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标题: [原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理 [打印本页]

作者: 笑书 时间: 2007-5-16 17:17
标题: [原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
作者：笑书所谓绩效，就是期待的某种结果。所谓绩效管理，就是为了更好地达成这个结果，对结果实现的各个环节进行有效的管控。从绩效的层面上区分，可分为组织绩效和个人绩效。一般来说，组织绩效才是真实的期望结果，是实施管理行为的最终目的，个人绩效是为了支撑组织绩效的达成而存在的。这里就存在了两个问题：一是什么才是组织应该关心的绩效？二是个人绩效是否真的能支撑组织绩效的达成？应关注组织的哪些绩效指标，首先须了解组织存在的目的。组织绩效一般分为财务价值指标和社会价值指标。一般的企业型组织是要追求利润的，所以如销售额、产值、利润、利润率等成为首要的关注点，为更有效判断真实的经济价值，后来又开始关注诸如股东价值最大化、经济增加值（EVA）等指标，而为确保这些财务指标的达成，又衍生出运营指标（如市场占有率、产品合格率、研发周期等）、发展指标（组织的学习成长和可持续发展相关的指标）等。但是，且不说那些非盈利性组织，即使是企业型组织，也还要关注社会价值指标，因为任何企业的存在，必要会有其社会价值目的，否则它就失去了存在的基础和意义。不过本文暂时不讨论这个问题。不管企业关注什么绩效指标，作为人力资源的专业人士，更关注的可能是技术层面而非战略层面的，比如设定的个人绩效真的能支撑组织绩效的达成吗？至少有三个因素会造成影响：一是个人的绩效指标根本就不是源自组织的指标，而只是反映了一些日常性业务，而这些业务或岗位职责的设置是未经过缜密验证的，其工作方向并不一定直接指向组织的最终目标，或结构上存在严重疏漏，不能在整体上确保组织整体目标达成；二是组织的绩效指标在层层分解时出现纰漏，很多人都有逃避责任和压力的倾向，或是没有掌握这种指标分解的逻辑关系，导致即使个人业绩很出色，组织绩效依然无法得到确保；三是组织的战略设定本身存在问题，这样即使个人再努力，出发点的错误只会使错误越扩越大。一些企业把绩效管理的几乎所有精力都放在如何有效评估个人方面，却忽视了这最重要的环节，最后就落到为考核而考核的境地。谈完这个前提，我们重点来说一下个人的绩效管理。一般来说，个人的绩效管理就是找出应该考核的指标，并进行有效的计划和过程控制，并最终做出合理的评估。对个人的绩效管理一般包含四个基本步骤：1、有效地设定绩效指标和绩效计划，2、对绩效实现的过程进行观察、辅导、反馈或适当的中期评估，3、期末进行绩效结果评估和沟通，4、将绩效结果转化到各项激励措施中。目前进行绩效管理的工具种类很多，如目标管理（MBO）、关键业绩指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）等，而且总是出一种新型工具后就说它才是最合理的，以前用过的有种种不合理。在这种不断推陈出新的过程中，很多企业容易跟风，总要求HR部门导入最新的工具，好像不这样就不足以体现企业管理的先进性。其实这些工具最终不过是解决了绩效管理中的第一个问题，当然也是最重要的一个问题，即如何有效地识别和甄选出最合理的考核指标。万变不离其宗，我们抓住了这个最本质的东西，就不会陷入各种工具的迷雾中不能自拔。那么，我们需要评价员工的什么呢？我们先回到绩效管理的原点。实行个人的绩效管理，无外乎想达成这样几个目的：一个希望激励或约束员工，使其发生一些期望中的行为；二是希望能识别出优秀的员工，以实行更为公平的薪酬分配；三是希望通过对整个绩效实现过程的分析，识别出高潜质或不胜任的员工，为实行人才培养和发展战略提供事实基础；四是发现管理体系和工作流程中存在的问题点，进一步进行业务改良；五是更有效地控制组织整体的绩效实现过程，确保组织战略目标的实现。为了达到这些目的，我们很自然地把注意力主要集中在两个方面：员工“产出的结果”和“发生的行为”，而这两个方面也是我们可以选择绩效指标的主要方向。这就涉及到指标的类型问题。这种产出结果大致可以分为两类，一类是目标达成结果，一类是工作指标结果。目标结果一般源自项目性工作，比如建立或改良一套体系的最终质量、时效，比如销售额、培训课时数等，总体上来说是动态的，是对项目有效展开的结果；工作指标一般源自日常性工作，是一段时期工作的综合结果，比如差错次数、产品直行率、离职率等，总体上来说是静态的，是对日常业务有效控制的结果。一般来说，对于越是层面高的员工，越需要关注他们的产出结果，而且层面越高，承担项目性工作的可能性就越大，基于关键课题的考核指标的比重越大，反之，层面越低，需要考核的日常性指标的比重就越大。具体到基层岗位，主要以“工作任务”的形式出现，即对一些指定的、结果可预测的作业的完成情况进行考核，体现出来的也是“工作指标”数据，比如产品合格率、数据录入效率等。对结果进行考核在管理上来说是相对省力的，很多管理者喜欢说：“我不管你过程如何，我只要看到结果。”然而过于关注结果，很容易导致对行为过程的失控，从而导致工作成果的不可靠性。而且这里还存在一个问题，即员工自己对工作结果的可控性到底有多大？有过实际工作经验的人都能体会到，工作结果的达成除了个人的努力和能力水平外，很多突发的事件、或外力的作用往往起到了更为关键的作用。这样很容易造成一种不公平，即真正付出了努力的员工，因外在的原因很可能业绩并不突出，而一些不那么努力的员工，因机缘好或整个大环境造成的良性惯性，反而业绩显得不错，从而丧失了考核的公平性。另外，过于强调个人业绩的考核，也可能破坏团队协作的氛围，对于那些更需要整体作战的组织伤害尤其明显，这就是为什么一些企业实行了一段时间的目标管理后，整体业绩反而下滑、最终不得不放弃的原因。所以有些公司将注意力投向行为考核。行为考核的一个假设前提是：任何业绩结果都是工作行为的结果，组织需要员工的是有效的工作行为，只要行为合理高效，最终的业绩结果必然良好，即使业绩不佳，也不是员工本身的问题，而是组织和工作任务整体设计的问题。关注于行为考核有利于直接引导员工的行为，员工能明确地了解组织对自己的行为要求，不但如此，考核表之外的我们称之为“周边绩效”的工作内容也能得到员工的关注。问题在于，管理者很难投入更多精力去观察员工的日常行为，也不会时刻进行记录，所以考核时往往很难拿出有力的证据，只能凭一些主观印象打分，虽然可使用 “关键事件法”等方式做些补充，但仍难以确保考核的公正性。对于有些工作行为，可能对于现阶段的业绩不会产生直接结果，但对于业务的可持续发展至关重要，比如拜访潜在客户、改良管理流程、调整业务结构、培养后备人才等；有些行为虽然产生明显业绩，但可能破坏可持续发展，比如过度开发市场、使用破坏性财务政策，透支人力资源等；所以一些企业可能将“潜在业绩评估”（或预期收益）也作为考核的指标因素之一。（下续）

