三月中旬上海，正是春暖花开的时节。正在上海交通大学高级金融学院攻读工商管理博士学位（该学位由亚利桑那州立大学联合授予）的复星集团副董事长兼CEO梁信军先生，趁课间午休时间欣然接受了我对他的采访。

            

陈晓萍：你好，信军！很高兴今天你能抽出时间接受我的采访。我想先请你描述一下你在复星公司担任CEO所贯彻的管理哲学、管理视角、和管理风格。和我讲讲你们的故事。

 

梁信军：复星与其它公司在管理风格上最显著的不同就是团队管理。在复星，人们第一眼看到的就是团队。在说到其他著名的公司的时候，你常常可能就知道他们的CEO或董事长，是个非常有名的人。然而那个人的下属是谁？他是行业领袖吗？是大家都能认同的吗？下属的下面又是谁？你可能认识，但说不出来。复星的一个很大的差异就是你接触到的是一个团队，首先是我们四个创始人。创始人本身在社会上有一定的影响力和威望，也有很多的认可; 创始人底下的团队，像我们的医药团队，地产团队，包括保险、还有投资团队，大家都是认可的。团队是复星的基因，而这个来源就是我们当初创业的时候是四个人（郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟）。

 

陈晓萍：你们四个当初是同班同学？

 

梁信军：三个是同班的，广昌比我们年纪大一点。但我们并不是因为同班才创业，恰恰相反，是因为都跟郭广昌有关系，然后大家就聚到一起了。所以其实在某种程度上，复星的盈利模式的一个很重要的成功之处就在于挑选股东。因为很多人在挑选团队的时候很认真，在挑选独立董事的时候也很认真，但挑选股东不认真，最后如果股东出问题的话，公司就会出问题。我们之所以能够同舟共济这么多年，更重要的还是挑对了人。

 

我们这四个人有几个共同特点：首先，学习能力很强，所以基本上没有掉队的。其次，大家在物质上的索求，就是个人对物质的要求都比较低，互相不计较。第三是彼此的包容感。这个包容有两方面的含义，就是和而不同。我们四个人的个人风格都不一样，但彼此之间都会包容。风格不同，针对不同事情的时候，才可以找到合适的人来应对，这是比较重要的。最后一条是我们的分配结果比较公平。

   

陈晓萍：这个分配结果公平你们当时是怎么决定的？

   

梁信军：一开始从表面上、从法律上挂的是我和郭广昌两个人的股权，注册的时候是我们两个人的。另外两个人几个月后再加入。最终股权我们不是按照法律那种模式界定出来的，而是大家商量出来的。因为起始点很低，很难说大家出了多少钱一定要拥有多少，因为还有贡献呢，还有后面的创造积累呢。所以我们四个就在一起讨论商量，就是这个你看多少，行不行？讨论非常顺利，可以说20秒就结束了。之所以很快达成共识，是因为大家的看法非常相似，在物质问题上没有太高的期望或者争论。这让我特别体会到复星的团队管理风格。这种团队精神其实影响了我们很多其它方面，比如合作。我们彼此合作这一点是很突出的，也是我们能做好投资公司的重要基因。团队和合作这两点是导致我们能走到今天的根本原因。

 

就合作这个理念而言，你看我们四个创始人合作得很好。复星公司是一个有三个层级的组织，第一层级是创始人团队，一起合作21年；第二个层级是执行董事团队，原来是我们的部门领导，后来就变成董事会了。执行董事除了我们四个人之外，还有三个人。这三个人和我们一起干了也有差不多17年了。第三个层级就是产业团队。产业团队也和我们一起干了10到14年。所以你看这三个层级的人, 就知道我们团队能够凝聚在一起的重要原因就是合作精神。

 

陈晓萍：能否谈一些你们合作的具体表现？

 

梁信军：好啊。你看，第一我们自己内部的合作时间都很长，从10年到21年不等。第二，我们几乎跟所有的、大家觉得是完全不同特性的伙伴都能合作。比如外资，我们跟美国的保德信，从基金合作开始，到合资保险公司，再到投资业务的合作；我们跟凯雷，跟福布斯这样顶级的公司也合作得很好，其实这些大牌外资公司有些中国朋友觉得还是挺难相信我们能合作好的；我们和民营企业也合作得相当不错，虽然大家一般觉得民营企业主比较难合作。最大的就是建龙钢铁，我们合作的时间非常长。类似于建龙的民营企业还很多，它是最大的；再比如说我们和国有企业的合作，其中最大的就是中国医药集团；还有原来国有，后来改制了的，比如上海的大华；其他的国有企业，比如南京钢铁、招远黄金，包括上海的豫园啊，还有海南矿业，这些都是本省本市当地最大之一、或者在分支行当里面是最大之一的国有企业。跟它们合作到今天，短的七八年了，长的十七八年了，大家还愿意继续；还包括我们跟外资做中国动力嫁接的，比如地中海俱乐部（Club Med）和希腊公司Folli Follie的合作。所以总结起来，我们能做好的一个最重要的原因就是有合作精神、合作文化。

