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标题: [原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州） [打印本页]

作者: 灰灰 时间: 2006-7-27 16:53
标题: [原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
第一章重新认识绩效管理——实践观点纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。——陆游小时候看武侠的电影，通常有个类似的剧情：主人公在某个深山古刹隐居多年，拜某个高僧或老道为师，苦练内功或外功，最终习得屠龙术之类的绝世武功，为了报仇雪恨或替天行道，跪别师傅，带着斗笠和宝剑，下山而去，从此踏入江湖。后面的故事，往往应验一句老话：“人在江湖，身不由己”。这就是出道。掐指算来，我出道也有五年了。2002年之前，我算是一个完全意义上的学院派：1995年至1999年，我在浙大心理系读当时很冷门的一个专业——工业心理学；1999年至2002年春，我在浙大管理学院读当时很热门的一个专业——企业管理。从此与人力资源管理结下了不解之缘。 2002年春，我进入一个为电信运营商提供铅酸蓄电池的公司，做绩效管理。我没想过我的职业生涯会与绩效管理挂上钩，而且坚持了五年的实践。在这五年里，我换了三家完全不同的企业，有电源公司（高科技民营企业），电信公司（国有企业），羽毛公司（家族企业）。而且具有戏剧性的结果是，我转了一圈，在2006年的夏季，我又回到了第一个东家——电源公司。这就像一只鸟从鸟笼里飞出去，转了一圈，又回到了鸟笼。在这五年里，我无意间变成了一个活跃在企业实践舞台上的学院派。周星驰在《喜剧之王》里有一句经典的台词：“我是一个演员”。我觉得我也是。不断地入戏，出戏。剧本写的再好，只有投入地演过，才能回过头来重新体会剧本里的台词。这就是体验。在这五年里，我对绩效管理实践的认识是由浅入深的，循序渐进的。我有过非常迷茫的时候，也有过成就感。慢慢地我走过了一条与别人不太一样的道路，这条路开始模糊，到逐步清晰，我把它叫做本地化绩效管理实践。如果有一天，我能在江湖上有一席之地，我希望武林中人能给我一个江湖外号：土行孙。江湖的经验就是实践的观点。在这本书里，我想把我对绩效管理实践的想法表达出来，介绍给正在不同的企业里实施绩效管理的同道中人。在这一章里，我将与大家一起探讨三个基本的问题：什么是绩效管理（什么不是绩效管理）？为什么要做绩效管理？怎么做绩效管理？

作者: 灰灰 时间: 2006-7-27 16:54
标题: 第一节
第一节水库模型——绩效与考核的区别老子很早以前说过：“道可道，非常道”。意思是有些事情是很难说清楚的。绩效管理也是这样一个众说纷纭的话题。绩效管理通常以更为通俗的说法出现，就是叫“绩效考核”，学术一点叫“绩效评估”，这些年开始流行叫“绩效管理”，以示与传统思想的区别。以前的书里，作者通常是画一张表，分别列出绩效考核和绩效管理的不同点。我想换一种表达的方法，通过一个虚拟的故事来区分绩效考核与绩效管理的不同思路。故事梗概：这个故事发生在舟山群岛，海岛的特点是缺水，所以水资源是一个稀缺的资源，存在着很多机会。在一个镇里，有一个捉乌贼出身的暴发户，做了一个不大不小的老板。他和镇长的关系特别好，通过一定的关系，承包了镇里的一个水库。他的战略就是通过卖水来获得收益。由于他自己没有时间来亲自管理这个水库，开始的时候，出于天然的信任关系，他请他的老娘舅来帮助他看管水库，并给他一个头衔，叫水库主管。这个岗位的工作职责是确保水库的水位维持在一定水平。刚开始的时候，一切都很简单。他给老娘舅每个月600元的工资。老娘舅住在水库边搭建的木屋里，有事没事，听听收音机，日子过的也清闲。隔三岔五向外甥老板汇报一下水库的水位情况。这时候的管理停留在口头阶段，工资是口头的承诺，也没有薪酬协议，工作汇报也是口头的，也没有书面的计划或考核。可是时间一长，家族企业的弊端就暴露了。老头子晚上耐不住寂寞，有时间晚上就溜出去喝酒或搓麻将。结果一段时间下来，水库的水位不知不觉就下滑了，虽然没有到水落石出的地步，但落差还是很明显的。外甥老板有一次夜间查岗的时候发现了这个问题。有了问题就要解决。外甥老板与老娘舅做了一次工作面谈，准备采取一些改进措施。基本的思路是决定引入绩效考核。联想到别的水库都流行用画有刻度的竹竿来测量水位高低，他决定就借用这个套路。实施这个办法后，老娘舅的工作行为发生了一些改变。他每天中午负责去水库现场把竹竿显示的水位数据抄录到一个工作笔记本上，月底做成一个月报表。老板通过报表，能看到当月每天的数据和月平均值。经过1个月的试行，水库水位从10米变成了10.1米，增长了1%。业绩增长了，员工与公司都获得了收益，皆大欢喜。于是外甥老板给娘舅发了绩效奖金，50元。老娘舅第一次由于工作业绩被激励，工作积极性提高了。绩效考核虽然初步奏效，可是由于利益的驱动，往往容易导致员工虚报业绩。老娘舅也不例外。第2个月，老板得到别的村民的汇报，说老娘舅在竹竿上做了手脚，他在某个深夜把竹竿往水库的淤泥里下陷了0.1米，才导致水位显示增长了0.1米，事实上水位根本没有增加。外甥老板听了非常生气，经过调查取证，发现这个举报成立。于是他大义灭亲，对老娘舅实施了第一次的处罚，扣发当月的绩效奖金50元。为了有效监督老娘舅的工作行为和业绩数据的真实性，老板决定雇佣举报的村民，增加了一个新岗位，叫统计员。这个岗位的工作职责就是负责每天中午去水库现场抄录竹竿显示的水位数据，抄在工作笔记本上，月底的时候做成月报表，向老板汇报当月的每天数据和月平均值。由于村民曾经举报过老娘舅，所以他汇报的数据是不会偏高的。这个月里，有时候下雨，有时候太阳很毒，不过下雨的日子比较多，应了一句老话“靠天吃饭”，报表数据显示水位这次到了10.2 米，确实增长了2%。老板很满意，根据工作业绩，给老娘舅发了绩效奖金100元。老娘舅的工作积极性又得到了提高。水库的管理朝着好的方向在发展。不过好事多磨。第3个月的时候，下雨的日子少了，报表的结果是平均值下降了2%，又回落到了10米，绩效奖金就没有了。于是老娘舅有意见了，向老板提出投诉，认为数据不准确。他认为有几天刮风，水库里有浪，统计员在看刻度时按低的水位在取数，导致当月平均值下降。甚至他还提出统计员有报复他的可能。统计员听到这个说法后，很生气，跑到老板办公室，拍胸脯打包票，以人格担保自己的态度是公正的，数据是客观的。于是老娘舅和统计员发生了冲突。这是家族企业经常发生的家族成员和空降兵之间的矛盾。老板为了平衡两边的矛盾，采取了一些折中的办法。提出了一些改进的思路，包括规定每天早、晚两次取数，尽量选择风平浪静的时段，同时购买隔壁镇生产的防风罩减少浪的影响。考核的公平性得到了进一步的改善。可是夏季来临了，很长时间都不下雨，水位一路下降，一直到了6米，有些地方都露出了石头。到了警戒线以下。老板对老娘舅提出了批评，要求采取措施改善水位下滑的趋势。可是老娘舅抱怨说，自己也没有办法，这是靠天吃饭的事情。统计员除了尽量提供准确的数据，也想不出什么办法来提高水位。老板和员工沿着“考核”的道路，终于碰到了一个胡同。这就是考核。无论双方怎么做，关注的焦点始终集中在衡量的准确性。这个思路忽视了如何激发人员的主动性，如何想尽办法采取措施，来确保目标的实现。这是另外一条不同的思路，叫绩效。于是经过第一阶段的摸索，老板和老员工、新员工一起开始重新朝着解决问题的方向努力。老板和员工重新界定了他们共同面临的问题的实质：水库的业务有雨季和旱季的区别。雨季的时候，水位上涨而且很容易发生溢出，导致堤坝的崩溃，最终造成损失，另一方面，从销售的角度而言，雨季的时候，别的镇的水库产量也很丰富，整个水市场供过于求，卖的价格偏低，每桶只有1块钱，产量增加并不意味着销售额的同步增加；旱季的时候，水位下落而且很快干涸，导致水的数量和质量都下降，另一方面，从销售的角度而言，旱季的时候，别的镇的水库产量也下降，整个水市场供不应求，卖的价格偏高，每桶卖2块钱，价格高了产量下降，导致销售额也未能增加。但是老板娘却打听到隔壁镇的一个水库却在旱季提供大量的水供应市场，市场份额在整个舟山群岛急剧扩大，并在广大渔老大中建立了良好的口碑。由于经济效益和社会效益都很显著，这个水库的老板还当选了区里的政协委员，群众送外号：及时雨。

作者: 灰灰 时间: 2006-7-27 16:55
标题: 第一节续
老板的另外一个亲戚的小孩在省城读研究生，暑假回来参加当地的挂职锻炼，做镇长助理。于是这个水库的管理问题被列入挂职锻炼期间的项目，并成立了项目组。研究生搞了一个水库模型来分析这个问题：首先，他确定了水库合理库存的上限和下限，分别记为a和b。当实际水位介于a和b之间时，库存结果为合格，数据记录为1；当实际水位大于a或小于b时，库存结果为不合格，数据记录为0。其次，他开发了一个EXCEL的工具，来帮助采集数据。他改进了月报表，表格的横向依然是日期和平均值，表格的纵向除了记录每日的原始数据以外，还增加了用于记录合格与否的一栏，合格=1，不合格=0。第三，他与老板一起制定了当年的水位标准，a=12米，b=9米。第四，他与老板一起制定了关键绩效指标，叫水位合格率p ,p=合格数/总数*100%。第五，根据前面3个月的原始数据测算，现阶段的水位合格率=75%。于是确定全年的水位合格率的目标值=78%，同时根据季节性的特点，确定1、2、3月和10、11、12月的水位合格率的目标值=75%，4、5、6、7、8、9月的水位合格率=81%。第六，利用EXCEL记录数据并设计了公式链接进行自动计算。第七，设计了激励方案，就是把每月的600元工资划分为固定收入和浮动收入，固定收入=500元，浮动收入=100元。第八，把绩效考核与浮动收入进行了挂钩。当水库合格率大于等于78%时，绩效考核分数=100，考核等级为A，奖励系数=1.5。当水位合格率大于等于75%且小于78%时，绩效考核分数=90，考核等级为B，奖励系数=1.2。当水位合格率大于等于72%且小于75%，绩效考核分数=80，考核等级为C，奖励系数=1。当水位合格率大于等于70%且小于72%时，绩效考核分数=70分，考核等级为D，奖励系数=0.5。当水位合格率小于70%时，绩效考核分数=60分，考核等级为E，奖励系数=0。第九，试点并根据试点结果进行奖励。研究生召集老板、水库主管和统计员召开了绩效管理的培训会议，将这个方案进行了详细的说明。因为解释的比较通俗，老娘舅和村民甲都明白了这个方案代表的意思。为了淡化家族企业的味道，实现人员与职位的匹配，研究生建议老板试行岗位竞聘。根据竞聘结果，村民甲担任水库主管，老娘舅担任统计员。在这个方案的刺激下，新的水库主管改变了以往的方法。他的注意力集中在如何控制水位的高低，增加水位合格率，以得到奖励。经过市场调研和分析，他采取了很多措施来实现他的目标：首先，他在水库的另外一边又造了一个地下水库，做蓄水池，目的是把雨季的多余雨水存储起来。同时，他在通往海边地方建了一条渠，目的是雨水太多的时候，可以泻掉一部份。再次，他与隔海相望的宁波的一个镇签订了协议，确保在旱季的时候以较低的价格购买水。这样，当雨季的时候，他通过把水引到蓄水池里，或者到暴雨的时候，水位超过警戒线上限的紧急时刻，他通过渠把水放到海里去，确保每天的水位不超过上限a。当旱季的时候，他通过把蓄水池里的水引入水库，或者到非常干旱的时候，水位低于警戒线下限的紧急关头，他通过低价购买宁波的水，确保每天的水位不低于下限b。通过这样的控制，他基本实现了水位合格率在78%的目标值，从而获得了奖励。而公司在雨季的时候大量积压库存，减少市场供应量，在旱季的时候大量批发，增加市场供应量，通过旱季的高价格，使全年的销售额增加了50%。及时雨的称号被当地渔老大赠送给了水库公司。公司老板立即注册了“及时雨”的品牌，并成立了中外合资的及时雨（舟山）水库有限公司。这个案例一时被传为美谈。这种把焦点集中在如何采取措施想尽办法实现目标的思路被称为绩效。