作者: 笑书 时间: 2007-5-16 17:18
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
（上续）在设定绩效指标时，有几个问题总是困扰管理者。首先是甄选出的指标是否合理。一般来说需要关注两个问题：一个问题是员工能否对该指标的结果真正起到作用，承担超出自己职责和权限范围的指标对于员工是不公平的，此时需要找出在该项指标中对象员工真正能起作用的分指标。比如让仓管员承担“客户响应周期”的指标就不太合理，不如改为“出货时间”。另一个问题是该指标能否真实有效地反应工作状态，指标就如同一台机器的运作参数，一组合适的参数能从各个侧面真实地反应机器的整体运转状态。对不恰当的指标进行评估，不但无谓消耗管理资源，而且对员工的行为产生误导，或引发下属的普遍不满。其次是目标值的难易度问题。其实很难说什么样的目标值就是合理的，因为这将永远是个争论不完的问题。简单来看，目标值可视作上司对下属工作达成程度的期望值，只要是上司的期望，就可能作为目标值。但有没有一个可供参考的合理范围呢？目标值一般至少需要设置“合格目标”和“挑战目标”两层，前者基本完成了“应承担”的职责，后者则表明达到了优秀的程度。从定性上来说，可以根据业绩的历史数据，将本期的“合格目标”值定在略高于去年实绩的位置上，若本期和上期相比，多追加了或减少了工作资源，或是外部环境有了良性或恶性的影响因素，可适度再上下调整。而“挑战目标”的设置比较困难些，可参考公司的战略目标水平，或者以上一级管理/专业人员的视野和能力状态可能达到的业绩水平作为参考。这里有个衍生的问题，即一些指标要求的合格标准是极限值，比如“安全事故”为0件，一旦发生一起事故，不要说合格，可能就直接遭到处罚了。这种指标的“挑战目标”如何设置？一般来说，首先还是要根据历史数据判定这类极限目标值是否具备挑战性，若只是基本维持去年水平，则应设为达成目标，或者可以在“合格”要求的基础上，可在“预防措施”、“体系改善”、“分析与改进”、或周边绩效等方面另行寻找该目标的增值点。再次是对于跨考核期度的工作项目，考核时还为形成最终业绩，以至于难以在期末时进行有效考核。此时可以根据项目计划，找出在期末时间节点上应达成的阶段性目标，或应达到的工作状态指标作为考核点，或者将项目期间的关键性行为作为考核指标。还有一个问题就是，考核期度开始后，有些临时性项目追加，但这些项目事先并没写入考核表。此时需判断的是，如果员工对这些临时性项目不需要投入过多的精力，则可以先忽略，在一些行为指标中去体现，如积极性、协调性、主动性等；如果确实需投入很多时间和精力，不进行考评的话将对员工不公平，则可以在此时调整考核表，追加考核项目，但应与当事人充分沟通，达成共识，并注意原先的考核指标的权重需重新调整。而设置完指标，尤其对于一些课题型、项目性业务的指标，最好能即时编制业绩展开计划，包括为实现该项指标所需采取的行动步骤、日程计划等。谈完绩效计划阶段，让我们跳过绩效过程控制环节，直接进入绩效评估环节。因为绩效控制对于不同的企业、甚至同一企业的不同部门而言，适用的方法及习惯都大不相同，比如工作周报（月报）、阶段性报告、定期会议、不定期面谈、定期报表、项目中间会议等，各管理者的反馈、辅导、激励的方式和风格也各不相同，只要是适合业务特性的控制方式，都是可以被接受的。绩效评估阶段实质上需要完成三项工作：搜集绩效证据、测算评分、绩效沟通。搜集绩效证据对于不同类型的部门来说复杂程度也有所不同，有些可以直接从财务或品质部门拿到直接的数据证据，有的则需要通过考核过程中积累和记录的资料证据进一步整理解读，有的需要从下属提交的工作报告、其他部门反馈的各类情报中分析出绩效证据。证据搜集难度大的部门很可能轻易放弃，直接进行评分，这样带来两个坏处，一是评价的结果容易受主观印象影响，显示不公平性，打击部下的工作热情；二是没有第一手资料证据，就无法与部下进行有效的绩效沟通，丧失了绩效管理作为管理工具的有效性。为便于绩效证据的收集，在绩效指标设置时就应该认真考虑应关注该指标是否有明确的“数据来源”，以及取得业绩证据是否足够容易。如不符合这些条件，则说明该指标难以评测，有时只能舍弃，或使用另一种角度选择相关业务的考核指标。为降低搜集证据的管理成本，可要求员工先自评，并在自评时先自己提交绩效证据，管理者只需对此进行二次判断。但员工的自评的意义也就仅限于此，自评分数不应带入最终结果，避免员工恶意拉高自评数据。不管是对业绩结果还是工作行为进行评价，为确保测算评分的合理与有效，应在期初就设定好评分标准，即达成某种程度时究竟可以得多少分，这样员工也能在期度尚未完成时就能对自己的绩效结果有个基本的预判。最大的忌讳是期末时再与员工讨论评分标准。绩效沟通主要需达成几个目的：向员工传达考核结果，指出员工的工作亮点和不足点，说明上司的期望和下一步工作重点，了解员工的对工作的看法和意见。绩效沟通有很多比较成形的方法和工具，在此不再赘述。总的来说，绩效考核阶段是否容易实施，除了考核流程本身是否顺畅外，在考核体系设计、考核指标设置时就已被决定了。有些人力资源管理者把关注重点放在考核阶段，实在是本末倒置。然而，不管我们如何强调绩效管理的非薪酬目的，但员工最关心的还是最终的利益分配。一个考核体系的是否成功，员工的支持度是至关重要的。那么，如何设计奖惩标准才是合理的呢？这要从企业的业务特性角度分析。奖惩设计时至少需考虑两个问题：一是奖金在薪资中需要占多大比重，而是对于个体的业绩差异，需要设置多大的奖励差异。对于奖金比重问题，主要看业绩结果的可控性有多高。对于那些工作流程已经很明确，各个业务环节的可控性很高，工作的行为差异对于结果影响程度不明显的企业或部门，应减少奖金在整体薪资中的比重，即更多地增加固定收入比重，这样也将间接增加升薪时的利益，反之则需加大奖金比重。另外，一般来说，级别越高的员工，越应对业绩结果承担责任，所以奖金比重应越大，不但如此，在一些公司，还将奖金划成两部分，级别越高的员工和公司整体业绩的相关比重越大。对于奖惩差异问题，可以看业绩主要源自于团队的协作、还是个人的努力，或者企业更希望宣扬团队文化、还是个人能力主义文化。对于前者，激励时应加大团队奖金比重，或降低不同评价结果间个人的奖金系数（或升薪比例）差异，对于后者则反之。除了这种常见的浮动性绩效奖金以外，对于不同业务特性的部门，也可量身定做一些激励形式，比如销售部门的提成奖、研发部门的项目奖等。但是需要注意的是，奖金和升薪的激励空间毕竟有限，如何对高绩效员工提供非薪酬的激励，也应成为重点，比如基于高绩效需求的培训、让高绩效员工承担更重要的工作等。绩效管理是个综合体系，涵盖了管理学中的很多领域，各个要素又可衍生出很多管理问题和管理技术，需要我们不断深入研究。本文只是对绩效管理的主要环节做了些非常简单的阐述，希望能为接触绩效管理工作不久的同行们提供一个思考的原点，对他们今后的工作开展能有所启发。