   

陈晓萍：是不是因为你们几个创始人都是脾气好性格好的缘故？

 

梁信军：我觉得这其实就是一个创业基因。我们这些人能够合作得好，因为情商智商都很高。第一你要清晰知道自己的能耐。认识到自己的能耐是有限的，你就必须要跟人合作，知道别人对你的必要性。第二你要管理自己的需求，不能贪婪，不管是待遇、利益、还是权利啊，你都要得少一点，那不就很愉快了？第三点，你一定要关注别人的核心利益，核心利益不能碰的，要随时维护它。如果你维护了人家的核心利益，你们就没有本质矛盾了。第四，你要随时注意你的下属的情绪。如果你的下属有些人把事情给弄僵了，你要迅速把他纠正。有了这几条，合作自然很愉快。当然这里面核心的内容就是创造价值。如果合作最终不能创造价值，那咱们只有分手了。所以我觉得我们合作精神好的很重要一个原因就是我们几个人的情商是比较高的。

 

挑战自我、对结果负责的企业家精神

 

梁信军：另外一点我觉得我们公司跟别的公司相比比较独特的东西，就是我们这些人身上拥有的一种企业家精神。我觉得企业家精神就是愿赌服输，对结果负责的精神：就是有好处我要享有、但输了我认、我承担责任。有些人夸夸其谈，天天传授东西，但如果你的最终结果不好，那你连说的资格都没有。只有你在某个行业做到老大、老二，你才有资格来说话。如果你自己还没做得怎么样，就喜欢到处说，那就会影响到你下面的人做事了。所以我经常在员工会上说，你们给我的意见我都会听，但我一般在结尾会追问一句“你做得怎么样？” 首先感谢你的建议，但下次如果你先把你说的都做好了，那我就更愿意花时间听你说。潜台词就是你要是自己做不好、跟我抱怨别人什么呢？企业家精神，第二就是能够提出一个高的目标，是自我激励型的，内驱型的，因为我们不会满足小富既安。有很多人问我，你做这么多为什么？真的不知道为什么，我要的也不多，我也没有太多个人财富需要自己管理。有的人可以打牌，打几百万，我不喜欢打那种牌，我不追逐钱。所以，我认为我的动力也许就是对自我的挑战，内驱的动力，就是工作的激情。

 

陈晓萍：你觉得你们四个人都有企业家精神？

   

梁信军：都有。其实这不单单是我们四个。如果你走进复星去看，你会看到我们这一群人都是一样的，是一个大团队。大家的学习能力都很强，企业家精神也很强：对结果负责、自我驱动的同时，还得把过程、把制度做对。我们搞投资的很在乎什么呢，就是你的模式我很喜欢，我会马上追问你，你能够低成本复制吗？模式很好，不能够低成本复制的，规模做不大的。一定是可复制的东西才有意义。其实看人逻辑是一样的：一个人把一件事情做好了，应该追问他第二句，真的是能够很轻松复制这样的成功吗？如果不能复制，他其实只是运气好而已。

   

陈晓萍：对，就是他没有把那个规律性的东西找出来。

 

梁信军 ：对，所以你要把这个好的东西变成制度，变成流程。我们常说，结果做得不对你肯定不及格；但结果做对了也只能拿60分；你如果还能把流程、制度、团队都调配好来促成结果的达成，才可以打90分，这个很重要。所以企业家精神第三点就是，要把结果、流程做得便于复制。

 

第四点就是对继任者的心胸。此话怎讲呢？比如有一个人他三年下来，一直给公司创造价值，但只是他一个人给公司创造价值，这种人我就认为不能长用。你只能让他当十夫长，千万不能让他当百夫长、千夫长。这个人，永远只能当突击队员，但不能委以重任。当然还是给他合理的薪酬，但千万不能让他当管理者。我们喜欢的是不断地给公司培养/贡献新人的人。你自己人才济济，你一个团拥有一个师的能人，并且还经常给公司贡献好几个团长，这个人对公司的重要程度就比那个突击队员要强很多。