作者: 灰灰 时间: 2006-7-27 16:56
标题: 第二节
第二节圈理论——绩效与管理的内在联系过去几年提到建立人力资源管理体系，通常有一个提法叫“以绩效管理为核心的人力资源管理体系”。绩效管理缘何能成为核心，绩效与管理究竟存在什么样的内在关系，对这些问题我们需要把人力资源管理与业务联系起来，或许能找出其中的因果关系。人力资源管理缘何能触及企业管理实践的核心？原因之一在于，人力资源管理通过“绩效”切入到了“业务”这个企业存在的关键。故事梗概：生存、发展、没落（或重生）构成每一个企业的生命曲线。这个曲线的源头是业务（Business）。业务因人而异：在一个猎人的视野里，捉兔子就是主营业务；在一个渔夫的视野里，捕鱼就是主营业务；在一个农夫的视野里，种玉米就是主营业务；在一个牧羊人的视野里，放牧就是主营业务。猎人、渔夫、农夫、牧羊人可统称为老板。业务的实现，需要借助一定的工具，对猎人来说，工具是猎枪；对渔夫来说，工具是渔网；对农夫来说，工具是锄头；对牧羊人来说，工具是鞭子。但是，业务的实现，还需要借助他人的力量：猎人需要一只或一群猎狗，渔夫需要一只或一群鸬鹚，农夫需要一只或一群耕牛，牧羊人需要一只或一群牧羊犬。猎狗、鸬鹚、耕牛、牧羊犬可统称为雇员。是否选择兔子作为主营业务，或者选择新投资方向（鱼、玉米、羊）作为业务，以及如何获得兔子（或鱼、玉米、羊）的过程被称为经营（Business）。经营是老板始终需要关注的重大问题，被称为企业战略。如果把世界上的学问分为两种，上述的描述是关于目的的学问。下面的描述是关于手段的学问。如何使猎狗为自己做事情？如何鸬鹚为自己做事情？如何使耕牛为自己做事情？如何使牧羊犬为自己做事情？这是猎人、渔夫、农夫、牧羊人需要接下来关注的问题。如何使别人为自己做事情？被称为“管理”（Management）。这也是一个非常深刻的问题，成为经典。经济学、心理学、管理学等多个学科在这个领域做了持续不断的探索和努力，极大地丰富了“激励”（Motivation）问题的解释和措施的积累。很自然，抛开物资、资金、信息等资源，雇员作为唯一活的因素，进入老板的视野，被称为人力资源（Human Resources）。如何激励雇员，使他们为自己做事，形成下一个关键词：人力资源管理（Human Resources Managemeng）。从这个意义而言，人力资源管理天生具有贵族气质。不过，贵族也有沦落为奴隶的时候。尽管，从管理诞生的那一天起，人力资源管理就象章鱼身上的某一个触脚，与母体连为一体，但比较隐含。过去的历史上，老板是人力资源管理的主角。集大成于一身。不过，分化的历史阶段来临，人力资源管理退化为章鱼身上最不起眼的一个小触角，被称为人事管理（Personnal Management），依附于行政管理这个略大的触角而呼吸。这是命运起伏的见证。时来运转。继续分化的阶段，人力资源管理从人事管理蜕变，如同蛹化蝴蝶，经历嬗变的过程。扩张、深化，最终聚焦于绩效管理（Performance Management）。这是一个回归，好比母以子贵。这个圈给我们一个启发：人力资源管理的重点不在人力资源，而在管理；同样，绩效考核的重点不在考核，而在绩效。绩效管理，就是猎人关注如何捉更多的兔子面临的问题和采取的手段。绩效问题，等于又回到了管理的问题，经营的问题，业务的问题。所以，人力资源管理就是处于这样一个圈子里：它从诞生时，有贵族的气质；诞生它的儿子时，它又能母以子贵，回归到一个古老问题的起源。图：圈理论

作者: 灰灰 时间: 2006-7-27 16:56
标题: 第三节
第三节猎狗的故事——绩效管理与激励思想的演变大约在2002年，网络上流行一个关于猎狗的激励故事，很经典。我从网络上“down”下来，给没有见过的读者分享。故事梗概： ¨ 不同的跑一只猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间，小的反而跑得快得多”。猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑啊！” ¨ 竞争这话被猎人听到了。 ¨ 分骨头 ¨ 长期计划 ¨ 骨头与肉兼而有之 ¨ 只有永远的利益，没有永远的朋友 ¨ Micro-Bone Co.的诞生 ¨ Micro-Bone Co.的发展 ¨ 点评：绩效与薪酬好象双胞胎，总是密不可分。这两者的结合，体现就是激励的思想。激励的手段从来就不是凭空产生的，大到人类社会，小到企业，总是随着发展中的问题的变化而变化。从演义的角度来看，几乎都会经历从简单到复杂的过程。从来没有一个企业在刚刚诞生的时候就实行复杂的激励方案。这就象一个人，刚刚诞生的时候，思想很简单，慢慢随着经验的增加，才变得复杂起来。这个故事的管理意义在于能帮助我们简化对一切企业问题的分析。在这个网络故事里，出现了四个关键词：老板（猎人）、业务（捉兔子）、雇员（猎狗）、手段（骨头与肉）。有关人力资源管理的现实故事大致都逃不脱这个模型的范围。确实很有意思。图：猎人、猎狗、兔子、骨头的关系

作者: 灰灰 时间: 2006-7-27 16:58
标题: 第四节
第四节商鞅变法——绩效管理如何帮助组织变革培根说过，读史可以使人明智。历史常常能解释很多现实发生的事件的来历。让我们从中国古代的一个历史故事来看看绩效管理的作用。商鞅是秦国的一个宰相，好比现在的国务院总理的角色。他的故事富有传奇色彩和管理意义。相传他为了帮助秦王实现变法，动了很多脑筋来进行全国的动员。可惜，老百姓习惯了以前的生活习性，都不大愿意参加商鞅们提出的革新项目，总体的积极性不是很高，持观望心理的人居多。这使得秦朝的改革始终处于僵持的状态。为此，商鞅召集众多谋士，群策群力，终于想出了一个办法。有一天早上，商鞅派人在城门口贴了一个悬赏通告，大意是说，谁能把城门口放的一根木头，从城东搬到城西，就给黄金十两。那根木头就放在城门底下。十两黄金在那时不是笔小数目。买个商品房估计都不用找钱庄按揭，而且足够娶个媳妇了。很多人都很好奇，特别是一些年轻的后生更是跃跃欲试。但是大家都很犹豫，总体上是议论的多，真正把动机化为行动的没有。没有人相信官府真的能兑现白花花的银子，毕竟这件事情太容易，而且官府过去从来没有兑现过每年竞选的时候对老百姓的承诺。季布一诺重于千斤，毕竟只是一个理想主义的传说。所谓重赏之下，必有勇夫。正是应验了另外一句古话，人为财死，鸟为食亡。经不住利益的驱动，终于有一个叫勇的后生，为了改变家境贫寒的命运，挺身而出，揭榜，并把木头从城东搬到了城西。商鞅立即派人进行了公证。并叫京城衙门的当差押送十两黄金，吹吹打打，护送到了后生的家门。消息传开，全城轰动，人们奔走相告。很多人都后悔为什么自己没有采取行动，好几个有抑郁倾向的老百姓诱发了抑郁症，后来悬梁自尽了。华佗家的传人当时就向朝廷汇报了预防抑郁症的建议，不过朝廷并未重视。不过，因为这个事件，商鞅取得了公众的信任，并使一系列的改革措施取得了老百姓的拥护。商鞅后来在日记中说，他做这件事情的目的，就是为了帮助朝廷进行变革。这是中国最早的绩效管理的案例，悬赏通告是最早的激励方案。商鞅很早就意识到，任何改革，都要通过改变人的心理和行为，特别是旧的习惯，才能取得效果。商鞅没有告诉别人的一点就是，如何把一个行为的改变与薪酬挂钩实施激励。这也难怪，自私的人总是居多。

作者: 灰灰 时间: 2006-7-27 16:58
标题: 第五节
第五节养鱼塘模型——准确定位绩效管理作用的框架人力资源管理究竟怎么起作用？同样，绩效管理又怎么起作用？做HR的难免都抱有敝帚自珍的心理，会千方百计引用各种观点来说明人力资源管理的重要性。其中经常被引用的就是老板们在不同场合的说法：“人的因素很重要”。 HR是一个很时髦的概念。它有很多含义，所以它也很模糊。时下很多人事经理热衷于挂在嘴边的HR与HRM其实是两个很不同的概念。区分这两个概念的不同，有助于我们准确理解人力资源管理的作用。南京大学商学院院长赵曙明教授，在一本书中提到一个观点，点破了这个道理。科学研究的意义在于发现变量之间的因果关系。变量一共有三种：自变量、因变量、中介变量。自变量是因，因变量是果，中介变量是条件。人力资源（HR）是自变量，组织绩效（PM）是因变量，人力资源管理（HRM）是中介变量。结论：人力资源管理是人力资源与组织绩效的一个中间变量，是条件。点评：有心理学或统计学背景的读者应该很熟悉这个模型。持万能论的人事经理会把人力资源管理放在自变量的位置，千方百计与组织绩效进行挂钩，来夸大人力资源管理的唯一作用。持无能论的人事经理往往忽略了中介变量，发现不了人力资源管理与组织绩效的关系。我想通过一个关于鱼的比喻来解读：故事梗概：这个故事同样发生在舟山群岛。有个渔老大因为近几年捕鱼越来越难，不得不从事养鱼的新行当。他通过镇长的关系，承包了镇里的另外一个水库养鱼。水库其实也是一个有层次的鱼类社会。不同的鱼生活在不同层次的水面，比如说鲢鱼、鳙鱼生活在最上面，草鱼、鲤鱼生活在中间，黑鱼、泥鳅生活在最下面。鱼的多少、种类、特点决定着资源的大小，这对于鱼的年终产出有着很大影响。我们把这些定义为自变量（鱼力资源），包括三个因素：鱼的规模、结构、个性。鱼的年终产出定义为因变量（养鱼绩效）。但是不同的年份，鱼的收成会有很大不同。什么样的条件可以使鱼长的更多、上市更快、味道更鲜？比如，合适的饲料、水里的含氧量、放入凶猛的黑鱼使其他鱼群激烈运动。我们把这些条件都定义为中介变量。结论：人力资源管理就象氧气，关键是去“激活”鱼群，创造有利于鱼群成长的环境，最终创造鱼群的效益。人力资源管理究竟怎么起作用的回答，同样有助于解释绩效管理如何起作用。它们在理论上都是中间变量，是条件。

