在一个组织里，虽然大部分的岗位都有明确的职责规定，但是与领导或管理有关的岗位，其职责却常常难以精确描述和测量，这可能是为什么许多人抱怨管理岗位不容易考核之原因。同样的职责，操作起来的伸缩范围却可以相距甚远，多做少做常常就会取决于在岗位上的那个人对职责的解读和愿意付出努力的程度，当然，由此产生的效果也会差异显著。

       对这一点产生如此感触是在我自己做了系主任之后。系主任其实并没有特别明确的工作职责，每年必定要做的大事主要有几件：第一是绩效考核，第二是招聘工作，第三是现任教师的升迁评比，第四是安排教学课程。但是我后来发现这里的每一件事其中包含的内容其实都可多可少。就象绩效考核这一项，具体操作的伸缩程度也可以很大。比如花多少时间在仔细总结每个人的成就和不足上，又花多少时间在提供反馈上，都是每个系主任自己掌握的。记得在我之前的系主任从来都不曾找过我面谈，给与我绩效反馈，所以让我误以为自己一直都优秀，也不知道与别的同事之间的差距，以及自己应该努力的方向。而这一条对于还没有拿到Tenure的青年教师又是特别重要的。自从我担任系主任之后，考虑到自己曾经的感受，决定不仅花时间找青年教师面谈，而且还找每一个终身教授面谈，告诉他们一年的总评分，以及评分的基础。并且在谈话之后，给每一个老师写一个书面总结，明确指出他们的优点缺点，鼓励他们再接再励，并且将这一份书面材料归档。没想到的是，这样做了之后，许多老师都告诉我他们是多么欣赏我的努力，得到反馈的感觉多好，因为一切都变得透明了。以前自己只能猜自己得了几分，现在所有的东西都一目了然。我突然领悟到，原来系主任也是可以有不同的当法的，而现在我则拥有相当的自由度来定义这份工作。

       既然如此，我就开始考虑究竟想在自己的系里营造什么样的氛围，创造什么样的工作环境，自己可以在其中担任怎么样的角色，又怎样让老师都有参与感并且支持我想做的每一件事。我意识到以前的系主任的基本准则是多一事不如少一事，除了非做不可的之外，其余的尽量不做，也即最小化原则（minimizing principle）。而我却是恰恰相反，想把自己可以做的事情做到最多，也即最多化原则（maximizing principle）。这样一来，当然把我自己忙得够呛。比如，我新做的第一件事就是把全系的老师迁移到本地的一个高尔夫俱乐部，举行一个为时一天的“务虚会”（retreat），讨论我们作为一个系想要达到的愿景、目标，分析我们目前具有的优势弱点，以及存在的机会和威胁，最后制定出行动方案。为了把这次会开好，我事先先选择会议地点，约请大家尊敬的学者前来担任会议的Facilitator，并反复与他沟通我们此会的目的。与此同时，我还专门设计了调查问卷，事先让老师们先就我们即将讨论的问题进行回答，搜集整理答案，并提供反馈。这些准备工作前前后后就花了三个月时间。因此到了开会的那一天，我们的讨论就非常具有针对性，在愿景、目标等问题上达成了共识。在讨论优势弱点的时候，我们不仅对整个系的科研和教学现状更加清楚，而且也暴露出了一些平时没有引起注意的问题。我们对这些问题一一提出解决方法和负责跟进的老师，以及如何落实资源。大家献计献策，一天下来，列出了一张长长的行动项目。

