中人网
标题:
[原创] 《从战略到动作：绩效管理打造执行力》，书的纲要2，请同仁提宝贵修改意见
[打印本页]
作者:
大峡谷
时间:
2007-3-8 10:37
标题:
[原创] 《从战略到动作：绩效管理打造执行力》，书的纲要2，请同
也算积累了几年的素材和经验，想写书献献丑，下面是初步的纲要。有修改意见或建议，请发送邮件或添加MSN：lanshanchi@hotmail.com（作者：蓝善池）。做销售者请不要打扰。
7 m1 r3 R5 h1 y+ t: l* }
: C/ P5 A1 n4 I$ \
$ w; t4 u- \; }: ]( u3 I- d! ~
《从战略到动作：绩效管理打造执行力》系列之二
2 }( \. N9 _& t
# p6 m# ]8 ]! J
驱动流程协作的目标分解
9 _; O& ?! b4 ^5 u2 S; X
――流程拒绝高深。使人人能懂，人人能执行，辅之以检查和考核，才能达到“知行合一”，增强执行力。
! T6 c: P. M o: n2 H7 g+ ~, L
- l6 B' ^- o! c- ?5 C8 [
3 b% n* o- J2 P K$ C
第一：认识流程与执行力
) Y4 S4 @' h1 e$ H
1. 认识流程与执行力
( `" g. v: ?+ C( _
2. 探讨：流程优化如何提升执行力？
' y6 N9 W y* ^' C: _7 a) y) y' `
2 k. y2 K+ a" {3 Y
第二：如何优化流程，提升业务发展的能力和平台
* O; I) q t( Y7 h( `% L8 y! H- U
1. 规划流程（某国内知名企业的流程规划案例）
: W. O1 O' R0 C" ?
基于业务模式，需要哪些流程？流程间的关系如何？流程应当具体何种特性和竞争优势？
% ~! l, |, O' _6 k2 \" C- x
) M9 r$ B0 }! Q6 L- V0 x4 A
2. 选择关键流程，组建流程优化小组
% S9 k1 l. m1 h& { N
无视业务需要哪些流程，无视基于战略，当前最迫切需要改善哪些流程――其结果是，流程优化之后，工作增加了，人变烦躁了，效率下降了。
% I/ g2 d& k5 c. T9 f, \2 K! Y
如何流程优化小组成员？无论流程优化的技术工具多么先进，一旦小组成员选择错误，则不可能获得高质量的流程。
# F/ c$ G; _7 g/ E/ L+ x3 i& }
2 N( ~* Y8 d% H0 [; A' s
3. 流程优化的技术、工具和经验（一家制造企业流程优化的全过程案例，一家电信运营商流程论证的案例）
: P: U' O! N5 F/ v
优化流程，使人人能懂，人人能执行，辅之以检查和考核，才能达到“知行合一”，增强执行力。
0 u+ P* ?, D5 j0 i* v, V
这种通俗、形象的流程优化方法，源于国际一流公司，有数百家中国公司接受了该方法的培训，已知成功应用于中国数十家知名企业。
3 @: a9 i7 l$ P5 W; O) C0 f3 n& A5 h
+ }- P' O% p7 x% H
4. 应用工具：流程优化
& L5 O9 g4 T5 Z! V2 x0 G
5 u5 F& a3 o2 L; I) ^
第三：建设关键绩效指标体系，指引流程运作，监督流程绩效表现
- |4 i$ F0 ^' {$ I& ?
1. 案例：建立驱动流程运作的关键绩效指标的工具与成功案例
0 M X% O, d: C. L i. p0 e
制订驱动流程的KPI，检查流程表现，促进流程协作，强化整体责任意识。
/ u5 P+ Q; `3 B, B4 ^4 C
0 T# }3 Y1 x9 U, j/ z6 w/ ~- b
2. 应用工具：指标设计模拟演练，提炼驱动和控制业务的关键业绩指标
作者:
大峡谷
时间:
2007-3-8 10:41
标题:
RE:[原创] 《从战略到动作：绩效管理打造执行力》，书的纲要2
《从战略到动作：绩效管理打造执行力》系列
4 O" |/ d( t) e" q; T0 }' @
【《从战略到动作》5大系列】
# v, Y( _% ]: M. j' i5 e/ g: J
- v% o# P. O# d5 M& G
系列一：《驱动战略实施的目标分解》
" y* e4 j- ]* Z" y
系列二：《驱动流程协作的目标分解》
) b* D' `. Q) d8 g
系列三：《目标跟踪与绩效产出》
1 { K. n3 S* J! M5 ?! P& C
系列四：《建立促进绩效增长的任职资格》
0 Y+ }; k+ S9 z& }0 Y L
系列五：《量化考核与令人信服的绩效评分》
( l6 J+ u4 D" I4 X F5 a
) s. [; Z. h( x
【背景――让战略落地】
6 d* n. q" |% Y2 R- n, h/ h" G" R
做你想做的，得到你想得到的――每个企业都希望建立这一管理系统。但是，事实如何?问题出在哪里?