作者: 小滑头 时间: 2007-5-16 23:16
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
很实用，给我不少启示，谢谢楼主，希望楼主多贴类似的好帖子。想请教楼主，对于管理层的绩效考核如何实现量化，哪类指标最能反映真实业绩？

作者: 宇一子衿 时间: 2007-5-17 10:09
标题: ....
如果企业面临很大的生存压力,需要考虑的更多地应该是企业的业绩,以及对业绩产生影响的产品研发和市场占有率\可户服务等指标,内部管理的指标在任何情况下对管理者来说都是必要的.

作者: 笑书 时间: 2007-5-17 11:21
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
回小滑头：对管理层的考核，首先需从横向和纵向两个角度分析。横向来说，看对方处于什么专业领域，市场销售、技术研发、生产品质、人事财务等不同领域，适用的方式有所不同；纵向来说，看对方处于什么层级的管理，我一般习惯于把第二层管理者叫做“高管”，大型企业且层级较多的，可将第三层管理者也纳入高管范畴。然后分析对方部门的管理形态，是独立核算的利润中心，还是仅仅作为职能管理部门，管理者对于部门到底承担多大的权限和职责。进入实质阶段：高管层的指标应该更加综合，平衡各方面的因素，比如采用平衡计分卡的思路（条件不具备的话，不一定要完全使用此工具），从财务指标、部门运营指标、客户指标、发展指标等几个维度综合考虑，如果是独立核算的利润中心，说明管理者对于本部门的财务结果拥有更大的影响力，所以应加大财务类指标的比重。高管层考核指标的选择，应该多考虑企业目前阶段的重心、及面临的主要问题点，每个考核期度应有所不同。而一般的部门管理者，业绩指标可从两部分提取，一是从上级的目标（或方针）分解，解读出自己这一级的指标，这类指标一般是课题性的、本期需改善的事项；二是从岗位职责中解读出日常工作中应承担的指标，这类一般是日常性的、各个考核期度应该变化不大的事项。这样甄选出来的指标数量可能比较多，可以按重要性进行排序，选出前面的5-8项（有些公司只选出3-5项），即可作为最终的考核指标。对于主营业务的直接部门，指标的量化比较容易，比如销售部门的销售额、利润率、平均回款周期等，生产部门的合格率、直行率、在库削减率等，研发部门的新产品数量、研发周期、专利数量、新产品市场占有率等。其中要注意的是，凡是以“率”表示的指标，一定是以某个数值除以另一个数值得出的，所以设定该类指标是，要确定有明确的分子和分母数据，且数据来源也要是明确的和容易获取的，最容易出现问题的是分母数据的模糊，比如“数据录入差错率”的分母就很难取数。对于间接部门，有些指标无法直接量化，但我们可以通过对不同工作结果状态的文字描述，将不同的业绩水平结果转换为数字结果。比如某企划部经理的一项考核指标“建立某业务的工作模型”，3分标准可为：“建立起了基本方案模型，数据结构合理，流程顺畅。”4分标准可为：“方案缜密、全面，对高层决策能提供有效支持。”5分标准可为：“方案的专业程度高，能为上司或高层的决策提供专业引导。”（仅供参考）。应该注意的是，不是每项工作的业绩结果都是可以定量的，有些只要定性，在定性中分出水平层级就足够了，业绩评估的目的也在于此。先说这么多，有什么具体问题再接着交流。[EDIT]用户“笑书”于2007-5-17 15:01:56编辑过此帖。[/EDIT]

作者: linda888 时间: 2007-5-17 14:15
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
这么好的文章不顶太对不起人了[em03][em03]

作者: 大豆豆 时间: 2007-5-17 14:23
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
哈,一起顶一起顶[em23]

作者: linda莉莉 时间: 2007-5-17 15:43
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
文章写的不错，对绩效管理实施中的难点、疑点问题阐述的很到位，本人正在拟订公司的绩效管理制度，很有感触[em19][em19]绩效制度现写完成，实施超来肯定还有许多难点[em12][em14]

作者: 你你 时间: 2007-5-17 16:30
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
看到大家都说好，我也顶一下再看内容。

作者: liziji 时间: 2007-5-17 18:02
标题: 《回到原点的绩效管理》读书笔记
《回到原点的绩效管理》读书笔记读了楼主的帖子很有收获，在此将自己的阅读心得陆续贴出来，算是顶帖并希望与楼主及诸位网友交流和讨论。因为对绩效管理知之甚少，所说的问题可能非常小儿科，还望楼主别见笑。楼主的帖子，围绕着绩效管理的原点，主要谈了六个方面的问题，其中有些内容又分成了若干个小问题。楼主的帖子层次清晰，论述简洁，深入浅出，令人佩服。我个人理解这六个问题是：一、关于组织绩效与个人绩效问题二、关于绩效管理的原点问题三、选择绩效考核指标的两个方向四、确定考核指标应注意的四个问题五、关于绩效评估问题六、关于绩效管理的奖惩设计下面就谈谈自己读贴的一些收获和想展开讨论的问题。（待续）[EDIT]用户“liziji”于2007-5-19 20:43:47编辑过此帖。[/EDIT]

作者: 一笑沧海 时间: 2007-5-17 18:57
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
三点值得我敬佩： 1、不看内容看篇幅，有毅力； 2、不看观点看内容，有套路； 3、最后看下观点，唉，夏天吃冰西瓜！

作者: 小滑头 时间: 2007-5-17 20:51
标题: 感谢
非常感谢楼主的指导，是我有了比较清晰的思路。我是一个刚入行的人事，还想请教一个比较愚昧的问题，对于，只能部门主管一级是否有一套通行的考核指标？[em04]

作者: awen111111 时间: 2007-5-18 09:31
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
顶起!好文章啊![em02]