作者: 灰灰 时间: 2006-7-27 16:59
标题: 第六节
第六节取经模型——从价值链的角度认识绩效管理对于绩效管理我们还要从整体业务的角度来认识它。这个角度就是价值链。让我们一起从佛教来做一些类比。佛教为什么会在中国这么发达？其实把一些不连贯的环节串起来，我们会发现佛教已经实现了价值链的运营。不管它是有意还是无意。唐僧取经的故事提供了第一个环节的线索：取经。不过，佛经是印度语的梵文，中国的和尚和老百姓看不懂，所以需要第二个环节：译经。翻译过的经被各地庙宇里的和尚和信教的百姓传播，形成第三个环节：念经。念过的经文其实是一种产品，在做道场或清明祭祖或平时去病消灾时由甲方卖给乙方，这个过程叫第四个环节：卖经。第五个环节叫讲经，因为不是每个人都懂经文包含的真正意义，所以说小和尚念经，有口无心。这个工作技术含量高，通常由高僧才能担任。其中有时候还要增加一个环节叫：藏经。从波特提供的价值链的模型来看，取经就好比采购，译经好比研发，念经好比生产，卖经好比销售，讲经好比服务。而藏经好比仓储。这是我联想到一个发现。比较有意思。我的另外一个发现是，念经的过程也是绩效考核的过程。这是我观察乡间的老太婆念经想到的。说给大伙听听。经根据难度区分有好几种层次。最简单的就是阿米陀佛经。这个经只有一句话，就是南无阿米陀佛。记忆力最差和口吃最不清楚的老太婆一般都选择念这个经。难度稍高的经叫心经，最熟悉的莫过于“色不异空，空不异色；色即是空，空即是色”。这个经文字多了一些，大概有200字。记忆力较好，口吃较清楚的老太婆或者对佛教有浓厚兴趣的会选择念这个经。再难一点的，叫金刚经。大概有1000多字，很多目不识丁的老太太根本背不下来，因此无法胜任这个工作，只能望其项背，仰天长叹。当然还有更高难度的，我不再列举了。每个念经的人都有一串佛珠。佛珠其实是计数器，就是绩效考核的工具。你去观察老太太念经的现场，就会发现她们每念完一遍后，都会拨动一颗佛珠。当拨完整串佛珠后（比如12颗），她们就会在这个经文上盖个印记（好比考核表格和签字确认），表示完成合格产量1份。难度低的经文念的快，佛珠拨的也快，经文盖章也快，每天的产量也多。但是菩萨是很公平的。绩效是要与薪酬挂钩的。难度低，产量虽然多，但是卖出的价格也低。总体上的薪酬还是难度越高的经文产生的会多一些。这就是因果报应。有意思的现象是，念经也包含着薪酬的思想。好比计件工资，多劳多得，不过单件计薪的标准随着念经的难度而增加。所以，各地庙宇的香火旺盛和民间佛教活动的发达是有其道理的。可以说，绩效管理无处不在，只要你用绩效管理的眼光去搜索。

作者: 灰灰 时间: 2006-7-27 16:59
标题: 第七节
第七节异曲同工——其他不叫绩效管理的方法习武的人通常都会犯一个通病，就是以为天下武林，只有本门本派才是正宗，而且应该一统江湖，其他都应归于旁门左道之类。做HR的也不例外。真相是，在绩效管理诞生以前，早就存在很多与绩效管理有相同功夫的方法，而且在不断发展。第一种方法是更新机器。生产线的更换，通常带来效率的成倍增加。第二种方法是统计控制。有关平均值，最大值，最小值，两组数据的差异，对照组和实验组的分析，图和表，都是帮助减少错误，提高正确行为的方法。第三种方法是质量管理。日本人主导的质量拳（QC），ISO9000都是。第四种方法是IE。也叫工业工程。这个方法包括时间分析，动作分析，搬运路线的分析等。是过去效率工程师的拿手好戏。第五种方法是培训。包括最早的师傅带徒弟，言传身教等。这是HR开始为主的运动。第六种方法是绩效考核。这也是HR最自豪的事情。第七种方法是流程改造。很多咨询公司挂羊头卖狗肉，借着这个名目发了横财。第八种方法是信息化。虽然很少有成功实施的案例，全世界还是在如火如荼地进行。相信以后还会有更多的方法以新的名义出现。虽然它们不叫绩效管理，其实有着同样的作用，只是方法不同。这好比中国的武林功夫，有少林，武当，太极，甚至霍元甲的迷踪拳，名目繁多，门派林立，但是综合起来，都是各有千秋，可以取长补短。希望做HR的都有大绩效管理的概念，从其他方法中取其精华，灵活运用，才能与时俱进。

作者: 灰灰 时间: 2006-7-27 17:01
标题: 第二章绩效管理实践的角色变化——过程角度（草稿）
第二章绩效管理实践的角色变化——过程角度我是一个演员。——周星驰有人说，人生如戏。工作和生活无处不在演戏。人成长的过程，就是不断扮演各种角色的过程。有人很投入，就会有很多酸甜苦辣，这些味道综合起来，产生复杂的感受，叫做体验。有人不投入，体验就比较苍白。成长的过程包括两个方面：层次的提高和技能的增加。前者好比下棋，后者好比习武。围棋从新手成长为专家，以分段作为衡量的尺度。入门以前没有段，只有级，大概从9级到1级，水平逐步提高；入门后从一段开始到九段，水平逐步提高。武功包括十八般武艺。从拳脚到刀、枪、棍、锤、鞭等，一共18样。武艺种类的增加，意味着技能的增加。绩效管理也是如此。一个人如果有机会在较长时间里从事绩效管理，就会发现绩效管理实践如同爬山，在山脚、山腰、山顶看到的风景是完全不同的。所谓人生三个境界：“第一境界，看山是山，看水是水；第二境界，看山不是山，看水不是水；第三境界，看山还是山，看水还是水”。所以，在这一章里，我结合自己的经历，和大伙一起探讨一下绩效管理实践的过程和角色变换。第一节从跑龙套的统计开始——发表格、催电话、算分数、算奖金 2002年的时候，我研究生毕业参加工作。我到了一个电源公司，具体在人力资源部，公司给我一个头衔叫经理助理，岗位其实是做绩效管理。前面三个月的工作，其实很简单，就是发绩效考核的表格、到周期结束的时候打电话催各部门交表格、然后用EXCEL计算考核分数，最终把绩效奖金算出来做成汇总表。那是一个小角色，就象跑龙套。相信很多人都有过这个阶段。不过那个时候因为武功不高，还是属于初入江湖，一切都需要学习，所以压力也是很大的。EXCEL的很多技术也是在那个时候积累的，对数字的敏感性和对细节的注意也是这个时候养成的。与别人沟通、协调的能力也得到了培养。想起电影里，小和尚一般都是先扫地，挑水，也就不奇怪了。第二节打样的小裁缝——写制度、做表格、画流程大约到第四个月，我就换了第二个角色，开始要修订绩效管理手册，其中就包括写制度、设计表格、画流程图。这时候的工作不能叫独立设计，只能是依样画葫芦，好比小裁缝，只能打样，不会设计。写制度的总结：做表格的总结：画流程的总结：第三节讨思路——3P和三个来源之类大约到第六个月，我开始进入第三个角色，就是设计师。这个阶段，开始要向公司提交建议报告，建议绩效管理应该怎么做。这个方面一般包括三个基本问题：公司绩效考核怎么做？部门绩效考核怎么做？个体绩效考核怎么做？因为那时候市面上的专业书还不多，接触的其他公司的一手资料更少，参加外头的培训也比较少，所以有关绩效管理的思路是很贫瘠的。这时候，你会感到压力非常的大。因为你开始要独挡一面了。提不出好的思路，好象就没有退路了一样。那时候最困惑的，最焦虑的莫过于没有思路。思路究竟是什么东西呢？其实就是你对一件事情的理解和做的套路。我们对于绩效考核怎么做的回答后来统一为3P和三个来源。第四节 Know-where——网络帖子以前读书的时候，老师传授给我们的是知识。可以叫做know-what。毕业参加工作，领导和同事教给我我们的是技能。就是know-how。后来工作久了，开始接触网络，发现了另外一个途径，know-where。你只要知道东西在哪里，就OK了。做方案并不需要原始的创造。很多都是先COPY，在裁剪，根据领导意见，再修改。这就是真相。所以发现一些专业的网站，有空就去下载有用的资料，研读，分类存档，要用的时候去复制，就是这个阶段积累能力的最好方法，也是真相。第五节惯用的过度办法——360度评估我们形容一个人水平还不高的时候，通常叫他三脚猫。就象小厨师做菜，高难度的菜做不好，就推脱说材料买不到之类，然后就给你上一道预先准备的冷菜。绩效管理也是这样。挺难的。我们对这个领域也是摸着石头过河，对里面的道道早期是摸不到门道的。所以只好找个借口，360度就是这样一道好看但不好吃的菜。我们的借口就是公司缺少目标管理和职位分析这两个基础。这个借口是书上看来的，至少武欣写书里就有过。当时为找到这样一个挡箭牌而窃喜不已。

