干员工HR台帐，就是实时记录他们的关键事件行为表现和定期心态沟通辅导记录，做到提前了解和干预：高管跟经理、经理跟主管、主管跟骨干员工，自上而下，层层跟进，通过关键行为事件沟通、月/季/年度评估和企业价值观认同宣导等牢牢把核心骨干员工锁住，自然就不会走了。

核心骨干员工把握住了就不怕了，通过他们的传导和示范作用，大部分员工的心态也跟着受感染和影响，加上平日的企业文化的引导和宣贯，大部分员工就不会有太大的波动。

还有，我们通过提高他们的离职成本（显性成本、机会成本）来让其不会轻意离职。如我们的季度奖金会往后一个季度来发，年初会对有离职倾向的骨干员工提前商量沟通年薪方案，给出较有吸引力的具体绩效年薪来牵制住他们，还有限制性期权计划等，让员工不舍得轻意离职。因为其一旦离职，将放弃较多的既得利益和未来预期收益，如果外部条件不太理想（一般竞争对手也很难多给这么多的额外补贴来挖人），他根本就舍不得走。

另外，在年底放假前，我们公司各级主管都会与部属员工沟通，规划好其明年的工作计划和个人成长计划，并举办一些立目标、谈心愿、表决心的团队分享会，树立其信心的同时让团队共同见证其对明年的豪情壮志，信心、团队共同见证的鼓励、不想当逃兵、爱面子想早日实现目标等多重因素和心理影响下，员工也不会轻意离职。

年初一上班，安排工作要紧凑饱满，满负荷高效运转。让其投入紧张有序的工作中去，扎进去一门心思干工作，并且将任务和进度实时跟紧，让员工没有太多的时间来考虑和顾及换工作，等其缓过劲来时已过求职高峰了，也就没法换了。

总之，岁末年初，降低员工流失率的关键还是靠平时工作的积累，靠企业的综合实力和给员工提供良好的发展平台，重点关注和牢牢抓住核心骨干员工，辅助于一些连拉带堵（定目标规划是拉，提高离职成本是堵）的举措，方能平稳过渡，留住员工。

二、你对明年自己的工作有什么期望？

每当到这个时候，自己思考的最多的也是这个问题，即2013年我和我的团队的目标是什么？到底是什么令我们为之付出？想了许久，我觉得是成长，在帮助他人成长的基础上实现自我价值的提升，在实现企业业务目标和人力资源战略目标的基础上突破自身的能力素质短板，实现自我的成长。

2012年，我们的基础人事服务中心的标准化、工作效率和服务满意度还有待提高，表现在目前的主管和几名专员对HR专业知识和基础人事服务操作流程还不够娴熟，仍需要提升。

我们的HR BP（系统HR经理，我们俗称其为“政委”）的战略作用还没有完全发挥出来，这些“政委”们依然被那些焦头烂额的事务性、临时性基础人事及业务工作所困扰，他们的工作能力和影响力也需要进一步的提高。

我们的HR COE中的那些模块“专家”们在灵活掌握和应用HR理论专长和实操经验来制订一些人事政策、规章和各项目支撑方案时，尤其是结合公司业务实际现状拿出比较契合的方案时，显得根基不足，火候不够，有待提升。

因此，2013年，我和我们团队的期望是：

1、我们的HR专业理论知识和实操经验都能不断提升，希望明年更上一层楼。

2、把HR职能钻石模型发挥的更好，部门内部团队协作更为紧密和无缝衔接，成为一个整体，部门战斗力能提高一个层次，部门在公司中的地位也能上升一个级别。 3、能够实现为公司引进和培养比2012年多一倍的关键人才的目标，顺利完成人才梯队建设和继任者计划。