作者: 笑书 时间: 2007-5-18 09:33
标题: re
[quote]以下是引用小滑头在2007-5-17 20:51:05的发言非常感谢楼主的指导，是我有了比较清晰的思路。我是一个刚入行的人事，还想请教一个比较愚昧的问题，对于，只能部门主管一级是否有一套通行的考核指标？[em04] **************[/quote] 呵呵，不客气。如果想对主管一级设置一套通行的考核指标，那只能是行为指标了，因为各个部门的业务内容不同，完全相同的成果指标是不可想象的。到目前为止，还没有人敢说绩效管理怎么做才是绝对“正确”的，关键要看是否适合你公司的特征。不过，就我个人看法而言，所有主管使用一套通行指标是一种比较偷懒的做法，虽然勉强也可以推行，但很容易造成矛盾。比如人事部门和财务部门，因其工作性质的不同，对行为特征的偏重点也不同，公司可能对人事部门更期望其沟通性、协调性和创新性，而且也比较容易收集到相关的行为证据，而对财务部门更期望其原则性和责任心，并不希望其有太多创新，也没有太多“沟通”的行为需要，这样，不管你设置怎样的行为指标，都难免对一些部门不公平。如果只设置一些最底层的共性的行为指标，又难以实现真正的考核目的。所以，对于主管级，我更偏向于成果指标的考核，以体现不同的业务特性。当然也可以适度加些共性的行为指标，但权重不宜过大。这些共性的行为指标的选择，最好能基于你们公司的文化价值观，比如你们公司强调团队，就可加入“团队协作性”指标，如果强调顾客第一，就加入“服务性”指标。在有成果指标的基础上，行为指标的数量最好控制在3-5个。以上纯属个人意见，仅供参考。

作者: czjsir 时间: 2007-5-18 10:40
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
阅读了楼主的文章，收获颇丰，想必楼主对于绩效管理思考较为深入与系统，希望能够与楼主多进行交流与探讨，现有两个问题想请教楼主：1、设计员工绩效指标的步骤是什么？是由公司考核委员会（高层、HR组成）来制订，还是由各部门的直线经理与员工协商来达成共识呢？或说直线经理先提出本部门工作重点，员工再提出方案，而后双方协商达成呢？2、对于一些行为指标，如工作态度或工作能力的考核，请问楼主在实践中是如何考核的？或请教楼主对于这些定性指标，平时是如何记录与搜集数据或事实呢？真诚地希望能够得到楼主的回复与帮助，谢谢！

作者: 笑书 时间: 2007-5-18 12:10
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
第一个问题：一般来说，如果采用成果指标的方式，当公司的管理层级超过四层（含总经理），就很难由考核委员会统一制定绩效指标了，所以具体的成果指标的设定都是分到各个层级完成的。首先，经营层会根据企业的战略制定一套公司级的综合指标，作为员工指标的基本参照物，然后由各个部门管理者具体主导制定。一般建议实施以下四个步骤： 1、上司向下属预先沟通，至少说明两个问题：一是公司（或部门）目前的业务背景，及自己目前的工作目标；二是对下属的期望，即希望下属在本期度主要完成哪些工作，或将工作重心放在哪些方面。此时不要谈得太具体，要给部下留些思考的空间。 2、员工自己搜集相关信息，包括目前可供利用的资源、前期的工作实绩等，草拟自己的绩效指标及目标值，提交给管理者审阅，对于有些下属，还可要求其同时提交工作展开计划。这样做有两个好处，一是下属通过自己草拟指标获得了参与感，今后实施绩效管理时更有认同感；二是大量节约了管理者的时间，因为管理者只需对这些指标进行审阅了。 3、上司和下属正式讨论各项指标，包括指标的设置是否符合管理者的预期，双方对指标内涵的理解是否一致，目标值是否合理。目标值的确定有时是一个“讨价还价”的过程，当难以达成一致时，应以上级的期望为准，因为所谓绩效目标，其实就是上级对下属的预期。 4、达成一致后，以文字形式正式存档，对于管理比较正规的公司，最好能有双方签字确认。一般可提交一份给人事部门备案。第二个问题：我不太建议将工作能力放入绩效考核，可以在公司实行的资格制度方面实行能力考核，以和岗位任职挂钩。有两个例外可以适当考虑增加能力在指标：当新员工到岗（包括新提拔一名员工）时，希望其快速提升能力以适应新工作，可认为其能力的提升和可实现的业绩关联度很高；或新引入一个项目或大型设备时，需要员工快速学习以掌握相关知识技能，以尽快展开工作。设置行为指标时，应该有各层级的客观描述，通过描述以区分出不同的工作状态水平。如责任性指标： 5分：严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生。 4分：发现他人的工作疏漏，主动告知对方并协助其补救；工作能中主动发现问题，提出有价值的改进建议。 3分：基本按本岗位要求做，未出现工作疏漏。 2分：工作出现问题，但能积极补救，不推卸责任；能避免出现相同的失误，但不能防患于未然。 1分：由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救；多次出现相同的失误。（仅供参考）关于记录和搜集日常数据和事实，各管理者都有自己的风格和方法，包括台帐记录、工作定期报告的分析、信息系统中的差错记录（如果有ERP的话）、对其他部门同事的访谈、工作邮件的分析、典型事件等，我这里给不出很明确的建议。能否得出客观合理的评价结论，和管理者的水平关系很大，包括观察力、分析能力、对下属的关注度等。作为人事部门，能做的可能只是加强对管理者这方面的培训和模拟练习，提升整体水平了。