另外还有一个就是对于变化的态度问题。我觉得变化是个常态，如果我们今天讨论宏观调控、地产的问题，我就想表达一个核心观点：调控不仅是未来的常态，在一两年还会很密集，你要学会去接受、适应、喜欢它，最后还利用它。我们觉得有这种精神的人，他的乐观不仅仅是内生的，还能用一种方法论来让自己乐观，我觉得这种态度就比较好。

 

陈晓萍：就是在变化的过程中永远看到机会。

 

汇聚成长力量

 

   梁信军：对。所以我觉得如果看复星的管理哲学，就是这么三个特质。那么我们的管理核心理念是什么呢？我们把它叫作“汇聚成长力量”。意思就是说，必须选择跟成长的、向上的力量在一起，也就是和所谓的正能量在一起。此外，一定要有一个合理的利益配置和情感的分享机制，来让向上的力量愿意跟你在一起。只有这样的话呢，我们才能做到所谓“借力打力”。

 

陈晓萍：这是太极的精髓。

   

梁信军：是，就是避免什么事情都是你原创的，对社会资源来说，你要学会利用它，不要浪费这个资源，并非什么都要你自己重新创建。所以汇聚成长力量，可以说是我们的一个核心经营理念。我们现在正在重新思考我们的愿景是什么？我们的核心价值观是什么？我觉得从核心价值观来说，应该是汇聚成长力量。那愿景呢，我们原来提的是“能够在受益于中国增长动力的领域，成为全球领先的投资集团”，我现在认为这只是一个目标。

   

陈晓萍：对，这是目标还不是愿景。

   

梁信军：所以愿景应该重新思考。我的粗浅想法是，我觉得我们实际上是在帮助两种人：第一种是梦想成功的人，通过我们投资集团的介入，让他更容易去达到这个成功；第二种是对未来有不安全感的人，他们通过参与到我们的事业而变得心理安全。

   

陈晓萍：你说得非常好。复星是个多元化的投资集团公司，在保险、医药健康、房地产、钢铁、矿业、零售、服务、金融、资产管理等领域都有涉入，但是一直经营得非常成功，在很多人看来这是一个很罕见的现象。那么你觉得经营多元化公司最大的挑战有哪些，你们又是如何应对这些挑战的呢？

   

梁信军：首先要澄清的一点是，我们并不是多元化的公司。我先讲讲别的多元化公司存在的一些问题。很多多元化公司，成败都在资金打通：他们把整个产融的资金打通、自由动用，所以短期之内产业就积聚了极大的资本，表面上成功了，但最后死也死在打通上。因为当一个产业不能提供竞争力的时候，他自己的金融就要为他输血。在没有第三方愿意按照市场价格为他输血的时候，他居然用自己的金融去输血，这是很可笑的。多元化公司的第二个问题在于现金流不匹配，就是不重视现金流。我2004年刚读长江EMBA的时候，做了一点研究。当时研究下来发现，某个多元化公司一年的净利润可能就一个亿多，但他当年投资有100多亿。那你就倒过来想想，他的钱从哪里来？我觉得总要有一个合理的杠杆。这个高杠杆你一年可以弄，如果你每年都要弄，那你不是死定了？所以我觉得现金流不匹配是显而易见的一个死亡导火索。还有第三个问题是负债结构不合理。负债结构不合理体现在他多数是一次性的短期负债，然后现金流又不匹配，如果有能耐他搞成三十年的负债，负债率高这个问题就解决了。第四个问题我认为是用了过高的杠杆。当然这几个问题互相关联，但是不完全一样。所以你看到有些人他可能在产业经营上做得很成功，他对金融的布局也很有远见，按道理会成为一个伟大的公司。但是在战术层面呢，这四个都做错了。所以战略对了战术错了也没用。很多人会分析说他不专业，但你看有的人其实很专业，所以有时候专业这个词啊，还不足以描绘很多个案的。

 

那我们公司的定位呢，第一我们自己的骨子里非常明确的定位是投资集团。但在中国有个问题，前几年，投资集团不吃香。比如说你贷款，如果你用投资集团贷款是贷不到的。在中国，贷款的政策是非常明确的，是用于“商业运营的流动资金”，或者是经过国家批准的项目投资，一定要有项目。所以，你说投资集团，用途又是投资某一项目上，就不符合政策了。这就是为什么别人说我们是多元化公司我们也不去纠正的一个原因。 但是从2007年我们上市以后，对外部资金的依赖减少，我们就可以做回自己了：我们就是个投资集团。投资集团拥有的很多属性，或者叫DNA，我们都有。

 

​陈晓萍：哪些是投资集团的属性呢？

 