4、升职加薪，并不刻意强求，只要能力上来了，并有很好的业绩展现，这些都是水道渠成的事。当然，也希望通过我们的努力，年薪能上一个档次。呵呵。

如何实现这些期望，就是学习、实践、再学习、再实践，不断努力向前，除此之外，别无他法。

三、如何做好明年的招聘计划？

我们公司明年的招聘计划在制订中，大体是这样来做的：

1、各部门及分公司根据人员编制、现有人员状况及明年工作目标和业务发展需要，向各系统提报用人需求。

2、各系统会组织下属机构在年度总结与计划会议上讨论审核，达成初步共识，汇总后提交给HR部门。

3、我们HR部门接到系统提交上来的用人需求后，会组织他们一起讨论复核各自的需求。如人员有缺口，我们会讨论能不能通过内部晋升或调动来给予解决？或者在不影响正常工作的前提下，能否通过调整或优化工作流程来给予兼并职责，由现有人员负责？能解决的就尽量不外招。在复核需求时，除了考虑公司的整体发展战略、各系统运营目标及业务发展需要之外，我们还会考虑今年招聘的完成情况、对现有员工明年离职人数预估、可以通过内部招聘解决的岗位和人数估算等，来确定明年需要外部招聘的具体岗位和人数。

4、最后，需要上报公司总经办管理会议，会议结合公司战略目标与往年经营数据的人力配置对比分析，进行再次的讨论、审核和论证，最终确定这一年度用人需求计划。

以上确定的用人需求计划只是明确了所需招聘的岗位及人数，这只是制订招聘计划工作的第一步，接下来，我们HR部门还会做很多招聘相关内容的计划制订工作，如：

1、招聘政策：如明年内招与外招比例、校园招聘与社会招聘比例、内部招聘人才推荐奖励政策、对人才准入门槛要求设定、人才库使用与管理等相关招聘政策的制订计划。

2、招聘资料：如所需招聘岗位的职位JD是否需要重新梳理和制订？（尤其是新增岗位）、明年招聘发布信息模板是否需要修改和优化？招聘宣传资料制作和印刷计划等。

3、招聘流程：明年的招聘流程是否需要调整或优化？如果有，在哪方面需要调整？何时要调整？等。

4、招聘渠道：结合对招聘渠道的总结分析和外部人才供给现状及差异，明年要选择或开发哪些招聘渠道？什么样的岗位选什么样的招聘渠道会最有效？且性价比最高？新兴招聘渠道该如何开发？等。

5、招聘费用：明年招聘总费用预估、招聘渠道投入总费用计划、各招聘渠道费用比例、招聘宣传/差旅/广告等费用计划、招聘团队人力成本计划等。

6、招聘时间：淡旺季招聘时间如何安排？明年这么多岗位和人数的招聘根据招聘渠道选择和人才供给淡旺季，按月细分大致每月需要招多少人？什么样的岗位何时要完成招聘？招聘各岗位大致需要的招聘时间计划是多少？等。

7、招聘团队：完成明年这些招聘任务需要搭建怎样的招聘团队？现有人员是否足够或能胜任？需要培训哪些技能？如果无法满足，克服或解决思路和计划是什么？如何考核他们？等。

……

整个年度招聘计划完成后，会合并到我们的年度HR工作计划中，一起上报总经办讨论审议，通过后即可生效实施。年度招聘计划的制订过程胜于计划本身，经过多方反复沟通讨论确定后的年度招聘计划更切合实际，实操性更强，更有助于指导工作。不过，年度性招聘计划时间周期过长，在实操中难免会与快速变化的业务发展有出入或冲突，在执行中，应对年度招聘计划进行适时的调整，以适应公司业务发展需要。

四、如何制订明年的培训计划？

培训计划肯定是少不了的。

我们制订年度培训计划的思路和内容如下：

首先，培训需求的确定是第一位的。因为培训计划来源于需求，没有需求的培训是无意义的培训，是浪费成本的无效培训。需求从哪里来，从公司的业务发展战略中来，从部门的工作要求中来，从员工的绩效问题和短板中来。

因此，培训计划制订之前必须要做好详细的培训需求调研分析，梳理出是公司、部门和员工三者真正都需要的培训需求才是关键。

这里要注意培训需求一定是以组织（企业和部门）的经营目标和工作要求为导向的，而不是以员工个人喜好需求为导向的，即培训更多的是组织要员工学什么，而不是员工想学什么，喜欢学什么就学什么的。简单的把培训需求调查表拿给员工一填，需求就大功告成的做法是粗浅而不正确的，正确的做法是应该结合员工过去一年的绩效评价结果、工作综合能力表现、组织发展需要等，通过与其主管访谈、本人沟通分析、多方讨论等形式来最终确定需求。