作者: liziji 时间: 2007-5-18 12:55
标题: 《回到原点的绩效管理》读书笔记之一
关于组织绩效与个人绩效问题尽管有很多人包括著名的专家和企业管理者都反对绩效管理，甚至还有如《绩效主义毁了索尼》等令人惊悚的说法出现，但笔者认为，企业实际上离不开绩效管理，所有的组织都在实行着不同形式的绩效管理。问题在于组织采用什么样的绩效管理才是合理的，推行绩效管理的度掌握在什么样的临界点上，才能发生最佳的正面效果，不至于掉进过犹不及的陷坑。在理想化的组织当中，或者说在优秀的组织当中，组织绩效才是组织大多数成员共同关注并努力使其实现的目标。但多数组织的情况是：企业的所有者、管理者才关心组织绩效，而组织的被管理者，多数只关心个人绩效指标。只有当组织的管理体系和运转系统设置合理并运转良好，且组织的价值观基本趋同，组织的合力文化和团队精神占据主流位置时，个人绩效和组织绩效才能有机地融为一体。在多数组织中，个人绩效的总和经常会达不成组织绩效指标，其产生的原因比较复杂。楼主从人力资源管理的技术层面提出了三个因素：其一是个人绩效指标和组织绩效指标的指向不一致；其二是组织绩效层层分解为个人绩效指标时有问题；其三是组织的战略设定本身存在问题。应该说这三个问题在企业中是普遍存在的。严格地说，这三个问题不都是因为执行绩效管理而产生的问题。第一个问题是组织管理系统的设置与管理问题，比如组织结构设置不合理，岗位工作重叠甚至矛盾，这时个人绩效指标即使完成了，总体上也被内耗冲抵了，所以组织绩效指标完不成；第三个问题是组织战略目标的设定有问题，在组织战略选择错误的情况下，极端一点说，个人绩效指标完成的越好，背离组织绩效的目标越远。这时应该解决的是组织的战略调整问题，而不是绩效管理问题。第二个问题确实是绩效管理最容易出现的问题，也是人们议论最多的问题，因为这些问题，有的专家甚至全盘否定绩效管理。比如龙东飞在《戴明管理与企业实践》中就举了几个例子，证明个人绩效指标的实现（目标管理），往往会破坏组织的绩效指标。龙东飞举了美国银行以发放贷款的数额决定贷款员的表现，造成银行的大批坏账的例子；举了纽约警察局以逮捕罪犯数量确定警察业绩，从而导致警察违纪的例子；举了美国电话电信公司因目标管理（绩效考核）而兴衰的例子；还举了北京某房地产公司因为实行层层目标管理，尽管完成了进度目标，但造成了重大质量问题的例子。龙东飞认为：以质量和公司长期利益为代价的目标管理是没有意义的，数字目标往往不能反应公司最主要的东西，而且很难制定合理准确的目标，如果制定的目标超过了系统的能力，要强制人们实现该目标，正如戴明所说的：“人们在设法实现目标时，就会有‘移山’的精神”，就会出现亩产万斤的良田。戴明和龙东飞的主张关系到一系列事关重大的问题：在组织中是不是非要实行绩效管理不可？如果不实行绩效管理，那么用什么来管理工作业绩的实现与否？如果坚持实行绩效管理，什么样的绩效管理制度和方法是比较好的？说实话，上面的问题是工作中非常困惑我的问题。一方面，我认为在企业中没有绩效管理是不可想象的，因为薪酬体系、职务体系、奖罚体系等都需要绩效管理来提供根据和支撑；另一方面，个人绩效指标的提出和执行，往往没有提升组织绩效，反而破坏了团队合作，导致部门绩效和企业绩效的下降。比如销售部，在以部门为单位进行考核时，部门内的人大多能拧成一股绳以完成部门绩效指标，绩效目标分解到个人后，人际矛盾急剧增加，人际关系恶化，抢客户、抢订单、挖墙脚、只关心自己而不管他人等问题层出不穷，部门的销售业绩反而受到了影响。左也不是，右也不是，如何是好？我有时甚至想，绩效考核如果只实行到部门一级，不设个人绩效指标行不行？提出这些问题，非常想和楼主及诸位网友交流和请教，以提高自己在这些问题上的认知水平。我期待着。（待续）

作者: czjsir 时间: 2007-5-18 14:20
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
很感谢楼主笑书这么快就有回复，很有启发，现还有问题相问，如何确定绩效指标的权重？看过些资料，如用层次分析法、对比法等，实践中真的需要那么复杂或严谨吗？是不是考核者与被考核者协商达成共识即可呢？或请教楼主在实践中是如何操作？再次表示感谢！！

作者: liziji 时间: 2007-5-19 11:38
标题: 《回到原点的绩效管理》读书笔记之二
关于绩效管理的原点问题原点的概念最初可能是由数学领域提出的，后来才扩展应用到其他学科。比如在初中时，老师告诉我们，规定了原点、方向和长度单位的直线才叫数轴。原点是人为规定的，包括地极原点和本初子午线。我们使用原点的概念，一般都是将考察问题的出发点或初始点看作原点。那么什么是绩效管理的原点呢？楼主在主题帖的第二部分（我自己的阅读划分，不一定符合楼主的原意），谈到了实施个人绩效管理的四个步骤，还谈到了实行个人绩效管理的五个主要目的。但没有解释什么叫绩效管理的原点。楼主认为，从绩效管理的原点来看，实行个人绩效管理的目的就是：通过个人绩效管理，发生期望中的行为、实行更公平的分配、识别员工为员工培训和企业发展提供事实基础、发现管理体系问题改良工作和实现组织的战略目标。楼主对实行个人绩效管理目的的概括性归纳，应该说是比较清楚和全面了。虽然说组织的管理者和员工个人对实行个人绩效管理的目的的共性看法是比较多的，但在有的方面管理者和员工个人的看法毕竟是有差异的。这些差异性看法，往往使绩效管理的实际效果达不到期望效果，甚至南辕北辙。比如对绩效管理原点的内涵的看法。假如我们将企业目前的管理现状看作是将要实行新的绩效管理的原点，那么对原点的内容，即对目前的管理现状的看法，可能就会因人而异。有的管理者和员工可能会认为，我们目前的组织业绩与组织的实力是不匹配的，我们可以通过更强有力的绩效管理措施，比如加大奖惩比例、改变底薪和提成的比例、提高业绩考核标准，不行就“换将”等等，大幅度提高组织的业绩；有的管理者和员工也可能认为，组织目前的实力和业绩是匹配的，管理体系也是合理的，只要组织坚持做下去，组织的实力就会逐步提高，业绩自然就会增长。目前如果再实行更严格的绩效管理措施，可能就会出现与组织期望相反的结果，比如弄虚作假、揠苗助长、高指标大跃进、提高短期业绩损害长期业绩等等。如何在组织中统一认识，包括达成对评价企业现状、预期和实行绩效管理必要的共识，是成功实行绩效管理的重要条件，也可以看成是实行绩效管理的另一个原点，思想认识上的原点。在组织大多数成员没有原点共识的情况下，采用组织的强势手段强行推进绩效管理，其结果往往令人担忧。另外，楼主对诸多管理工具的本质评价非常到位，一语惊醒梦中人，透过令人眼花缭乱的迷雾评说，指出工具的本质，“其实这些工具最终不过是解决了绩效管理中的第一个问题，即如何有效地识别和甄选出最合理的考核指标”，给人以启发和收获，感谢楼主！

作者: 笑书 时间: 2007-5-20 13:48
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
谢谢liziji对拙文的关注和回帖，在我看来，人力资源几大业务模块向上延伸的话，都会触及到另一个更高层级的领域，如招聘可上升到人才规划，培训可上升到发展，薪酬可上升到整体激励，岗位管理可上升到组织设计，而绩效上升的话，就到了战略。一个企业制定战略时，其实就是制定的绩效战略，可见绩效管理的重要性。而反过来说，绩效管理要做的好，必然要以战略为起点。绩效管理又是个很复杂、很综合的管理领域，要找到它的原点很难，我只是试图从它存在的目的和最底层的业务模式去寻找，希望能为整体的复杂业务找到一个基本的支撑点，或者说思考的起点。很希望就这个问题深入交流下去。