       既然是集体讨论的结果，这些行动项目的实行就不是我一个人的事了，这样很自然的就把许多老师变成了我的帮手。我们于是在系里开展了很多新的活动，比如除了每两周一次的研究论坛（brownbag seminar）之外，我们还增添了一个小型非正式论坛，名为“半拉子想法圆桌会”（half-baked idea roundtable）。这样一来，同事之间交流研究想法的机会又增加了，而且我们还在非正式论坛上供应午餐，更提高大家的食欲和参与的兴趣。又比如我们觉得应该在美国管理学年会上组织我系毕业生的聚会，联络感情，把现在的博士生和已经在美国各大院校任教的毕业生牵线搭桥，彼此增加了解，为他们的职业发展提供机会。于是我们立即行动，在当年的年会上就召开了酒会，当然这个活动又花去了不少的准备时间，但是看着大家那么享受酒会的氛围和浓厚的校友情谊，我们心里都觉得快乐。

       就这样不知不觉地我们系就增加了很多活动项目，同事之间的了解加深，气氛更加融洽温暖。与此同时，每当系里的老师有论文发表、得奖，或者教学得奖，研究生论文答辩成功，或者有其他的喜事发生时，我就会立即写邮件祝贺并且发送给全系的师生，把他们的好事传到所有人的耳朵里。如果有一些特别重要的成就，我还会立刻向院长报告，让院长在全院范围内进行表彰。除此之外，每一个学季结束的时候，我都会让每个老师把他们在这个阶段内取得的成就报上来，这些成就不仅只限于工作范畴，还包括重大的生活里程碑事件，比如结婚生子，或者孩子高中毕业考上大学，或者自行车环形赛得名次，跑完了马拉松，或者登上了雷尼尔雪山的山顶，也同样值得报告。然后我就会对这些工作和生活成就进行总结，突出重点向全系师生和院长宣布。做这件事常常也会花去我不少时间，但是不断有好消息向全系师生宣布，无疑对营造积极向上的文化氛围有相当的作用，也让我这个当系主任的觉得脸上有光：）

       当然，随着活动的增加，我一个人绝对无法应付，于是“授权”就成为我的良方。我知道我们的老师平时每一个人都忙得四脚朝天，所以就尽量将事情分散到不同的人的头上。有时在无人主动请缨的情况下，我就会仔细物色合适的人选，然后个别做工作，因为所有这些活动都是无偿服务，所以有时需要一点特别的說服技巧。人员定下来之后，我就给与充分信任让他们放手去做，除了需要我帮助的时候我一定立刻救援，否则就leave them alone。当然，每一次有人同意负责一件事的时候，我就对他们在全系范围内大肆表扬，称赞他们的企业公民行为，让他们从内心感到自豪。一个系虽然不大，却是五脏六腑俱全，需要大量的协调工作，而这些工作只靠我一个人无法完成。现在我们有老师主管博士生项目，协调博士生之间的种种事项；有老师主管研究论坛；有老师主管招聘事项；有老师主管系里的实验室；也有老师主管教学论坛、年会酒会、等。大家分工合作，井然有序。其他的大事由我主管，但遇到棘手的情况时我会找几个骨干分子咨询，让他们给我出谋划策。而他们负责的事项出现问题时，我也同样提供援手，帮助他们解决问题。

       这样几年下来，我已经能够感受到整个系的动态韵律，有时不需要思索，该做的事情就会自动在我的头脑中跳出来。比如我们刚刚开完全系的圣诞晚宴，我就已经在物色明年负责此事的人选。而明年三月的务虚会现在也到了准备的时候。更别提一月份的招聘活动，二月份的绩效评审报告和反馈时间表。然后就是五月份的教学论坛、六月份的年终派对、和八月份的管理学年会酒会。。。事情一件一件都已经排好，而从这些事件中我就能触摸到我们系的脉搏和心跳。

       仔细思考，其实我这篇文章的命题适合几乎所有的高层管理岗位，比如商学院院长的当法，杂志主编的当法，公司老总的当法，等等。是用最小化原则还是最多化原则做事，对一个学院的师生、杂志的作者和读者、公司的员工都会发生直接的影响。而尝试用最多化原则，不仅会让你感到自由和使用创意的乐趣，还会让你感到原来当领导也可以是一件这么有意思的事，不亦乐乎！

2011年12月18日
于上海至马德里途中