另外，还得注意一点，针对个体员工的需求分析是零散的，是不能直接拿来做计划的，还得进行汇总、归纳、总结，提取一些共性的需求、而且对这此需求的紧急程度排个序，这样你的培训需求梳理才是比较集中、系统和高效的。

培训需求就是培训的方向，定准了需求培训就成功了一半，接下来都是围绕如何这一需求来做计划了。这计划包含以下几个方面：

目标与政策计划：明年的培训目标是什么？人均培训课时要达到多少？培训考核达标率定多少？大体的培训政策和指导方针是怎样的？如何将培训与人员异动和晋升，员工职业生涯规划和组织人才发展结合起来？内外训比重多少？培训以哪类人员的培训为主，HR部门应重点开好哪几类专题培训班？哪些成熟课程可固化下来通过e-learning学习？内部讲师队伍建设思路和激励政策是什么？是否具备条件或要考虑建立企业大学和内部培训学院等。

课程计划：要实现或满足这些培训需求要设置哪些培训课程？是自己开发设计还是外部购买？培训课程的教学目的，课程教学大纲和内容体系是怎样的？哪些是公司或社会上已有的现成课程可参考？哪些是没有的，要另行设计和开发？……等等，课程计划的过程即是课程体系设计和搭建的过程。多数企业的业务流程、岗位职责和操作技能、公司规章制度和企业文化等内容，一般会有现成的资料或课程来开展对应的培训。如果没有怎么办？如中层经理管理技能培训，可参照社会上比较成熟的外训课程，但要结合自身企业和受训者的特点有区别、有取舍、有重点地来给予选择或设计，如中层经理普遍对时间管理、目标管理和如何合理授权能力弱，这个培训就应以这三种能力的培训为重点。

讲师计划：完成这些培训课程需要有谁来讲？有没有内部讲师队伍？先看内部有没有合适的人选，如果没有，是否要考虑外请？对于广大中小企业来说，一般应知应会的培训科目，公司老板、经理和各级主管就是首选的培训讲师，因为他们最熟悉和了解企业的制度、文化、产品知识、技术要领、业务流程、岗位操作技能等。而对于能力提高或素质提升类的，要综合分析管理层和核心骨干哪些人具备这方面的优势？如果具备就可作为讲师的人选。内部无人选，再来选外部的讲师。外部讲师的选择并不是名气越大就越好，要看其擅长领域和主讲的方向、课程大纲、授课风格等是否符合你的课程设计要求，是否符合公司文化和受训人的特点。建议选定外部讲师之前最好多试听几个比较一下。

实施计划：有需求、有课程、有讲师，那么如何实施和操作呢？也应相应计划。

培训实施级别：是公司级培训、还是系统级或部门级？

培训实施形式：是外训还是内训？是授课还是通过网络e-learning自学？是拓展还是分组讨论？公司总部以外区域人员培训如何安排？是回总部培训还是视频形式？等。

培训实施时间：具体的培训时间计划大致安排是怎样的？这个可结合需求的紧迫性、业务淡旺季特点、工作与学习平衡等制订。

培训实施流程：培训组织和实施的操作流程是否需要重新修订和改善？

培训评估：各培训科目的培训效果评估计划如何来做？

费用计划：根据以上的培训课程设置和实施计划，完成这个年度培训计划大致的培训经费预算是多少？包括课程开发经费、培训影像资料制作费用、企业内部讲师激励经费、请外部教师来内训费用、外训培训费用（培训费、差旅费）、各类辅助培训费用（场地费、教材费、证书费、后勤保障费）等。

培训团队建设计划：要完成这年度培训计划？HR部门现有人手是否够？培训团队的能力和素质能否达到支撑和开展这些培训工作的要求？等，HR内部培训团队和队伍建设计划也是不能忽略的哦。

目前广大中小企业的培训多已自己组织开展的内训为主。无论外面的培训市场如何一片繁荣和发展的景象，真正解决培训问题还得主要靠企业自己。靠自己就得掂量好自己的能力，有多大的能力干多大的事，培训计划的制订一定要结合企业的现状和人员（尤其是内部讲师）素质来实际确定，不要做那些好看不中用，压根就做不到的培训。培训只要每年都有提高，每年都有进步，无论是讲师队伍的建设和员工整体素质，有跟着企业发展的步伐，一起进步就是好的，就是最实际和有效的培训。