作者: 笑书 时间: 2007-5-20 13:49
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
回czjsir：非常感谢你提出的问题，有时提出合适问题是解决问题的一半，而且你提出问题，也促使和帮助了我整理思路。关于权重的设置，就我看来，好像没办法衡量是否“绝对合理”，我们怎么可能说A指标占15％权重是最合理的，而14％就不合理了呢？而且权重的设置至少受几个条件制约：一是该业务所占用的时间精力，二是该业务在整体职责范围中的重要程度，三是该项业务就下一个考核期度而言，应该侧重的程度，四是该项业务在整个团队或组织的整体业务中可能起到的影响程度。尤其对于第三点，同项业务，上期度可能只是常规业务，而本期度因各种原因，应着重实施（比如本期全公司的重点都是削减费用，或致力于优化制度和流程，个人的指标也应调整对应）。这样综合型的判断，加之时间变数的因素，确实很难量化判断。当然，设置权重时也有一些可参考的方法和原则。比如可以先将对象指标中最重要的和最不重要的选出来，然后在剩下的指标中次重要和次不重要的选出来，以此最终排序。如果只是选择两个“最”，在直观上应该还是比较容易的。我们公司的个人指标是不能超过5个的，所以要求单个指标的权重最低不能低于10％（如果你公司可允许5个以上指标，最低权重可设为5％），最高不能超过50％（如果认为该指标就重要性而言确实超过了一半的权重，就要求将该指标分解为两个以上的指标，任何指标都是可再分解的），指标权重一定是5％的倍数。可以将指标分为三类：高权重指标（20％以上），中权重（10％－20％），低权重（10％），将甄选出的指标先放入三个大筐，再进行微调，确保最终权重和为100％。这样，至少在权重设置上不会出现大的偏差。以上是我们常用的方法和原则，最终的结果还是需要上下级协商一致，达不成一致时，以上级的判断为准。

作者: liziji 时间: 2007-5-20 18:32
标题: 《回到原点的绩效管理》读书笔记之三
选择绩效考核指标的两个方向楼主的最新回帖站在企业战略的高度，又提到了人力资源各模块之间与人力资源管理自身及企业战略之间的关系，这又是一个很重要也很有意思的话题，容以后再讨论。我先把读楼主原帖后的想法说完。在第三部分，楼主将绩效考核的指标进行了分类，从两个方面来区分考核指标，并阐述了这两方面指标的特点及适用对象。对研究的对象进行分类，从特点及应用对象角度进行分析，是楼主的研究及论述方法，是非常好的方法。第一类考核指标，楼主称之为“产出的结果”，我理解就是在既定的时间内和既定的条件下，通过被考核者的工作，得出的工作成果。“产出的结果”楼主又将其分为两小类：“一类是目标达成结果，一类是工作指标结果”。楼主认为“目标达成结果”的考核指标，其特点是项目性、数量性和动态性；而“工作指标结果”的特点是日常性、综合性和静态性。在我看来，楼主对考核指标及指标定性有一定的道理，如果再深入思考下去，是不是还可以看出如下问题。“目标达成结果”和“工作指标结果”都是“产出的结果”，“结果”是两者的共性，绩效考核就是考核他们的“结果”，对过程不考核或另考核。“结果”是目标达成和工作指标的共性。那么两者的差异性呢？楼主的分析和定位是不是还可以再商榷？比如销售工作和客服工作，在楼主看来销售工作属于“目标达成结果”，绩效考核主要考核其销售额（数量）；而客服工作属于“工作指标结果”，绩效考核主要考核差错数（质量），但如果说销售工作是项目性工作，客服工作是日常工作，就有些牵强，两者对各自的岗位来说，都是销售和客服都是日常工作；如果说销售工作是动态的，而客服工作就是静态的，也有些牵强，因为两者都是动态的。那么“目标达成结果”与“工作指标结果”的区别主要在那呢？可不可以这样说：“项目达成结果”是在确定工作质量的基础上，侧重考核数量，考核指标主要是数量指标，如销售额；而“工作指标结果”是在工作数量的基础上，侧重考核质量，考核指标主要是质量指标，如差错率。至于考核指标的综合性特点，应该说是普遍存在的，因为很难找出个人可以单体孤立进行的工作和可以不考虑其他条件而孤立考核的指标。所以在同等前提条件下的“结果”考核，才有公平可言，才能令员工服气，才能达到考核的目的。我们可以确定考核指标，这相对“同等条件”要容易一些，比较难的是“同等条件”的设定。比如销售工作，销售区域的大小、购买水平、发展潜力，销售客户的数量、大小、质量等，都对销售额有各种各样的直接影响，每个销售人员所面对的区域、客户不可能完全一样，在设置指标时就需要综合换算，这时销售综合条件的换算，对结果考核指标来说，就非常重要和必需了。第二类考核指标，楼主称之为“发生的行为”，即考核组织成员的有效工作行为。考核有效工作行为比考核工作结果更难，其中就包括楼主所说的两点：一是考核者很难投入大量时间和精力对被考核者的行为进行观察和记录；二是很难确定即期“发生的行为”对长期目标是必要的还是不必要的，是有利的还是有害的。另外考核“发生的行为”还有其他问题，比如有了“发生的行为”不一定就产生组织期望的结果，行为和结果不一定有必然的对应关系。我们知道有些销售是要拜访客户的，但拜访客户的行为，与销售额的结果不一定在即期就有对应关系。如果将拜访客户的行为次数作为考核指标之一，是不是就能完成销售额指标，不一定，很可能出现客户拜访行为指标完成了，但销售额结果指标没完成的情况。如果既考核“结果”又考核“行为”如何？可以再探讨吧。[EDIT]用户“liziji”于2007-5-20 18:41:39编辑过此帖。[/EDIT]