投资者的DNA：前瞻性、优化运营、关注核心利益、风险控制

 

梁信军：首先，是对宏观经济环境的敏锐性。我们能预见到大概未来五年、十年的变迁，也能非常清晰地看到最近一两年可能的变化。当然也许会错啊，但是历史证明我们错得很少。这就证明我们有人在思考这个问题，而且思考得很透彻，哪怕是我们有些不熟悉的领域。比如今天晚上我要讲的是地产，其中会穿插讲很多有关互联网，互联网肯定不是我们过去擅长的，但是一样需要理解，让互联网行业的人也觉得我们的判断是对的。作为投资公司，你必须有这种敏锐和信心。为什么？因为在中国，中国政府的这种干预产业成长方式，使中国实现了过去三十几年的大跃进。这种大跃进人为地缩短了很多行业的周期。很多行业，比如钢铁行业，在美国一个兴衰周期大概花了三十年，但在中国八年就够了。 

另外，中国在2000年前后，是一个劳动力密集型加工业主导的时期。那个阶段，中国的成长动力主要是各种各样的对内开放以及对外开放。对内开放、很多执照问题解禁之后，民营企业兴起；在2001年之后，非常明显的就是重化工兴起。因为中国积累了足够的加工能力，我们要使用自己的原材料供应，要自己的物流，要自己的配套服务体系,那么重化工就兴起来了；2008年之后，重化工业攒的这些工业基础、产业链的造就了众多的就业人口，就导致消费兴起了。所以我们在2007年就提出，投资要转向消费类公司，那时正是有很多人在投资制造业的时候。去年年底，我们第一次提出，投资要往服务业转。我们认为中国未来五到十年的高增长领域在服务业。当然，对这个预测，第一要实践检验，第二你看一看，比如到2014、2015年，会不会成为投资界的共识。但真到那个时候其实东西就贵了：）。所以首先是要有一个洞察力。

 

前瞻性，洞察力对投资公司很重要，那是长在我们身上的特质。 我们在2008年金融危机之后就感觉到，欧美的内需快速萎缩，中国出口减少。可是有些以中国内需为市场的，比如奢侈品啊，高端服务啦，在中国还是很受欢迎。所以我们那时就提出来，中国动力嫁接全球资源：买海外的品牌，拉他们到中国发展。但这种模式呢，第一你要看得到，第二你要认真去研究、确认，确认之后你还要把它转变成可行的商业模式。所以我觉得作为一个投资公司我们是有长处的，就是有前瞻性。

 

投资公司的第二个属性就是优化运营。我们对实业这个板块非常熟悉，因为我们自己做实业出身的，所以对于优化运营的问题和难度非常清晰。我们投资的时候，假如把复合投资回报率（IRR）每年30%作为100分的话，你做一个正确的决策，大概能保证你拿到18%；你要从18%变成25%，就要靠优化运营；然后你想要从25%变成30%，你就要有销售的本事。所以，优化运营这一块我们非常熟悉，也是导致我们在利润的表现上、投资业绩的表现上比别人好的原因。我们真的是花了很多时间去搞优化运营，这种例子不胜枚举，我可以举出N个细节来，无论是当前做的、过去做的，所以这个很重要。    

 

陈晓萍：你的意思是你们帮助你们投资的那个公司，去做优化运营?

 

梁信军：对。投资公司是有限责任的，所以你只能通过董事会、监事会提出一些条件去做，你不能替代他做运营。同时，你要非常清楚两点：一点是系统工具是什么？系统工具你用了就不会挂一漏万；第二点是你要清楚他的个性化需求，就是这个公司最差的在哪几点上。你要用系统工具加个性化的重点认识，来帮他优化。我们有能力帮助他们做很多细节的东西。此外就是合作的能力。我们在和国外公司合作的过程中，并未碰到什么跨文化的问题。我们知道会有反弹，大概有三类：第一类是原来的老股东，现在你突然变成第一大股东了，别人不爽；第二是管理团队，黄皮肤的人进来，会不会把他换了？第三是员工工会或者当地政府。我觉得对待这个问题很简单，你需要去仔细解读他的核心利益，然后在不影响你的核心利益的前提下，承诺给他们，并且让他帮你去做。

 