作者: 灰灰 时间: 2006-7-27 17:01
标题: 第二章绩效管理实践的角色变化——过程角度（草稿）续
第六节生搬硬套——抄袭KPI 360度总是会用完的，就象你打拳总不能老用白鹤亮翅。你总还得来个黑虎掏心什么的招数。所以KPI就是这个阶段的招牌菜。不过因为技术不过关，作出来的菜往往是半生不熟的。虽然顾客未必觉得好吃，但是小厨师自己坚持按菜谱出菜。而且觉得很有道理。这时候的后盾是买了N多的书。书的用途就是可以先COPY。一边罗列尽可能多的KPI，一边怯怯地等着别人去修改。有些KPI是滥竽充数。好比南郭先生。第七节万能钥匙——SMART万岁一把钥匙一把锁。但是人总是企图一劳永逸，希望找到一把万能钥匙来解决一切问题。当量化困惑KPI时，终于有人提出了“能量化的量化，不能量化的细化”这样的口号，真的是全国HR的救星。所以当时我们从KPI转移人们的视线到了绩效目标，开始与目标管理结合起来，而绩效管理的技术就体现为你懂不懂SMART，你会不会帮助业务部门在你的指导下制定绩效目标，而这个类似马克思主义一样的东西就是SMART原则。第八节回归计划——实现PDCA循环改革开放以后，中国实行了市场经济，计划经济就象垃圾一样被人们唾弃了。计划两字等同于传统和落后。可是神奇的上，计划在绩效管理当中却得到了复活。我们那时候开始神气的问别人，绩效考核与绩效管理的区别在哪里？就是单一的考核环节还是有计划、实施、考核、反馈四个环节组成的一个环。而且内心特别希望人家的公司是属于单一考核的阶段，那我们就可以给他下套了。第九节一劳永逸——建立指标库当PDCA的循环勉强做起来后，令人头疼的还是KPI的问题。HR发现各部门和岗位的目标如果多数以来工作计划，结果是考核与公司要实现的真实的目标联系很弱。于是又要回头来发现各部门，各岗位的KPI，于是建立一个分层分类的指标库的想法就诞生了。第十节拜卡主义——平衡记分卡的崇拜当KPI被CPI替代，当KPI仅仅来源于职位说明书的岗位职责时，HR开始被职责绩效管理没有战略性。而这个正是HR最不愿意听到的。因为战略是HR把自己能够拔高的唯一途径。所以，平衡记分卡成为美国人引入中国最好的救星了。流行就象感冒一样。HR提到平衡记分卡就象亲兄弟一样亲切。第十一节电子化——E-HR选型自动化是人类的一种梦想，而且对它天生具有盲目崇拜的倾向。在电脑里实现绩效管理的PDCA循环，减少绩效考核带来的纸张的浪费，成为HR提出电子化的重要理由。于是我们又有事情好做了。第十二节传教——绩效培训当该做的技术都忙过以后，HR就开始回到另外一个方向，怎么让别人学会这套东西。于是绩效管理的思想、技术、操作就成为培训的内容。象传教士一样四处去布道。第十三节顾问——咨询项目培训有时候会弄点花拳绣腿。可是当你真的想运用绩效管理这把刀的时候，你就开始扮演另外一个更高的角色，做顾问，而且在公司内部做咨询项目。这个过程人力资源管理开始与业务融合起来。你会发现很多道的东西。第十四节流程和信息化——变革的过程绩效管理也有无能为力的时候。这个时候，你会发现公司开始提出了另外的口号，这些口号离HR有些远，让我们心慌而且觉得弱小。所幸很多事情都是相通的。

作者: 灰灰 时间: 2006-7-27 17:02
标题: 第11章国际贸易部的绩效管理系统的推进——一种纵深打井的做法（
第十一章国际贸易部的绩效管理系统的推进——一种纵深打井的做法三十六计，走为上。——《三十六计》三十六计有一计，叫走为上。这个方法不是逃跑的意思，而是叫你运动。这时早期的游击的思想。在民营企业做HR，很多时候也是在打游击，所以方法上不得不灵活多变。 HR一般喜欢追求建立庞大的绩效管理体系。体系与系统虽然只有一字之差，英文都是system，但却是两种完全不同的实施思路。绩效管理体系的思路是广泛铺面。比如高层、中层、基层或研发、采购、生产、销售、行政等，3*6=18个区域，目标是建立分层分类的KPI体系。应了一句话，广种薄收。铺面，如果基础较差，又想短平快的话，效果往往不太理想。绩效管理系统的思路是纵深打井。关键是要转起来。这个系统至少应包括如下几个子系统：1、关键绩效指标；2、目标值；3、规则；4、数据采集系统；5、激励方案。这是本地化的深入应用。这种方法建议在一开始就充分考虑种子、土地、农夫、天气等多个因素，同时象医生一样有诊断、处方、服药、复诊的具体过程，将营销思想不断地向员工渗透，最终实现水到渠成的效果。在这一章里，我将详细地为大伙介绍我的具体做法和总结。一个完整的绩效管理系统，将包括五个子系统甚至更多：指标系统、目标值系统、规则系统、数据采集系统、激励系统。（培训系统）。第一节项目进度表兵书常说：“决胜于千里之外，运筹于帷幄之中”。要达到这个境界，必须对事情的发展能进行控制。在企业里做事情同样如此。所以做项目进度表是很重要的一个习惯，也是一个技术。（见表1）。四步曲。第二节绩效协议的设计与解读（折叠）第一部分：寻找方向。 a) 关键绩效领域（KPA）， b) 关键绩效指标（KPI）， c) 权重第二部分：确定程度。目标值第三部分：描述规则。 1、指标定义 2、评价方法 3、数据来源 4、计分规则第三节用EXCEL设计数据采集系统 a) 订单和编码。 b) 要素 c) 链接 d) 表格的层次：原始报表，日报表，月报表，绩效考核分数第四节 X+Y+Z的激励模型 1、期望内与期望外。 2、个人与团队 3、固定与浮动第五节数据分析和应用折线图，预警线。项目成果汇报：

作者: 灰灰 时间: 2006-7-27 17:03
标题: 全书目录
目录第一章重新认识绩效管理——实践观点 n 水库模型——绩效与考核的区别 n 圈理论——绩效与管理的内在联系 n 猎狗的故事——绩效管理与激励思想的演变 n 商鞅变法——绩效管理如何帮助组织变革 n 养鱼塘模型——准确定位绩效管理作用的框架 n 取经模型——从价值链的角度认识绩效管理 n 异曲同工——其他不叫绩效管理的方法第二章绩效管理实践的角色变化——过程角度 n 从跑龙套的统计开始——发表格、催电话、算分数、发奖金 n 打样的小裁缝——写制度、做表格、画流程 n 讨思路——3P和三个来源之类 n Know-where——网络帖子 n 惯用的过渡办法——360度评估 n 生搬硬套——抄袭KPI n 万能钥匙——SMART万岁 n 回归计划——实现PDCA循环 n 一劳永逸——建立指标库 n 拜卡主义——平衡记分卡的崇拜 n 电子化——E-HR选型 n 传教——绩效培训 n 顾问——咨询项目 n 流程和信息化——变革的过程第三章绩效管理实施的不同思路——方法论 n 自力更生 n 完全依赖咨询公司 n 顾问式咨询项目 n 内部咨询项目第四章再谈绩效管理实践的贡献——作用的争论 n 万能论和无用论 n 条件论——九宫图提供的视野第五章本地化思路的提出——种玉米理论 n 民营企业绩效管理实施的限制和条件 n 在合适的地方、合适的时间做合适的事情 n 决定实施成败的四个因素：种子、土地、农夫、天气 n 医疗的过程：诊断、处方、服药、复诊第六章本地化360度绩效考核项目——与KPI无关的案例 n 问题的提出 n 方案的设计 n 表格的设计 n 操作过程 n 结果的应用第七章小样工技能工资试点——针对一个岗位人群设计的KPI项目 n 问题的提出 n 方案的设计 n 表格的设计 n 推广 n 数据采集的过程 n 数据分析 n 结果的应用第八章分毛车间的KPI项目试点——针对一个车间人群设计的KPI项目 n 项目背景：油毛事件 n 项目组和项目进度表 n 探索的过程：面谈和现场指导的结合 n 表格的设计 n 方案的构思 n 数据的采集过程 n 试点数据汇报 n 结果的应用第九章包含公司、部门和岗位三级的整体KPI项目——一种铺面的做法 n 项目背景 n 项目组和项目进度表 n 公司绩效协议的设计 n 部门绩效协议的设计 n 岗位绩效协议的设计 n 推广的过程：培训和指导 n 数据采集的过程：变通的做法 n 考核结果：一种勉强收尾的结果第十章超级女工与劳动竞赛——一种变相的做法 n 项目背景 n 项目设计 n 促销和推广 n 现场比赛 n 结果：与荣誉体系的衔接第十一章国际贸易部的绩效管理系统的推进——一种纵深打井的做法（重点推荐） n 项目背景描述 n 项目进度表 n 绩效协议的设计与解读（折叠） n 基于EXCEL的数据采集系统 n X+Y+Z的激励模型 n 数据分析和运用第十二章跟单员激励方案——一个失败的案例 n 问题的提出 n 方案的设计 n 实施的过程 n 实施的结果 n 分析第十三章绩效管理之道——它山之石 n 从ERP实施方法论角度谈绩效管理 n 从BPR实施方法论角度谈绩效管理 n 从MBO实施方法论角度谈绩效管理附录： 1、绩效管理演义 2、早期探索的道路

作者: 海云归南一片 时间: 2006-7-28 17:00
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
深深敬佩，诚恳索读！ landly126@126.com

作者: 杰人 时间: 2006-7-28 17:30
标题: 诚恳索读！
好久没有看到如此好的帖子了诚恳索读！ouyf@tplife.com 想看全文！

作者: linda888 时间: 2006-7-28 17:35
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
[em17]

作者: 没有烟总有花 时间: 2006-7-28 21:24
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
非常经典！期待全文[em45]

作者: 灰灰 时间: 2006-7-29 11:50
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
这是目前的进度。如果大家觉得这个内容和风格都还可以的话，我就继续写下去。谢谢支持。

作者: dm123452003 时间: 2006-7-30 17:50
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
[em17]

作者: zfw 时间: 2006-7-30 21:23
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
继续加油！支持原创！[em17]

作者: guxiang82 时间: 2006-7-30 23:46
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
极好！！！！期待中，细读后再与你交流。希望能尽快见到全文

作者: zwbaby 时间: 2006-7-31 08:42
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
前边写的还行，后面的恐怕参考了不少资料吧[em09]

作者: wushuihanyan 时间: 2006-7-31 08:54
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
[em17]好久没读到这么好的文章了！加油！！！

作者: wushuihanyan 时间: 2006-7-31 08:57
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
太好了！可否拜读全文？[em04]wushuiyanhan@sohu.com

作者: flymist79 时间: 2006-7-31 09:11
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
至今看到的最有价值的原创，期待全文。我的邮箱：flymist79@126.com 期望与有志于有价值的人力资源管理实践者共同进步。

作者: oyf_7 时间: 2006-7-31 10:04
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
很经典的帖子，期待你的全文支持你！加油！

作者: 灰灰 时间: 2006-7-31 10:14
标题: re
猎人与狗的故事是网络的故事。其他应该都是我自己的想法。。从这本书的目录，应该可以看到，我尽量想与市面上已经有的书想不一样。原创是我坚持和自豪的。。。。

作者: oyf_7 时间: 2006-7-31 10:21
标题: 很好的帖子
真的写得很好支持你！加油啊

作者: 论坛管理员 时间: 2006-7-31 10:57
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
谢谢你给我们带来的好文章[em17]

作者: 王唯径 时间: 2006-7-31 11:34
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
深入浅出，通俗易懂，写的好啊。都是实际操作的心得，多谢分享啊！！[em17][em17][em17][em17]

作者: 注册真麻烦 时间: 2006-7-31 11:46
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
谢谢灰灰! 希望能与你灰灰交流心得! jianhua@orientalwisdom.com

作者: wulj 时间: 2006-7-31 17:00
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
一直在为绩效管理怎么做有效而苦恼，迫切期待能尽快看到全文！wulijuan@wfcf.com