作者: liziji 时间: 2007-5-21 08:58
标题: 《回到原点的绩效管理》读书笔记之四
确定考核指标应注意的四个问题在这一部分楼主将确定考核指标的关注点，集中到了四个问题上：目标合理性、目标难易度、目标跨期度和目标追加。应该说，这四个问题在考核指标确定上都是普遍存在的。我觉得第一个问题最重要，即考核指标要合理。其实所谓合理，都是相对的，在实际工作中人们对 “合理”状态其实有不同的理解。除了楼主所说的要考虑“对指标真的起作用”和“反映真实状态”以外，还有更重要的问题需要考虑。比如考核者和被考核者对考核指标的真正认同，同类工作而不同的被考核者之间的横向比较，同类工作而不同的工作条件之间的横向比较等等。在绩效考核中，考核者和被考核者对考核指标的真正认同是最重要的。比如在机加工车间，车、钳、铣、铇、磨等岗位的产品数量指标，在一定的条件下（时间、设备、工具等）是存在极限值的，如果考核者定出的指标超出极限，而被考核者又反对无效，被考核者很可能就以降低产品质量的方式，来完成产品数量指标，即所谓萝卜快了不洗泥。如果不降低产品质量，又要完成数量指标，在没有设备升级等改善工作条件的情况下，通常只有延长工作时间来完成。这时考核者实际上是在降低被考核者的薪酬。一旦被考核者对考核指标不认同又无法改变指标，被考核者的选择之一就是辞职。珠三角的民工荒就是这类情况的典型。在其他很多非“流水线”岗位存在着更重要的“认同”问题。比如人力资源的招聘岗位，如果考核者给招聘主管定较低的底薪，像销售岗位那样，其他报酬由招聘数量的绩效考核决定，估计大多数招聘主管都不会认同，即使强制推行也会问题多多。制定合理的考核指标，需要考虑的因素很多，如果因素考虑多了，势必加大考核成本，考虑少了又影响考核的合理性，绩效考核就是在这两难境地中艰难地进行着。

作者: 天津龙华 时间: 2007-5-21 11:39
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
经典阿，受教了，

作者: 笑书 时间: 2007-5-21 11:51
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
谢谢liziji的回帖。对于两种成果指标的区分，我确实阐述得不够清晰。人类解决问题的一个很有力的工具就是“分类”，首先就是将问题归类，这是苏格拉底开创的古老的方法，直至今天仍非常有效。所以我们可以对存在的复杂问题和相关要素不断地进行分解和归类，试图找出解决之道。项目性成果指标和日常性成果指标确实都属于成果指标范畴，都是对于业绩结果的考量，其考核方法没有太大的区别，尤其在结果评估阶段，没有区别对待的必要。但两者所面临的问题和运行规律还是有所不同的，在管理形态上还是可以归于两类问题进行分析，然后在指标设定和过程管理上采取更有针对性的对策。所谓项目性成果指标，一般是为了达到某个阶段性目标而设置的、以项目形式展开的业务的最终结果。这一类指标一般是进攻性的、目标指向很明确的，因其不断实施而推进组织整体业务的进展。所以在指标的选择上，很可能因工作重心的转移而各个期度有所不同；在工作管理上以项目形式展开，会产生一些过程数据或过程指标；在过程控制上可能会更关注项目节点的评估和控制。总之，项目性成果指标隐藏的是一系列非日常性的、需重新定义的工作元素。所谓日常性成果指标，一般是对日常性业务的质量的客观反应，就像对一台机器的运转效能的反应。日常性成果指标一般可以直接从岗位职责中解读出来，而且也不需要重新制定项目计划，而只需按日常的工作流程展开。所谓动态和静态的区别，我认为就在于是否需要重新制定相关的业务计划以实现最终的目标。比如销售工作，如果按正常增长，去年是1个亿，今年应完成1.3个亿，销售行为本身不需要太大变化，只是对日常销售行为进行适度改进而已，这就可看作日常性成果指标。如果因应市场变化因素，或需要对销售模式、业务标准等进行较大的改良，以达到突破性的销售目标，比如2.2个亿，则工作的主要形态和重心在于那些改良要素上，销售额目标的达成只是作为项目性改善的一个结果体现，此时可视为项目性成果指标。我们可以看到，结果评估时本质上没有什么区别，但整个对指标的管理模式和工作重心会有很大不同。客户服务也是如此，比如将顾客满意度提高3个百分点，或在推出新产品的情况下，至少维持去年的满意度，这些都只能算作日常性工作，通过不断加强培训和日常管理控制就能达成的。但“改变客服模式”就需要制定一个项目管理方案了。对于既考核“成果”，又考核“行为”，我们公司的做法是：自某个管理层级往上，就只考核成果，因为这些管理者被默认为行为指标应理所当然不存在问题的，他们主要对结果负责；而一般员工又分为两大层级，分别背负不同比例的行为指标权重，越往下，行为指标权重越大。

作者: liziji 时间: 2007-5-21 13:57
标题: 《回到原点的绩效管理》读书笔记之五
关于绩效评估问题在第五部分楼主认为：“绩效评估阶段实质上需要完成三项工作：搜集绩效证据、测算评分、绩效沟通”。在阐述绩效评估时，楼主有一句话非常精辟：“总的来说，绩效考核阶段是否容易实施，除了考核流程本身是否顺畅外，在考核体系设计、考核指标设置时就已被决定了。有些人力资源管理者把关注重点放在考核阶段，实在是本末倒置”。按照楼主的认识，绩效管理最重要的阶段是绩效考核设计和指标设定，很多绩效评估的问题，早在绩效考核期的期初就决定了。绩效考核的指标设置合理，搜集绩效证据就比较容易，简单地进行数据统计就行了；绩效考核指标的计算设置合理，测算评分就比较容易且麻烦较少；绩效考核指标的计算设置合理，绩效沟通的工作量就较小，公说公有理，婆说婆有理的头疼事儿就少许多。楼主说的非常好，说到了绩效设计和绩效评估的本质关系。但绩效考核的意外事件是免不了的，除楼主所说的项目追加情况以外，还有多种条件变化的情况。所以考核指标调整和绩效沟通就在所难免，这也经常考量着考核者的能力和智慧。将所有的工作在合理的前提下量化、数据化，甚至数字化，是绩效考核的追求目标，也是衡量企业管理水平的标尺之一。只不过管理数字化确实挺难做到的，有时候为什么给A员工评估5分，而给B员工4分，真的很难说得清楚且让人服气。关于绩效管理的奖惩设计绩效管理说到底，就是一种以奖惩为激励、处罚手段的导向型管理模式。绩效管理的导向性作用在企业管理中表现非常突出。甚至可以说有什么样的绩效管理制度，就有什么样的企业。奖惩设计侧重鼓励企业短期效益，企业的长期发展就会很受影响；侧重鼓励好的绩效结果，工作行为就往往会受到轻视；奖惩设计突出个人业绩，团队精神很可能就受到损害；鼓励不拘一格工作创新，工作的规范化也许就受到破坏，等等。这些因素在奖惩设计时应该综合考虑。绩效管理通常会考虑员工的底薪和奖金两部分的比例，严格地说绩效考核只考虑奖金部分，底薪部分通常在薪资体系管理中考虑。在绩效管理中，底薪和奖金的比例问题是非常重要的问题。绩效设计者设置的底薪/奖励比例，如果超过了员工的承受极限，员工就会说再见。有些行业、企业实行无底薪或低底薪的绩效管理制度，很多人就放弃了这样的工作机会，比如保险推销员。总的来说，改变底薪和奖金的构成比例应该慎重。至于什么岗位设置高绩效奖励，什么岗位设置低绩效奖励，不同岗位的绩效奖励如何平衡等问题，那就会因企业不同而因企而异了。曾经在中人网论坛上看到过一个帖子，某企业的管理人员的奖金，远远低于销售员的奖金，从而引起了管理人员的不平。这个例子就反映了绩效考核中的奖金平衡问题，搞得不好企业的管理就会出问题。从楼主的帖子看得出楼主对绩效管理有多方面的思考，笔者读后有很多收获，在此再次感谢“笑书”！今后笔者还会与楼主及众位网友沟通与请教。