比如老股东的核心利益就是控制权。那么，我当第一大股东但让你保持控制权就行了。我不需要控制什么，我只要确保你在制定中国的策略时必须跟我商量就可以了。这样一来，他们就没意见了。至于管理团队，当初我们决定投资的一个重要原因就是觉得管理团队靠谱，既然如此，那你就承诺他们、稳定他们，而且还可能让他成为股东，所有创造的增量财富里面，都有他的份。这样，他就会觉得你比原来的股东对他还要好，马上就认可你了。关于员工的问题，我觉得过去中国企业到海外会有矛盾的主要原因是因为你老想把制造机会转移回中国。这一点员工不喜欢，中国消费者也不喜欢，因为消费者喜欢原产的。所以我们就明确告诉大家，工厂、流水线一个都不动，全部在本地，而且随着中国销售额增加以后，就业机会还会增加。这样一来，就什么意见都没有了。

 

这个逻辑其实一样适用于国有企业的合资。你关注他的核心利益：国有股东想什么、团队要什么、工会要什么、退休工人要什么？只要与你的核心利益不冲突，他要的都给；然后你告诉他你要什么，非常清晰地表达出来，我认为就可以合作愉快。对海外公司，我要的是中国成长；对于国营企业，我要的是他在这个行业里面做到处于前20%的领先，但我会给他时间。比如说你是矿业的，我会给你具体指标，什么叫矿业的前20%领先。第一，要看我们的综合成本率，我要求前20%领先，你必须做到。你如果现在做不到，那就给我一个时间路线图。第二，我要求你在储量增加的同时，还要在储量成本上领先，也是前20%。一个是生产成本，第二个储量成本。第三，矿价格高的时候，你必须多生产一点，产量必须增长。这几条实现了，你的激励就会大幅度提高。另外，我们还要求安全事故零，出了人身安全事故，奖金为零。但是你做到零事故，我并不一定给你多少奖金，因为这是底线。就像那个守门员：你做对了，也许可以拿到奖金，但做错了就归零了。这些是我们要的，就要和团队交流得很清楚。我绝对不和你说要股东价值增长，因为这是一句空话。你一定要去了解股东价值是由什么构成的，然后清楚地把这个构成告诉他，否则他就会只关注股价。我并不关注短期股价，因为我是价值投资者，股价是根据市场评判而波动的，但只要你的价值在增长，长期来看的话股价就一定会增长。

 

此外，在投资这个领域非常重要的就是对风险的控制。对这一点我们的认识比较透彻。其实最难的就是对一个大行业的增长风险的控制，有的人在行业全退的时候他还在投。这要求你对大的全球分工、行业分工要有切实认识。第二个风险控制的方法是建立一个日常的日报体系。比如我把所有项目分成了红黄绿灯制，具体到每一个地产项目、每一个投资项目、每一个基金。比如我们在投资这个项目的时候，预期未来三年增长的指标是多少。如果实际当期比计划低于15%的话，纳入到红灯。红灯就有对应红灯的一个机制，比如我们的董事可能就上来管了。如果没有这样一套体系的话，你的风险就是失控的。所以我觉得风险控制非常重要。

 

 

复星的转战三部曲：从投资到资产管理

 

我个人关于投资本身盈利模式的思考是比较深刻的。投资机构经常作为裁判，去评判别人的企业值不值得投资。其实很少有人想过，什么是好的投资公司呢？我觉得一个好的投资公司和一个好的生产性企业是一模一样的。第一，你能不能拿到持续稳定、便宜的原料？这里的原料一个是钱，一个是项目。怎么找到便宜的钱？怎么找到便宜的项目？你必须回答我。你的这种方式方法是不是可持续的、可复制的？第二个，原材料在你手里，你能不能高效率地生产？对我们而言，高效率生产就是业务进化的程度。这个企业能不能快速地变成行业的伟大企业？第三，就是能不能高效率的***，高溢价的***？这和你附加品牌价值***的逻辑是一脉相承的。第四，掌握了这些核心技能、核心资源的人，为什么他能来你的公司工作而且能稳定下来？你得回答。我觉得你把这几个问题都搞清楚了，就可能逐步变成一个伟大的投资公司。 

 

所以我说复星不是一个多元化公司。那我们是个什么样的公司呢？复星已经创办二十一年，在第一年到第十八年的时候呢，我们是个投资公司，而且都是用自己的钱投的。

 

陈晓萍：哦，那时候都是用自己的钱投资的？

 

梁信军：对。我们从3.8万元起家，攒到第十七年的时候，总资产大概到了1400多亿，当然负债率有差不多百分之五十几、六十吧。从第十八年，就是2011年和2012年开始，我们转变成一个资产管理型公司。为什么这么说呢？就是我们现金流的产出跟我们投资需求的规模产生矛盾了，而且矛盾比较突出，所以就要做预警选择：你是愿意继续提高负债率去做投资？还是干脆把投资减缓下来？还是找第三条路？我们选择资产管理这第三条路。