作者: 灰灰 时间: 2006-7-31 19:19
标题: 谢谢鼓励
谢谢“解元”的鼓励。。。刚看到帖子被加了精华。。。好激动啊。。。。朋友们，，全文要出来可能要等半年了。。毕竟要写出来是要花时间和精力的，还要写作状态。。。对吧。。我的邮箱是outsourcing@sohu.com 如果个别性急的朋友，可以个别联系。。呵呵。。。。。我会努力的。。。

作者: 杰人 时间: 2006-8-1 13:13
标题: 祝贺
第一时间看到你的帖子就知道肯定反响不一般努力啊！我们期待着

作者: 钟情勿忘我 时间: 2006-8-2 15:14
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
期待全文，加油啊！牛角刀

作者: 吕萍 时间: 2006-8-2 15:43
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
爱死你了！真好！

作者: vista82 时间: 2006-8-4 15:53
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
厉害，期待，miemie10@163.com

作者: 令狐大狭 时间: 2006-8-4 16:44
标题: 写得太棒了，希望与你在ＨＲ管理上结伴而行
[color=#A52A2A]全力支持如此优秀的原创的作品！[em17][/color]

作者: 枫铃 时间: 2006-8-4 17:16
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
好棒啊[em01][em01][em01][em01]

作者: 骑着毛驴管人 时间: 2006-8-5 09:17
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
有深度朋友加QQ聊:17632192

作者: wangzsh 时间: 2006-8-7 10:56
标题: 太棒了！
[em17][em17][em17][em17][em17][em17][em17][em17][em17][em17]

作者: zxlining 时间: 2006-8-8 09:46
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
很期待全文

作者: 卫奇 时间: 2006-8-8 12:44
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
很有独到之处,只是不够完整啊恳切希望拜读全文 4580621@163.com 谢谢先!

作者: juice_xu 时间: 2006-8-8 16:38
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
很想拜读全文！谢谢了！juice_xu163.com 有机会交流一下啊！165589683

作者: 海云归南一片 时间: 2006-8-8 17:19
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
写得很到位，很有哲理，更适合人力资源从业者借签与学习！非常难得的好文章！如方便的话，非常想收到您的全文宝墨！ E-mail:landly126@126.com

作者: 风舞蝶飞0。 时间: 2006-8-8 21:21
标题: 可以具体点不?
能够将绩效考核的操作具体点不?因为我们公司现在在人力资源这块我简直不知道要怎么去动手.执行力差,中层又倚老卖老,老板虽然想进行规范化管理,可是又不想自己出面得罪人.我这个空降兵吧,相对来说又没什么威信在,一个弄不好,很容易两面不是人.

作者: windoflower 时间: 2006-8-9 09:21
标题: 厉害！
写得很不错，期待全文，给我了很多启发,能给我发篇全文吗？我得邮箱：windoflower@yahoo.com.cn，谢谢啦！！

作者: tj00100 时间: 2006-8-9 11:26
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
[em17][em17] 好文，非常有启发性，期待全文。心急，恳请发全文邮箱:tianjun_001@yahoo.com.cn 谢谢啦

作者: 瞬间＆永恒 时间: 2006-8-9 11:54
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
[em17][em17][em17]

作者: wangf 时间: 2006-8-9 15:06
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
竟然发现lz是校友赞！同样期待更精彩的后文 email: wangf99321@hotmail.com

作者: 灰灰 时间: 2006-8-9 18:43
标题: hehe
我还来不及写....刚回到新单位(也就是老东家),希望大家慢慢等啊。... 03年我写过一偏:绩效管理演义-某电源公司绩效管理实录....现在看看蛮简单的。...容我适应了新工作,,再写给各位看。.

作者: learner 时间: 2006-8-10 11:05
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
天呐。好文。收藏一下先。我是你的老同学啦。呵呵。正

作者: 乐雪 时间: 2006-8-10 11:12
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
看过文章，感觉如同身受。我们都知道绩效考核是人力资源管理的基础工作也是比较难出效果的工作。现在许多企业的绩效考核无非有两个目的：A 加薪 B分奖金流于形式而且也丧失了应有的作用。

作者: zcq-zz 时间: 2006-8-10 11:43
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
[em01][em01][em01][em01]

作者: 胖荣 时间: 2006-8-10 20:44
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
顶，楼主好历害啊．

作者: wsxpl 时间: 2006-8-11 19:22
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
很有学习意义但是不定要照做

作者: cpy 时间: 2006-8-15 08:41
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
写的好！

作者: 清逸碧海 时间: 2006-8-16 22:04
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
谢谢楼主。我的邮箱是widemon@163.com

作者: hawk1978 时间: 2006-8-22 14:18
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
好文就要顶！期待全文！

作者: daminghu 时间: 2006-8-22 15:29
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
加油！感觉非常不错，希望能看到下文。

作者: daminghu 时间: 2006-8-22 15:30
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
加油！感觉非常不错，希望能看到下文。

作者: yangli1110 时间: 2006-8-23 09:34
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
期待lz的好书[em01]

作者: fairytaletree 时间: 2006-8-23 16:36
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
强烈支持，已经下载下来，但还没仔细看，看了开头，已觉得很好，希望楼主继续写下去

作者: 灰灰 时间: 2006-8-27 16:01
标题: 哪个朋友?
你是叫我lz(老张)?

作者: 舞者的鞋 时间: 2006-8-27 18:00
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
受教了! 整理了我模糊不清的思路! 期待全文! tianjianqiang131@hotmail.com

作者: strangerliu 时间: 2006-8-28 13:21
标题: 感谢楼主的无私奉献
很好的文章，很受启发，期待楼主后续章节的推出。

作者: xixi4458 时间: 2006-8-29 10:20
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
后续出来的有点慢呀。期待中

作者: 碧海 时间: 2006-8-29 17:01
标题: 楼主，经典帖子支持
非常好的文章，期待全文，谢谢分享。[em02]

作者: 不曾相识 时间: 2006-8-30 12:59
标题: LZ——楼主也！你真是超级棒！感谢你的分享！期待。。。。。。。。
LZ——楼主也！你真是超级棒！感谢你的分享！期待。。。。。。。。。[em02][EDIT]用户“不曾相识”于2006-8-30 13:10:13编辑过此帖。[/EDIT]

作者: 灰灰 时间: 2006-8-31 19:00
标题: 原来如此啊。
LZ是楼主.多谢指教。我以为是老张的缩写(我以前同学叫我LZ)...汗,,,

作者: sisii 时间: 2006-9-3 11:14
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
本人现在也在负责绩效管理这块，希望有机会交流交流心得!!

作者: happyjoyo 时间: 2006-9-5 17:15
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
绩效管理的文章很多，像楼主这样能够用简单的小事儿讲的通俗的不多，我对绩效管理也有多年的经验了，真诚希望能够多多交流！关注你的文章！好文章一定要顶！ pudding_200288@hotmail.com

作者: 雨裳 时间: 2006-9-6 17:47
标题: RE:第二节
不错不错。还有么？

作者: 中华万乙 时间: 2006-9-7 13:36
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
[em17] 功力深厚,希望看到全文,我的邮箱:wanyi99@126.com 谢谢

作者: 似冰似火 时间: 2006-9-7 20:09
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
很棒。。。。。给我发个吧。谢谢了。。 chenxiang075@163.com

作者: 空心草 时间: 2006-9-8 10:50
标题: good
很精彩，lz有联系方式吗？有空可以一起交流一下，俺msn：foxleng125@hotmail.com

作者: 灰灰 时间: 2006-9-17 00:11
标题: 最近忙
这2月挺忙的。没码字，对不起大伙。今天下午应孚嘉咨询公司的邀请，做了个本地化绩效管理的案例研讨会，半天，关于360度和KPI，都是自己在3家本地企业的操作和一点经验，感觉现场效果还可以吧（自己鼓励一把）。回到老东家2月，环境基本又熟悉了。月底前搞个HR策略推荐会议。争取10月再写一章。。。不辜负大伙的期望。灰灰

作者: awf20002000 时间: 2006-9-18 21:54
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
精辟而通俗。喜欢。感谢。

作者: 搞疯靓姐 时间: 2006-9-20 15:44
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
高，期待下一篇......