作者: czjsir 时间: 2007-5-21 15:22
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
再次感谢楼主对于本人提问的及时答复，真是收获很大，同时感觉到有像楼主这样一些热心人的帮助，我会在人力资源管理这条道路上走得更加自信，因为我不是孤独一个人，感谢论坛，感谢楼主！！！还得向楼主提问学习，对于季度考核如何与年度考核相结合呢？（季度考核侧重于工作业绩及周边绩效；年度考核中既进行“全年业绩评价”，这是对于一年来的重点工作进行回顾总结，还有综合素质考评，因此年度考核得分为＝业绩考核得分×80％＋综合素质考评×20％，其中综合素质考评为能力考评，业绩考核得分＝季考核平均得分×70％＋全年业绩评价得分×30％），问题有三：1、这样考核方式是否合适？2、在年终是否要进行第四季度考核呢？全年业绩评价应该侧重于哪些方面3、季度考核如何年度考核结合比较好呢？谢谢您！

作者: 笑书 时间: 2007-5-22 16:33
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
回czjsir：今天很忙，回复较晚，见谅。这个首先要看你是怎么定义的季度考核和年终考核了，应该没有绝对的对错。如果你们公司每次季度考核后主要体现出季度奖金，则年底考核首先可看作第四季度考核，也应体现第四季度奖金，在这个角度来说，四个季度的考核应该是等同管理的。在此之外，可增加考虑两个因素，一是季度奖之外增设年度奖金，二是根据年度综合考核结果确定升薪比例或升级。若如此，则第四季度考核和年度考核应分开，即在年底同一时间做两次考核，两种结果对应不同的激励方式。在此模式下，建议在年初设置“年度指标”，然后将“年度指标”分解为各“季度指标”，此时的“年度评价”对应的是年初时设置的“年度指标”的最终达成结果，而不应该再重复考虑季度考核了，因为季度奖金已经体现了相应的结果。对于一些公司，业务变化很快，需要每季度重新设置指标、没有设置全年指标的，或四个季度的工作都是平行的，没有前后逻辑关系，就不要做所谓的“全年业绩评分”了，可以直接将四个季度的评价取平均分。如果没有设置季度奖金，季度考核的目的只是为了取得年度考核的过程数据，并有效控制工作进程，则可以认为公司还是关注年底的业绩产出。此时应分开考虑不同的指标。对于行为指标，可以按你们的思路，分别设置每次考核结果的权重；对于成果指标，因注重的是最终结果，所以除非有些指标在设置时就要求了过程数据结果，否则最好以年底结果为准。两类指标的考核结果再按事先设定的权重相加，得出最终结果。不知这样的回答是否适合你们公司？[EDIT]用户“笑书”于2007-5-23 10:17:16编辑过此帖。[/EDIT]

作者: czjsir 时间: 2007-5-23 09:23
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
再次感谢笑书对我的问题予以详细的解答，受益很深，每次看到您的回复，我心中都很高兴与感激，希望能够向您多学习，能否告知您的邮箱或是msn，谢谢您！我的邮箱是：czjsir@yahoo.com.cn

作者: 笑书 时间: 2007-5-24 13:22
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
谢谢。我的邮箱是xiaoshu7788@yahoo.com.cn。有空的话到我的寨子里去玩，笑书斋人力资源论坛：http://www.xiaoshuzhai.com/bbs

作者: czjsir 时间: 2007-5-25 09:45
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
谢谢笑书，希望今后能够多得到你的帮助，刚才去注册了笑书斋人力资源论坛，又多了一个交流学习的好地方，谢谢你！

作者: 绿色戈壁滩 时间: 2007-5-25 17:05
标题: 不错不错
本人从事绩效管理有1年左右时间，对其有一点理解。从楼主的贴子中可看出您的确“不简单”噢，那么我想问您：您公司实施的时候有把存在的问题都避免吗？绩效管理实施效果如何呢？

作者: bravepetrel 时间: 2007-5-25 22:07
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
楼上的观点都非常精彩,受益匪浅! 从绩效管理的思路上来看，其实多数从事公司绩效管理推进的同仁们都还是有自己清晰的想法,至少方向上不会存在太大的偏差。我目前感觉最苦恼的问题，并不是我们推行的思路问题,而是公司高层的支持度问题,以及各部门经理、直接主管们在执行绩效管理时对我们所倡导的思路能不能真正理解到位,实施时能不能达到我们要的效果。感觉这个也是个较大的难点，即使培训也不能完全解决思想问题啊。这个可能跟我们是一个生存年限较长的企业有关，管理思维改变是个比较难的问题。[EDIT]用户“bravepetrel”于2007-5-25 22:16:34编辑过此帖。[/EDIT]

作者: 笑书 时间: 2007-5-28 10:30
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
回绿色戈壁滩：绩效管理的实施效果如何，除了合适的理念和工具，以及HR人员的专业程度与努力外，更关键的因素是管理文化。管理文化是高于制度体系的，直接影响和制约着制度体系效能的发挥。管理文化的形成是日积月累的，要有所改变，非一朝一夕之功，所以一些企业在推行某些制度时，往往会遇到这样的瓶颈，必要时，为顺利推行新的制度和理念，需要有所妥协和修正。很少有公司会认为自己在实施绩效管理时所有问题都避免了，有些问题的存在是基于HR管理以外的原因，有些是阶段性的，需要分步骤逐步完善。而且企业的经营管理是动态的，当不断有新的问题发生时，需要采用新的对策进行改善。要判定绩效管理的实施效果，首先要有评估“效果”的标准，这个标准比较难以统一，因为不同公司、不同管理者在不同的管理发展阶段，对于“效果”的期望是不一样的。如果把“效果”定义为“达成期望的程度”，那我认为我们公司绩效管理实施的效果还有很多不令人满意的地方，需要几个周期下来进一步完善。

作者: thinker0927 时间: 2007-5-30 09:18
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
不错啊

作者: molishuxiang 时间: 2007-6-5 15:30
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
菜鸟学习中……

作者: 张玉改 时间: 2007-6-13 17:22
标题: RE:[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
[em01][em05][em01][em31]

作者: 342277109 时间: 2008-4-21 20:52
标题: 回复：[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
真的写得太好了。。。

作者: hyk1110 时间: 2008-5-31 18:35
标题: 回复：[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理
写得不错。。。。。。

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