 

走资产管理这条路，我们估计还要走十年。做了资产管理你就会发现，表面上看来，托管给你的这些资金，是一个股本金，对收益他没有要求，但本质上其实大家是有默契的。这么多人把钱放在你这儿，当你的IRR少于20%的时候，也许你就募不到新资金了。因此回过头来看，这些钱其实是很贵的。所以你要想办法找到便宜的钱。我觉得最便宜的钱，成功的模式就是巴菲特的浮存金投资模式。第一，这不是你GP的钱，是LP的。第二，这个浮存金的LP收益，其实是归你控制的保险公司的。所以我觉得，我们未来的希望是逐步变成一个以保险为核心的资产管理集团，或者是以保险为核心的投资集团。这是我们的转战三部曲。前20年，我们从零创业变成一个全中国最大的投资集团公司之一，到12年底，有1600亿的总资产。同时我们有160多亿的第三方管理资产，还有120多亿的保险资产。这就是复星管理资产的总规模。我们在未来的十年间，会变成全球或者中国最大的资产管理集团之一；未来二十年，就变成全球或者中国最大的保险为核心的投资公司之一。之所以我觉得定位20年比较合适，从我们的年龄来看，正好再干20年。20年之后，如果交给下面的人或者自己继续干，就是应该照巴菲特的模式干，巴菲特老人家现在都80多岁了。

 

陈晓萍：你们近年来投资入股外资企业，比如刚才说的Club Med 和FolliFollie，我个人特别感兴趣，因为我自己在研究跨文化管理。我想问一下复星集团对国际化有什么设想和思考？对人才全球化的问题又有什么体会？

 

  梁信军：我们关于投资决策的思考有四个维度。一是价值投资；二是中国动力，希望被投资公司的未来销售额、利润增长大多能来自于中国，或者受益于中国；三是通胀，我个人认为通胀是很严峻的；四是互联网。在价值投资里面，最主要的是发现价值，附加价值和实现价值。发现价值，小的来说你要看到行业低潮的时候投资，高潮的时候卖掉；大的来说，你要看到全球分工的变化，在全球分工的大潮中，在中国低潮的时候买入，中国高潮的时候卖出。从现在的情况来看，欧洲就是低潮。

 

在全球化过程中，我们从投资本身发现，在海外买东西便宜，没有厉害的对手，就你一家谈，感觉很爽。而且，这个全球化过程对于我们的投资策略是有利的，也符合我们未来的战略方向，可以长期做。当然，我们也看到明显的困难。首先是拿不到信息，不知道哪里有交易机会。就像我们老家是浙江的一个县城，它的街面房在2004年的时候就是3.6万一个平米，可是2004年的时候你知道豫园商城的街面房多少钱？才3.5万一个平米。我当时就很好奇，说为什么我老家那些人不到这儿来买呢，这儿人又多又热闹，码头又大。这主要是因为他们完全没有这些信息。就像中国人到海外一样，海外有便宜的东西，你不会赶着去买，第一你拿不到交易信息，你根本就不知道哪里有个三万五的东西；第二即便知道了，你也不知道跟身边的可不可比。所以，第一个我们的困难是拿不到信息，第二，拿到了之后，对这个全球的风险和价值很难判断。对咱们中国价值好判断，对全球的很难判断。第三，我们也担心企业文化的问题。

 

后来我们怎么解决这些问题呢？第一步我们找了一个顾问，请了美国前财长斯诺做我们的顾问。这位老先生带给我们很多一线的投资信息，所以中国近三年来，全球一些消费服务业的大的投资，我们基本上都是在场的，比如像AIA、Prada、Moncler，当时都在场。像这几家，我们都是唯一的或当时单一的买家。另外一个策略是，我们除了找顾问，还跟凯雷战略合作，成为全球战略伙伴的关系，这样就在全球范围共享投资信息。他们帮我们做了很多战略性的价值判断，这是很重要的。我们当然也帮他们做一些他们想投资的东西在中国增长的预测。

 

   陈晓萍：所以你们彼此是互利的。

   

梁信军：对。第三就是逐步的建立自己的团队。我们从2008年金融危机开始，从欧美请了很多人才进来，这些人跟复星干了三年，已经完全理解了我们的投资理念，完全融入了，觉得这个中国动力嫁接全球资源的模式非常好、很对。比较下来，从人才来说，现在中国的人才价格上升太快，所以在招聘全球人才方面，竞争条件方面不存在太大的落差，差不了多少。

 

陈晓萍：所以你们其实就是全球化招聘对吧？

 