作者: 灰灰 时间: 2006-9-23 23:46
标题: 第五章本地化思路的提出——种玉米理论(最新)
晚上没出去玩。憋了半个晚上，把第五章先写了写。。这章是本地化的实施理论的提出和演进。以后章节都围绕这个理论来展开。希望大家提意见。灰灰第五章本地化思路的提出——种玉米理论天时、地利、人和。——孙子兵法国内的企业通常分为三类：外资企业、国有企业、民营企业。如果以地形比喻资源，这三类企业好比高地、平原和洼地。中国人常说：“人往高处走，水往低处流”。从外资企业或国有企业进入民营企业，担任高管职位做变革的，被叫做空降兵。某种意义上说，这是一种冒险。先进的思想和做法，到了民营企业未必都能瓜熟蒂落。败走麦城的案例比比皆是。我本人没有外资企业的背景。我是一个学院派，先在一个比较规范的股份制企业学习过渡，然后进入国有企业接受较系统的培养，再寻求个人成长的舞台进入民营企业这样的轨迹。选择了职业经理阶层中非常冒险的一种道路。如果以鱼和水来比喻个人与组织的关系，在不同类型的组织之间的流动（跳槽），好象是江湖。鱼有淡水鱼和咸水鱼，水有小溪、湖泊、大河、大江、大海等状态。淡水鱼贸然进入咸水或咸水鱼贸然进入淡水，多数会死去。在淡水与咸水交汇之处，是混水，最终会产生一些混水鱼。这些混水鱼，一定是适应了本地的环境，改良了鱼个体的基因，得到存活机会。我们要探讨的就是在民营企业摸爬滚打，最终存活下来的一些案例，总结成为经验。并以这些经验提炼出实施的理论，来指导民营企业绩效管理实施的过程和因素。在管理领域，没有放之四海而皆准的真理。唯一的真理，可能就是变通。进入民营企业，特别是处于快速发展期和转型的家族企业，你会体验到非常大的落差。这种落差就象瀑布或气流，没有平滑的过渡，只有剧烈的震动和声响。过去二十年，民营企业变革的主旋律是全球化和国际化。事实上，很多民营企业处于本地化（区域特点鲜明，如讲方言，排斥外地人，不尊重引进人才），需要的是中国化的过程（去掉区域特点，如讲普通话，能包容五湖四海的人，开始知道尊重引进人才，和谐），其次才有可能去谈国际化和全球化。在这样的现实背景，好比社会主义是共产主义的第一阶段，我们不得不先考虑在民营企业做变革的限制和条件，以提高存活率为目标。绩效管理实践领域正面临同样的形势。第一节实施的限制和条件俗话讲：“新官上任三把火”。这三把火，先烧哪一把，怎么烧，决定着星星之火能否燎原。我们把第一把火叫切入点。我以在萧山一个大型羽绒工厂的切入和变革过程为例来说明。一、观念的问题前面讲过，民营企业资源贫乏，好比洼地。这里的人群好比井底之蛙，习惯于坐井观天。以井的形状来定义天的形状，井方则天方，井圆则天圆。这与以往主旋律文章报道形容劳动人民勤劳、勇敢并不矛盾。我们讲到矛盾的另一方面，就象月亮的另一半总是有阴影。民营企业，人多嘴杂，是一个复杂的小社会。七大姑和八大姨，老丈人和小舅子，亲情关系盘根错节，非正式组织无处不在，小道消息无孔不入。所谓“大道无形，大音稀声”。太先进的思想，在这里是不容易被接受的。就象工业文明，回归到农耕社会，很可能遭到唾弃的命运。你要把一个道理讲清楚，不得不入乡随俗，以白居易做诗先讲给老太婆听的通俗手法，走大众路线，博取群众支持。主旋律报道经常引用“当地群众拍手称快”或“老百姓奔走相告”是有道理的。先进理想的被接受度，是民营企业实施变革的第一个限制。让乡亲们理解电动工具比镰刀快，是需要你不断地演示和讲解。所以，以本地群众为客户，让客户理解，需要你变通你的表达技能。在民营企业里，创业时期，大家不知道什么是绩效考核。老板说了算。唯一的观念就是生产队时期的工分、农村承包制时期的多劳多得、村委会的投票、分土地时的抓阄等土办法。某些人在早期国有企业里的年度考评、民主评议等印象。还有电视里看到的选秀节目，如去掉最高分和最低分等。二、经验的问题民营企业多数是传统产业。劳动密集型。蓝领工人始终占绝大多数，白领工人占少数。好比一亩与三分地的关系。人多势众。经验往往以东风压倒西风的绝对优势，盖过理论的重要性。简单，快速，灵活，是比复杂、全面、系统更有市场，更能博取掌声的做法。占据关键职位的人物，以家族成员为多，而且过去也从一线摸爬滚打，以经验丰富作为资本。对陆陆续续从社会招聘的人员，采取使用但不重用的手段，对突然引进的空降兵，采取隔离，冷漠或仇视的态度。当过去的经验无法推动企业的发展，引入新鲜事物时，如何平衡经验与理论，一方面肯定经验的重要性，一方面让大家知道新工具和方法论的重要性，是我们要考虑的因素。新的方法如何逐步克服经验和习惯，以及老员工知识和技能的缺乏，是民营企业实施绩效管理的第二个限制。三、利益的问题民营企业的变革和引入空降兵，很少是未雨绸缪。通常是出现了创业元老利益纷争和帮派林立，老板疲于应付，又束手无策。才想到借助外来势力，来化解矛盾并企图建立新的平衡。可是，利益一定有冲突的出现。所谓人为财死，鸟为食亡。改革一定会有牺牲。就象谭嗣同自己知道，革命一定要流血。第一批加入民营企业做改革的往往没有好下场。老板对空降兵的期望，一定有与人事变动、薪酬分配有关的要求。绩效管理的实施很可能在早期是利益分割的手段。改革派与被改革派的博弈，导致绩效管理实施处于风口浪尖而陷于失败。这是在民营企业做绩效管理实施在政治方面的第三个限制。四、基础的问题只要有业务，就会有流程。但是流程往往是粗放和自发的。公司不管大小，也一定会有制度，但是制度往往是粗放和随意的。游击队向正规部队的转变，出现的就是基础的缺乏。没有目标管理，没有职位分析，没有数据采集。而老板往往急功近利，要求短平快，又提出不切实际的目标，要求量化，用数据说话，形成矛盾。牵一发而动全身。单刀直入与全面治疗，剪不断理还乱。是在民营企业实施绩效管理的第四个限制。所以，在民营企业实施绩效管理，要清醒地认识到存在的限制，然后尽可能地去创造条件。铁人王进喜说：“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。民营企业绩效管理的实施，就是在有条件情况下的实施。充分创造各种条件，才能提高存活率，包括项目和个人的存活机会。“万事具备，只欠东风”。东风也要鼓吹。绩效管理实践故事：游击队的经验  1-2月：切入。组建人力资源部，提交工作思路报告，组织人力资源管理策略推荐会，提出“尊重差异，共同成长，建立基于差异的人力资源管理体系”  3月: 破冰。组织公司中高层参加拓展训练，引起观念冲击，为第一阶段的改革铺垫，达到第一个高潮。  4-6月：小试牛刀。组织小样工技能工资改革试点，让老板认识到管理创造效益。该项目被评为管理创新奖。羽毛检验中心主任因此得到提拔，建立了伙伴关系。种下第1个玉米。 

作者: 灰灰 时间: 2006-9-23 23:47
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
4-7月：知难而进。组织第一阶段薪酬改革。陆陆续续完成市场、财务、行政、生产等系统的薪资调整。分阶段，有得失。种下第2个玉米.  5-8月：动荡期。新旧势力对立，处理小范围罢工3次，出现人事地震，公司氛围紧张，部分新进人员被动离职。  8-10月：出击。主持羽绒部KPI 项目，运用项目组和现场访谈，经历了探索的过程，与业务部门一起重点建立了分毛车间的岗位KPI，并有完整的数据采集和统计。帮助该部门经理缓解了上半年“油毛事件”等困扰，建立伙伴关系，HR在基层得到初步认同。该项目被评为管理创新奖（团体）。种下第3个玉米。  8-9月：突破困境。因常务副总主导的5S改革失败，为帮助老板重振旗鼓,组织上半年360度绩效考核项目。考核结果有效区分了公司领导和中层经理的绩效表现,实现老板的预期。拉开下半年以人力资源管理为主体的改革的序幕。我总结了这个方案的实施经验并发表在网络上,开始形成“本地化人力资源管理实践”的思路。种下第4个玉米。因表现突出，开始列席公司经营班子会议。  10月-12月：重拳出击。为化解360度考核产生的缺少量化数据的不足和压力，帮助老板进一步深化绩效管理，组织整体KPI 项目推进，包括公司级、部门级、岗位级。这个项目我们经历了建立绩效协议模板，讲解思路和操作技术，结合了面谈和培训的多种手段，多次变通。阶段性的成果是初步建立公司的绩效协议，10多个部门的绩效协议，各部门的岗位的绩效协议。因公司缺少管理基础配套，在数据采集环节存在不足。通过这个系列项目，暴露了公司很多问题，让老板认识到要从流程和信息化进行改革。回过头来反思这个项目，有点冒进，知其不可而为之。种下第5个玉米。  1-12月：客串。扮演总裁助理角色，帮助总裁撰写总结性和思路性的重要讲话稿。05年共拟稿6份，形成总裁讲话汇编。  12月：多样化。组织超级女工评选活动、员工家属慰问信、年度优秀员工评选。结合热点“超级女声”，针对女性车工群体推出“我有我的针功夫”为主题的劳动竞赛，有横幅和海报，在年底营造一种气氛，也是向蓝领工人的促销，得到广泛认可。受董事长点名，起草员工家属慰问信并在春节前寄送到员工老家。年度优秀员工评选改变以往模式，设计了针对不同群体的奖励项目，名称上有创新，如针对车工的金手指奖，针对质量检验的金啄木鸟奖等，得到广泛认同，初步建立公司荣誉体系。通过这些系列活动，我开始体会到如何从营销角度来做人力资源管理，通过有声有色的活动，改变人力资源管理实践的灰色面孔。种下第6个玉米。  12月：猎头。与猎头公司合作成功，研发中心首席设计师到位，帮助老板再次启动国内家用纺织品市场的步伐。  12月-1月：年终收尾。优秀评选具体实施、年终绩效考核具体实施、年终奖计算，量大，忙碌，断断续续。暴露出的问题：疲惫之师，人员断档。人力资源部一年来一直走在公司改革的前列，中间人员淘汰或离职3个，新进人员多为应届生，1个人只能当0.5个使用。核心岗位身兼数职，渐显疲惫。  05年年终盘点：通过1年的探索，我总结了一个种玉米理论：工作好比种玉米,关键在于提高存活率。农夫的经验表明，玉米的存活率取决于四个因素：种子要好，土壤要好，农夫要勤快，气候要好。所以，一个方案能否存活，也取决于四个因素：方案要好，试点部门要好，人力资源部要多跟踪、辅导，公司整体氛围要正常。  1-2月：挫折。第二任常务副总主导流程改革，以此囊括一切。因对改革思路存在分歧，人力资源部受到很大压力，包括春节前的流程改革对KPI提出的要求，春节后的工人招聘。这段时间我们转入低谷。在这个期间，因为认识到05年与蓝领工人接触太少，我们在06年的人力资源部工作思路中，强化了营销角度的人力资源管理，区分了对蓝领和白领的营销策略，提出了“一亩三分地”的市场概念。（一亩指人数多的蓝领，三分地指人数少的白领）。同时对人力资源管理提出了基于人员、基于工作、基于运营的三层次划分，防守、进攻、防守转进攻等差异化策略。  3-4月：再次出击。到3月初，实践证明了常务副总的流程改革陷入僵局，没有实现对老板的承诺，也没有为公司带来好处。老板将人力资源部从常务副总的压力中剥离，重新对我们提出了要求，明确提出绩效考核成为公司级项目启动。我吸取了05年的经验和常务副总主导改革的教训，提出了放缓节奏，交叉推进和项目组集体指导的思路，得到老板的支持。我们的前面三个子项目是销售、采购和生产中心的岗位KPI。项目组包括了流程分析、信息化、人力资源、业务部门的人员。每个子项目周期1个月，但在前1个项目做到一半时开始启动后1个项目。事实证明，这个思路是成功的。我们把国际销售中心作为重头戏，充分运用了毛泽东的群众路线和西方管理学的参与管理，“只有被认可的方案才是最好的”。我们项目组的不同背景和专长得到了充分的互补，会议前的准备，会议中的讨论和演示，会议下的自发讨论和测算，让我们得到了中间过程的学习乐趣，很有成就感。采购中心因涉及到机制和人事上的变化，进展不如销售中心。生产中心因4月底的劳资纠纷事件，项目进展受阻。  3-4月：插曲。为实现年初“一亩三分地”提到的向蓝领工人营销的目标，我们组织了2期新员工培训班（蓝领和白领各1期）、1期基层管理人员培训班（管理心理学辅导，90人），使人力资源部的影响进一步扩大，开始向生产中心渗透。  5月：多事之秋。51期间发生罢工事件，公司以新来的生产副总（第二任常务副总被免职，淡出核心子公司）为主组织了专案组进行现场处理。罢工暴露了很多问题，公司各项工作受到很大影响。我们自上而下都进入了迷茫期。我用8个字来总结我对公司问题和出路的想法：“积重难返、壮士断腕”。现实给我们提出了新的课题：工厂型的人力资源管理究竟应该怎么做？集团化的人力资源管理又应该怎么做？  6-7月：郁闷的时光。  8月：胜利回城。结束上山下乡，历时19个月。第二节决定实施成败的四个因素：种子、土壤、农夫和天气读者朋友从我的工作手记《游击队管理》可以看到，前期的切入和几个项目，是没有理论指导的。是摸着石头过河。等到无意间做了几个项目，做到360度绩效考核方案，才逐渐有了“本地化”的模糊概念，到年终时才总结了一个实施理论：种玉米理论。综观存活下来的几个项目，有一些共同之处，就是充分考虑了几个方面地因素，我想起了小时候跟大人种玉米的经历，把它们比喻成种子、土壤、农夫和天气。工作好比种玉米,关键在于提高存活率。农夫的经验表明，玉米的存活率取决于四个因素：种子要好，土壤要好，农夫要勤快，气候要好。所以，一个方案能否存活，也取决于四个因素：方案要好，试点部门要好，人力资源部要多跟踪、辅导，公司整体氛围要正常。难怪毛泽东要研究孙子兵法和三十六计。也难怪老外把孙子兵法奉为商业圣经。孙子兵法讲“天时、地利、人和”。其实是一种方法论，是系统观点。我无意间应用了这一点，并增加了一个因素，就是种子。