- y4 e! P9 w x
* N" r! z7 y0 @: q
针对以下普遍存在的典型问题展开，你有机会获得满意的答案：
0 n$ o3 D6 k% Z3 k
1. 战略执行有“手段”，没平台。每家企业、每位领导为了达到目标，都有各自的方法，但却没有建立将目标、战略贯彻到全公司的管理平台。在战略执行的过程中，很难将公司战略转化为决策层、执行层的行动。
. F" Y, ^7 g, z0 [: C" U* \& M
2. 组织与流程不协调，流程分段。各部门关起门来贯彻战略，战略执行缺乏协作和统合效能。
5 D0 _# x- T5 \5 t# H
3. 缺乏战略执行的监控体系。不能及时、有效观察到执行效果。战略执行好像开一辆没有指示盘的车，处于失控状况。
+ d% A: _$ p2 k
5 m) g8 n. ^& m! F
4. 缺乏流程运作的监控体系。不能有效观察销售、研发、生产、供应链以至后台职能系统各关键环节的绩效表现。
( d7 `4 `# @2 c3 A! N) O( @8 P9 O
5. 有目标，没能力。听到打雷，不见下雨，期初制定目标，日常没有行动；心有余而力不足，能力和资源不支持目标实现。常见问题是绩效管理与任职资格脱节。
" o+ G1 w' u5 c* h
6. 约束机制有效性不足，导致执行偏差。如营销腐败、采购腐败的情形严重，运营风险威胁企业生存扩张。
" H2 b2 e L8 e& s" P0 {
* A+ V; f5 U) h
7. 中高层管理者的执行能力、管理能力参差不齐。有很多“执行力”、“战略管理”、“绩效管理”道和术，却少有一种兼顾商业和专业、深度和通俗，从而易于被多数人掌握，使中高层都能“管理齐步走”，人人参与，打一场“人民战争”。《从战略到动作》力图为企业解决这一问题。
/ l8 ~9 c* h" M
8. 企业多个绩效系统不能整合。人力资源部、财务部、企管部（战略规划与经营管理）、质量管理部分别从员工、预算、战略、质量等角度对绩效进行管理，却很难在同一个平台上“唱戏”。
, a1 h4 h( `7 R- A! K+ @% R% j+ I& R
9. 被新概念左右，重管理系统轻业务成功。平衡计分卡BSC、360度、目标管理、KPI、战略地图……新概念起不到促进业务成功的作用，却扰乱了企业管理思维和管理体系。
3 [% D6 B" M" m/ V! `
( Y2 U! Y* J5 S* e, \( o- M, `
10. 操作细节把握不了。忽视细节，或者痴迷于细节都可能走向失败。对于KPI的衡量、含义、统计口径、数据获取、计划值等细节，一些企业没办法“搞得定”，另一些企业却陷入细节而“难以自拔”。
3 R9 c7 I7 H, R+ {
11. 如何进行量化考核？
1 [; e' U. w% Y* v1 N$ L2 q
12. 如何得到一个令人信服的绩效分数。量化考核未必能获得一个令人信服的分数。
" h7 D0 T/ I) V/ g3 R) D7 j. g
5 L* J9 l7 m; d6 B/ Z8 \) q9 E1 e
目的：通过建立业界最优秀的战略分解、流程优化和绩效管理体系，传递经营压力、改善执行手段、建立约束机制……管理你想做的和你想得到的，从而有效提升执行力，落实战略，促进业务成长。
$ |' Z6 ~1 B8 p$ \5 x+ u
9 o9 y: J0 n" s
其中：把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立企业执行力、绩效管理体系的工具和方法呈现出来，包括数项通过战略贯彻、流程优化和绩效管理系统建设打造执行力的咨询项目的成果，以及“S-KPI”计分卡、流程优化、KPI设计等一系列工具。
8 z5 Z/ R' Z3 S& o. |" W
作者：蓝善池
欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)
Powered by Discuz! X2.5