梁信军：对，全球招聘。但是我们还要强调对中文的理解和表达。如果他不懂中文，有时没法透彻表达自己。

 

人永远是最重要的要素

 

陈晓萍：你们在招聘人才上是非常用心的。我特别注意到你们对人才的界定有比较与众不同的地方。你们要求挑选那些有创造性、不中规中矩、会来事儿的人。我想问的是，你有没有发现这样的用人标准给人才管理带来特别大的挑战，你们又是怎么应对的？

 

   梁信军：我们在课程里学到的关于变革型领导，或者谦逊型领导，我发现他们有一个很重要的认识，就是当你决策一件事情的时候，首先想到的不是做事的模式对不对，而是你挑来做事、论证的人对不对。因为如果人不对，可能决策本身就错了。就是你居然用了一个不对的人告诉你说有件事情是对的，这很危险。所以这是你首先必须要想的问题。第二，如果你已经把这个决策的关过了，你想要把这件事做成的话，也是要想人的事情。所以我觉得人永远是最重要的要素。此外，在人才的衡量上，我觉得第一重要的是效能，能有高效率产出的人，是能人；能力表明他的潜力，业绩表明历史记录，他在同行业当中处于何等领先的位置。而这样的能人，他多多少少可能是有些脾气，有些个性的。那些不能来事儿的人吧，用很多也没意义，所以我觉得必须要包容，如果你的体系不能包容他，那出问题的不是他而是你。就像我前面说过的，我们要的人必须具有企业家精神。

   陈晓萍：那你们是怎么来测量，来判断的呢？

   

梁信军：我们有一个测量的工具，还有访谈，你去问他：哎，你上次出格的那事儿后来怎么处理的？为什么这么处理啊？在他跟我们交流的过程中，提很多实在的问题，并进行仔细的观察。

 

阴阳共存、松紧搭配、张弛一体的企业文化

 

陈晓萍：好，下面我要问一下你们的太极文化。你能不能用一两句话描述一下太极文化中体现的核心价值观是什么？

   

梁信军：太极，最重要的就是阴阳的包容。你如果认为阳是正确的，那么你一定要很清楚，阴的存在才是阳存在的理由，所以永远也不要去试图消灭矛盾，消灭对手。你要学会在跟他共存的过程当中，寻找自己的利益。这是极为重要的。

 

第二个，太极整个的动作都是动态的平和。动态平和是什么呢，就是当你动作，比如说身体，如果左边很放松的情况下，你看到左边身体的某一个点一定是很紧张的。你的右边如果很紧张、很用力的话，你也一定能够看到右边某一个点是很放松的。这样你才能领会太极的精髓；否则你打的不是太极拳，而是少林拳了。这种松紧的搭配是非常有意思的。就像你对待一个工作任务、对待一个人，在很严厉要求的时候，一定要有很温情的一面；而在体现很温情的那一面的时候，一定要有非常踏实的东西。比如说你搞慈善，也要有考核，有KPI，有红绿灯啊，你不能说是花了钱就爽了。有时候我们就是不能把握这个度，不是过松就是过严。所以太极这个度，始终张弛要在一起的，非常重要。用太极这个模式去思考，可以对很多事情产生一种新的视角，凡事不能走极端，不能做过头。对外面的宣传也一样。当一个民营企业喜欢做明星的时候，就是事业坠落的开始。当你不做明星的时候，大众有99%是跟你没关系的，他也许不会说你好，但也不会说你不好。比如本来是一个运营专家，却非要成为一个明星，那人家就要从不同于专家的角度去评价你，从道德、或者从其它方面去评价你，这时就和做企业不直接相关了。但这是你的选择。

   

陈晓萍：没错，这样你把自己变成了一个公众人物。

 

   梁信军：可是你为什么做这个选择？这会影响到你整个企业的处事哲学。我觉得没必要成为明星。在投资这个领域，如果别人说这家公司值得尊敬就足够了，千万不要让全中国的年轻人、老百姓，都认你做偶像，我们不喜欢当明星。

 

陈晓萍：我发现江浙一带的企业家都比较低调，上海也是。

 

坦诚是解决冲突的良方

 

陈晓萍：我想问一下，你在这些年经营公司过程中，是否遇到过人际感情和商业理性发生冲突的事件？你时如何处理这些冲突的？请描述一两起典型事件。

   

梁信军：这样的故事有很多，一言难尽。但每当遇到这样的冲突的时候，我想的就是两个字：坦诚。我没有技巧，而是用我内心的真实想法去沟通。我经常和我团队的人说，当你不知道怎么做的时候，就问自己的内心，你想怎么做，你就告诉人家。即使是非常难受的话，你也把内心的想法说出来。说了结果往往是好的。