作者: 灰灰 时间: 2006-9-23 23:47
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
1、本地化早期的提法，是区域化的意思。我深切体验到在民营企业做变革的艰难过程，归结于浙江民营企业在规模、人员方面与大企业的不同，提出民营企业的人力资源管理变革，需要引入“本地化”的概念：就是把国内先进企业的管理思想与浙江本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新道路。职业经理就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源领域的“有效”结合，实现管理创造效益。（《360度考核本地化案例》中人网）。 2、种玉米理论提出后，本地化的提法有了第二层含义，就是系统观点。种子、土壤、农夫和天气。在后来做国际贸易部的KPI项目时，又把系统观点进行了深化，提出了纵深打井的做法，总结了绩效管理系统与绩效管理体系的不同：指标、目标值、规则、数据采集、激励、推广6个子系统。这个比喻也可以演戏来做，一出戏的效果，取决于主持人，演员，剧本，观众，剧院，音响等很多因素。 3、本地化的第三层含义是回顾单个项目的过程总结出来的。我在2004年的时候就有了HR营销的概念：“CEO提出需求，HR设计产品和服务，直线经理为代理商，员工为终端用户的内部营销过程”。我开始把自己定位于内部顾问。咨询顾问好比医生。医疗是一个过程，包含了诊断、处方、服药、复诊的过程。本地化就是过程观点。 4、本地化的第四层含义是道、术、势的平衡，是一种武功观点。这个时候，早期区域化的色彩已经不存在，本地化理论不再仅仅适用民营企业。道指的是绩效管理的各种理论，术说的是各类操作表格和流程，势讲的是如何推动项目，实施变革。在合适的时间，合适的地方，做合适的事情。How to do，push (推动)，是本地化的意义：势。项目进度表。争取高层支持，游说。 5、本地化的第五层含义是因果关系。在回到比较规范是股份制企业时，在做机修车间的KPI项目做演示推广时及杭州地区本地化绩效管理实践案例研讨会上，明确提出了因果关系的重要性。因果关系决定了方案是否具有激励性。与日常管理（表单）结合，与ERP思想结合（EXCEL应用），数据采集和加工，考核分数，考核等级，奖励系数与奖励之间（各类回报：季度奖金，年度调薪，职位调整，劳动合同续签，培训机会等）的因果关系是否明确。 6、本地化的第六层含义是真正理解业务：企业运营的关系图。就象猎人与狗的故事揭示的，捉兔子是业务。本地化绩效管理实践的思想是不断演进的。与时俱进。在以下章节，我将按照上述脉络，为大家提供演化出来的各种类型的项目。这些项目有与KPI无关的，比如360度考核怎么运用本地化思想来做，一个岗位有很多人群的KPI项目怎么运用本地化思想来做，多个岗位的KPI项目怎么来做，短平快的整体KPI项目，包括公司，部门和岗位的怎么来做，纵深打井追求成熟效果的KPI系统怎么来做。以及兵来将挡水来土淹的新问题怎么来做。请读者诸君耐心往下翻。

作者: 灰灰 时间: 2006-9-24 00:05
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
文王愤而演周易。八卦的厉害在于演绎。让我们一起试看如何推演。

作者: 灰灰 时间: 2006-9-24 00:09
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
第一节从跑龙套的统计开始——发表格、催电话、算分数、算奖金新增：：：管理有五大职能，其中一个是组织。什么是组织呢？就是要自己牵头，但要依靠别人来完成的工作。在操作层面，绩效考核的表格的填写也需要由员工与直接主管来做，而HR在这里的使命就是去催。经验表明，你面对的通常是三类人：甲会在时限提前给你表格，1/3；乙会在时限到来的最后时刻给你，1/3；丙总是在时限过后延迟给你，1/3。所以，为了保险起见，你必须留出一定的余地，在规定的时候就把时限提前2天，而且集中炮火去盯丙们。 EXCEL的确是便利的管理工具。花点时间去研究每次操作中的技术，你会发现很多功能都是为大家设计的，只是处于隐藏状态。第二节打样的小裁缝——写制度、做表格、画流程新增：手册其实是一个包，搞软件设计的叫文件夹。文件夹的特点就是象树一样分层次，可以一层一层打开。做考核手册的过程其实是锻炼你的逻辑思路。就象我现在一想到手册，那一定是包含了文本、流程图和表格的一套东西，否则就不完整。有个笑话说：“没吃过猪肉，还怕没见过猪跑”。见过猪跑，对于构思猪的形象的确是很重要的。没有谁可以妙笔生花（神笔马良除外）。2002年的时候，世面上流传的绩效管理制度的资料还是很少的，专门把人家公司的资料汇总起来卖的书也很少。幸亏从一个途径搞到了联想的一个版本，如获至宝，下班以后偷偷地在宿舍看了N遍。写文本的总结：绩效管理制度的文本一般来说要从这些方面来写：目的、适用范围、原则、绩效管理责任、绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效沟通、绩效结果应用、附则等。按章来写。买本武欣的书《绩效管理实务手册》来临摹是划算的。做表格的总结：文本里描述的过程，其实是要依靠表格来流转的。会做表格，就是把复杂思想转化为简单操作的过程。可以说是设计的工作。一个乱七八糟的表格，这个公司的绩效管理一定好不到那里去。2002年，翰威特在南都电源做咨询项目，我们有幸得到了点拨。表格要分横向和纵向看。初级阶段的考核表是没有绩效目标的，只是考核项目的罗列，一样的内容；有了绩效计划的考核表开始又绩效目标和权重，实际完成情况，自评和上级评价等。中移动是麦肯锡和华信惠悦做的咨询项目，表格设计很讲究，增加了指标定义、统计方法、数据来源和计算规则等，与ERP结合起来，能够实现量化考核的思路。画流程的总结：画流程工具有三类， word，EXCEL和VISUAL。三脚猫一般只会用WORD，画一些类似招聘流程的圆圈和箭头，费事费力。厉害一些的会用EXCEL画，横向是涉及的角色（部门或岗位），纵向是时间，表格里是要做的事情，可以用不同颜色来标记。咨询公司出来的会用VISUAL来画，把横向的角色和纵向的时间，以及框图里的事情，通过箭头清楚地表达出来。有一本冉斌写的《绩效目标》，对流程的画法与一定特点。有本老外写的书《绩效改进：消除管理组织图中的空白地带》（机械工业出版社）更绝，画关系图来表现运营的概念，同时对流程引入气球的图示来探索KPI。第三节讨思路——3P和三个来源之类新增：我们学院派喜欢叫“绩效评估”。企业里的喜欢叫绩效考核。我听到过的关于绩效管理的最别扭的一个叫法“效绩考评”。我在中国网通的时候，有一个邮政出来的分公司人力资源部的主任，老是这么叫。可见绩效管理在当时的确是新鲜事物。我的老师很喜欢提一词：思路。英文叫approach。后来慢慢体会到了，你聪明不聪明，就是看你有没有思路。后来在做国际贸易的萧山羽绒工厂，我看到了老板们每年去法兰克福开展会。回来的收获之一就是买来的样衣，解剖开来，模仿再简单设计一下。所以关于思路，也是要见到样本，模仿再慢慢创新，从来很少原创的。过去几年，我们经常看到人力资源部这样的搭配：一个老资格的人事经理做部门经理，新出道的学院派书生做绩效考核岗位。我们负责把从各种途径搞到的资料裁减好，把思路讲给经理听，经理把思路再当面去讲给老板听（二道贩子），然后老板同意试点。波导萨基姆的人力资源部经理谢金山是个很有思路的HR。在02的时候，他就写了“部门绩效考核的三个途径”、“员工绩效考核的三个途径”。很快获得领导认可。他的思路与联想的自由讲师张文先生的三个来源差不多，如果面试考官问我部门绩效考核怎么做，员工绩效考核怎么做，我们就回答他：公司绩效目标的分解，部门职责和阶段性计划；部门绩效目标的分解，岗位职责和阶段性工作计划。还有一个回答绩效考核怎么做的套路就是：3P。职位分析，绩效考核，薪酬设计。称为程咬金的三斧头。互换资源是一个很重要的途径。舍得，要先舍后得。买书不能完全解决问题。书都是浓缩的东西，是实际公司的文件是很不同。 GE、西门子大公司的HRD的年度大会的演讲也不能完全听，因为演讲与实际操作是两码事情。演讲是包装过的，很多缺陷不会告诉你。

作者: 灰灰 时间: 2006-9-24 20:46
标题: 新增
第十一章国际贸易部的绩效管理系统的推进——一种纵深打井的做法麻雀虽小，五脏俱全。——佚名三十六计有一计，叫走为上。这个方法不是逃跑的意思，而是叫你运动。这时早期的游击的思想。在民营企业做HR，很多时候也是在打游击，所以方法上不得不灵活多变。 HR一般喜欢追求建立庞大的绩效管理体系。体系与系统虽然只有一字之差，英文都是system，但却是两种完全不同的实施思路。绩效管理体系的思路是广泛铺面。比如高层、中层、基层或研发、采购、生产、销售、行政等，3*6=18个区域，目标是建立分层分类的KPI体系。应了一句话，广种薄收。铺面，如果基础较差，又想短平快的话，效果往往不太理想。绩效管理系统的思路是纵深打井。关键是要转起来。这个系统至少应包括如下几个子系统：1、关键绩效指标；2、目标值；3、规则；4、数据采集系统；5、激励方案；6、培训推广。这是本地化的深入应用。这种方法建议在一开始就充分考虑种子、土地、农夫、天气等多个因素，同时象医生一样有诊断、处方、服药、复诊的具体过程，将营销思想不断地向员工渗透，最终实现水到渠成的效果。在这一章里，我将详细地为大伙介绍我的具体做法和总结。一个完整的绩效管理系统，将包括六个子系统甚至更多：指标系统、目标值系统、规则系统、数据采集系统、激励系统、推广系统。医疗模型：郎中看病，讲究望闻问切。这个环节叫诊断。其次是开方，列出中草药几味及剂量，同时说明向病人说明服药的时间间隔和禁忌，这个环节叫设计。病人回去熬药吞服或外敷，这个环节叫实施。第一个疗程结束，病人还得回来复诊，这个环节叫评估。好了，就结束，依靠一日三餐的习惯和养生之道，没好，进入第二个疗程。诊断和设计的过程，内隐着一个看不见的过程：1，郎中过去10年对本草纲目的学习和研究，以及师傅的面授经验，这个基本功在于练习记忆，本草纲目罗列了1000种疾病，每种疾病的10大症状，每种疾病有效的草药10味，病情轻重对应的草药的组合和剂量比例。2、通过望闻问切，郎中的目的在于罗列症状。3、根据症状，在脑海中快速搜索本草纲目，进行比较。4、根据症状与本草纲目描述的标准的匹配程度，快速作出判断，得出是什么疾病（概率）。5、再根据疾病轻重，依据本草纲目，罗列中草药组合及剂量比例。6、同时，郎中得到过师傅的面授，疗效的好坏，不在于一帖药方，还取决于病人回家服药的过程控制，服药剂量、时间间隔、饮食禁忌、气候冷暖等因素，所以在药方里作为附件一并说明。有时候还要去病人家里回访，称为增值服务。7、疗程结束，要求回来复诊，给出结论。8、有的病人最终还是会死掉。称为不治之症。郎中事先已经得知，所以会私下告诉病人家属，回天无力，只是拖延时日。所以，还取决于病人及疾病大小的因素。9、疾病即使本次医好，郎中明白，每个人最终都逃不过一死。无非是无疾而终还是暴病而死。能提供的解决方案，就是传种接代。基因问题。闲话少说，言归正传。