 

陈晓萍：因为人与人之间有相通的地方，对方可以理解的。

 

   梁信军：我这里分享两个故事。一个是高薪聘用新部门领导的故事；另一个是开除一名高级员工的事件。两件事都很棘手。

 

我们原来有位部门领导，工作很多年了，表现一直不错，年薪五十万。但是后来因为公司业务内容的拓展，他无法完成所有工作，所以我就决定招聘一名新人。这时人才市场上能够胜任此项工作的人的价格已经过了百万年薪，所以我就用一百五十万的年薪聘了一位新人。这个消息很快传到了老人的耳朵里，他听了当然很不爽，要和我面谈。我怎么和他解释呢？

 

第二天，他到了我办公室，我对他说，“公司发展了，需要新的专业人士帮助，不然我们只能退缩做小。我虽然聘了一个新人，但这并不代表我不信任你。其实，我确实更信任你，因为这么多年来我们彼此已经非常了解。万一哪天公司必须裁员，我也会首选把象你这样多年对公司忠心耿耿的人留下。反过来说，如果公司碰到危机的时候，我相信提辞职报告的倒可能是新来的人，而你会跟着公司，不拿工资也会跟着。我们这种彼此的信赖度，得继续共同维持着。”这是我的真心话，我就是这样看待那些和我这么多年一起过来的人的。他听了之后，流下了眼泪，不再不满了。后来，我也采取了一些补偿措施，就是根据他在公司工作的年限，每年给他一定的补贴放在他未来的退休工资里。

 

在对付求职人员，或者涉及到优惠政策上，我都采用明码标价的方法，告诉对方最多是这么多，在我们公司我就这么大权限，要想送房子给你，一点可能都没有，但打92折、95折可能性还有，其他我真没有。这样大家的预期就简单了。

 

另外一件让我记忆特别深刻的事就是我第一次开除员工。那个员工级别挺高的。当时我想，一定要关注对方的核心利益。当我想说服一个人的时候，我不能让他关注在这件事情上他会损失什么，而是要让他看到他可能会得到什么，这是很关键的。有的时候我想说服别人，比如他还在犹豫，不想去做什么的时候，我就倒过来说，如果你不做什么你会失去什么。而我想让他放弃的时候，我会说放弃的时候你会得到什么。这是一个问题的两个方面，我没讲假话，我也没完全讲所有的真话。

 

陈晓萍：只是突出一面而已。那你究竟是怎么与他沟通的呢？

 

梁信军：我说，“你在公司的表现很好，大家都有目共睹。但是，我们公司具备你一样的这类能力、表现良好的员工很多。你在这里没有比较优势，在可预见的将来，提升机会渺茫。但到了其它公司你到可能会脱颖而出。”他想了一想，觉得有道理，就爽快地走了。

 

所以你看，我们的思维常常有局限。比如你想去融一笔钱的时候，别人都会算这笔钱如果投了你会有什么收益，这个收益是不是足够？或者会有什么风险？他总是算这笔帐。但如果你告诉他，如果不投这笔钱，那么在未来五到十年之内，就没有机会跟这样一个伟大的公司合作了，会失去什么？这不单单是这一笔生意而已。这样他就想过来了。

 

   陈晓萍：所以你经常从反面的角度让人家去看问题：哦，原来没想过，然后一点到就突然豁然开朗。

   

梁信军：我觉得你跟他们交易啊，不能说你赢了他输了，或者他输了你赢了。我觉得双方要的是不同的东西，可以双赢，不存在谁多、谁少的问题。那方面你拿多了、这方面我拿多了，双方都满意。

 

陈晓萍：这跟你们的太极思想也是一脉相承的，逻辑是一样的。最后，我想请你用一两句话总结一下您创业和管理的经验。

   

梁信军：创业呢，我觉得最重要的成功要素是把你个人的长远需求和追随者的需求、和社会的期望，和这个世界大同的目标协调起来。协调起来之后你的内心就不会扭曲，我觉得这是最为重要的。当你为了追求商业利益马上会损害到你的社区或你身边人的利益，会损害你存在的这个制度或者社会的利益的时候，你的事业肯定是做不成的，也不应该做下去的。

 

管理呢，我觉得可能最为重要的，就是汇聚比创造效率高。创造是受欢迎的、受赞扬的、是英雄；汇聚呢，不是英雄，但最后你会是结果的巨人。创造很费劲，汇聚其实是节约了社会资源：你把不同的资源整合起来、汇聚起来，从而产生新的更大更强的资源。