作者: 灰灰 时间: 2006-9-24 20:47
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
第一节玉米理论的指导我们讨论国际贸易部的岗位如何建立绩效管理系统的现实问题。我们以玉米理论来指导我们。 1、气候因素。我们要判断，当下及项目实施过程的阶段，公司整体气氛是否比较正常。如果有政治动荡，劝君采取缓兵之计。在羽绒工厂，我们判断公司整体气氛处于相对缓和的状态，第二任常务副总的流程改造大棋已经倒下，老板点将，人力资源部首当其冲做先锋，其他老臣暂时不敢造次。所以这个因素没太大问题。 2、土壤问题。我们要判断，公司所有部门里，哪个部门具备做试点的条件。比如这个部门的头目是否与我们在观念上比较一致，在态度上支持我们，在能力上比较厉害，而且在老板那里说话有一定分量。根据毛主席敌、我、友的分析，要选择友方作为试点部门。选择敌方是自寻短见，选择中间派是冒险，等着被两肋插刀。如果老板指定你做敌方或中间派做试点，要学会拒绝，并进行引导。事前说还有机会，项目启动就由不得你了。临阵脱逃，罪加一等。在羽绒工厂，我们选择了国际贸易部，因为这个部门是接单，龙头部门，与老外打交道，解决存在的问题对老板很有需要，而且大专以上学历的人占多数，比较支持变革，容易接受新思想，而且部门经理是唯一一个得到老板重用但不是家族成员的外来人口。所以，这个因素没太大问题。 3、农夫问题。按理农夫不应该有问题，因为农夫肯定想把事情做好。但其实不然。因为农夫是一个团队，是农夫们，不是一个人。大农夫与小农夫的组合，组合的好，联袂。组合不好，拆台，穿帮。进入试点项目的农夫，一要有能力，会干这个活，二要厚道，不说三道四，三要有立场，不会背叛，被拉拢，四要灵活，不能一成不变，五要服从，不能自以为是。诸葛亮选马谡守街亭，就是犯了大错，想哭都来不及，只好挥泪斩马谡，于事无补。在这个问题上，我要提醒大家的是，我也犯了错误。我也选了一个马谡，结果很被动。采购中心和生产中心的岗位KPI项目的失败，与这个马谡农夫有一定关系。幸亏，国际贸易部是我自己做大农夫，而且亲自操刀，而且拉入了IT和流程的两个关键人物一起登台，好比一个木匠和油漆匠来做农夫们，所以能控制整个场面，最终取得成果。 4、种子问题。7年学术功底积累，好比庙里面壁，加上工作实践5年，好比闯荡江湖，对绩效管理这个领域我开始渐入佳境。经过前面多次不同类型的项目的试验，我已经总结出了一套兵法，所以，种子因素我们有扎实的基础，好比磨出了一把锋利的菜刀。很多问题就象盲人摸象，很难突破局部，看到整体。一颗颗的珠子，只有串起来才是项链。我们的方案是一种绩效管理系统，是纵向的，往下打井的，是系统的，会转的。HR以往习惯的是一种绩效管理体系，是横向的，平面扩展的，缺乏基础，经常被放起来。种子是不一样的种子。在做这个项目前，我就想好了这个试点部门的典型岗位要建立的绩效管理系统，它要包括6个子系统：指标子系统，目标值子系统，规则子系统，数据采集子系统，激励方案子系统，培训推广子系统。这6个子系统不是横空出世，而是总结了以前种种做法的弊病，受到几本好书的启发，中移动、中电信KPI材料的启发（中移动由华信惠悦做，中电信由麦肯锡做），糅合了自己在抱扑道院喝茶的感悟，逐步形成的。一把好菜刀，能使问题迎刃而解，好象庖丁解牛，有一种快感和惬意在里头。第二节项目进度表先讨论势的问题。前面关于玉米理论四个因素的考虑，已经是势的讨论。势的另一个体现，就是项目管理。基本工具是项目进度表。想提高势方面的功夫的HR，要习惯于用项目进度表来做事情。这是企业HR向咨询公司学习的本领。读表格。横向：序号，项目，时间，责任人，阶段性成果，资源支持，备注。纵向：序号。说明：项目组成员。拟制，审核，审批及日期。几步曲。

作者: 灰灰 时间: 2006-9-24 20:47
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
第三节绩效协议我们先用白话来引出要讨论的话题。老百姓语言就是：“你说，考什么，怎么考？为什么？”。一路问为什么。我在第一章讲过水库的模型，已经暗示了解决的思路。但是很多HR估计看得体验不会太深。来个实际问题切磋一下。说（模拟赵本山，感觉自己找）：有一个公司，分海外市场和国内市场两块。国内市场由直销和代理组成。直销分总部和大区，全国分为甲乙丙丁戊五个区域。每个大区设置1个客服主管，负责指导若干客服工程师和客服人员的工作。该公司推行绩效考核已有5年历史，目前实施强制分布，考核等级分A、B、C、D、E五等，其中D的比例是20%，对应奖励系数是0.9。五个大区的客服主管由本区域的大区经理打分为主（占70%），总部的客户中心主任大分为辅（30%），加权分数作为考核分数，集中排序，决定产生1名D等。历次的绩效考核分数，很集中，如82，84，85，88，86。产生D等就变得为难。慢慢就轮流坐庄。某次关于客服的绩效管理小型会议上，大家提出了意见，认为D等20%比例太高，有人开始攻击公司绩效管理政策有问题。客户中心主任不这样认为，他认为问题在于各大区经理打分存在保护主义，所以拉不开差距，要求把打分权重改过来，总部的客户中心主任打分为主（70%），本区域的大区经理大分为辅（30%），客户中心因不涉及本位主义，打分更公平。但是，马上有人反对，说，你能比大区经理更了解客服主管的工作吗？大家发生了争论，而且把问题抛给了新任的人力资源部经理。角色扮演开始了。二择一，是一件很痛苦的事情。就想老鼠走迷宫，死路一条。只有跳出三界，才是活路。我想起了毛主席常说的，解放思路，实事求是。必须要有第三条道路，才能带领大家解决争议，统一思想。我在白板上画了一个草图。说明客服主管、内部客户（大区经理，客户中心主任），外部客户（移动，电信，联通，网通）。我反问大家一个问题，这个区域的客户服务做的好不好，谁说了算？大区经理？客户中心？还是电信运营商这个问题一下把大家镇住了。我说：客户的期望值才是判断这个区域客户服务做的好不好的正确方向。同意吗？所以，我们的焦点是关注客户，识别出有哪些客户。接下来的问题是，客户的期望值包括什么，怎么衡量。我们的建议答案是：QQTCS模型。这个模型说白了，就是数量，质量，时间，成本，满意度。（这里参考了一本书，受到启发）毛主席早就说过：“要多、快、好、省地建设社会主义”。而且提到向雷锋同志学习时，毛主席还说“要为人民服务”。意思是一样的。我们再举一个路边店的例子来说明为什么QQTCS模型是有意义的。角色扮演开始了。假定你常去一个路边店吃饭，什么因素决定你选择这家而不是那家呢？ 1，数量。 2，质量。 3，时间。 4，成本。 5，满意度。对比：羽绒工厂的案例。我们得到的第一个启发就是：用QQTCS模型来作为框架。我们用EXCEL设计绩效协议，并进行折叠。因为表格太复杂，要简化思路。一是找方向，包括关键绩效领域，关键绩效指标，权重。二是找程度，包括目标值。三是找规则，包括指标定义，评价方法，数据来源，计分办法。先讨论找方向的问题。我们得到的第二个启发是：取舍。

作者: 论坛管理员 时间: 2006-9-27 15:36
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
太精彩了[em17]

作者: 红旗 时间: 2006-9-27 16:38
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
好久没看到这么好的文字了，期待．

作者: 卫奇 时间: 2006-9-29 16:56
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
期待下文啊[em01]

作者: lb19768888 时间: 2006-10-4 14:28
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
支持一下哦

作者: zymy 时间: 2006-10-6 14:41
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
顶

作者: 静水之源 时间: 2006-10-12 15:24
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
楼主的文章确实精彩，和现在市面上的书最大的不同在与实践多，理论相对少，且通俗易懂，只是觉得一路读来，前面有些章节结束的过于急促，似乎还有些应该阐述但是未作阐述的东西，一点愚见[em04]楼主要加油了，如果这本书出版了，别忘了通知大家一声，我是要去淘的[em01][em01]

作者: 灰灰 时间: 2006-10-14 14:14
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
昨天在公司召开了年度人力资源管理大会，把头头脑脑都请来研讨系统性管理，就是目的与手段的关系。HR作为手段如何去帮助实现目的，得到了认同。种玉米理论也正式在本公司级会议上提出。这是玉米理论的又一次胜利。接下来，会与各系统联盟，搞小型的研讨会。绩效管理将是重头戏。要出一个诊断报告，用EXCEL来做。本地化的培训，已经开始启动探索。也许来年我可以写本地化的培训如何做的问题了。争取10月为大家写完11章。

作者: 冰蓝7687 时间: 2006-10-17 22:33
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
[em17]

作者: 晴天紫水晶 时间: 2006-10-18 12:18
标题: 强！很想可以读到全文 maggie_205@163.com

作者: 初春 时间: 2006-10-18 17:21
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
受益菲浅。想和您交流，就创业型企业（不到一年），员工考核该重点从那几个方面做呢？谢谢！

作者: 灰灰 时间: 2006-10-19 21:23
标题: re
outsourcing@sohu.com.... 虽然我也想早点写出来，可是酝酿需要时间和过程。其实，等待的过程，还是最有意思的。真的就算是一本书，很快就看完了。呵呵。。任何好书，都需要读者自己去领悟。领悟越多，收获越大。我的乐趣不在于真的能否出版这本书，而是在于把想说的表达出来，而且有各位的鼓掌和互动。我想这也是有些人选择用帖子的形式发表自己的东西的动力所在。有些朋友给我来信，可能把我想像的很厉害。其实，在现实的企业里，我也不能免俗。每天也面临各类问题和骨头。好在，我已经找到一把锋利菜刀，可以砍过去。

作者: huangxuan 时间: 2006-10-21 17:14
标题: RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
哈哈，很生动

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