[原创] 对传统绩效管理理论的批判（一）

新管理阵营

绩效考核已经让从业者胆怯了，甚至在做之前就丧失了信心。据统计，国内实行绩效考核的企业有80%以上都宣告失败，又有10%的企业在绩效考核中苦苦挣扎，一时间，被管理界大为赞赏的绩效考核，成为从业者的滑铁卢。 大家在理论和实践中遇到的困惑、问题，我也无法回避，我曾寄望于被称为绩效管理的“宝典”、“圣经”的中外管理书籍，但是，和我们实际的工作相比，那些文字显得太过苍白、无力。 被誉为圣经的巴克沃的绩效管理和其他西方的绩效管理理论，都无法解决绩效考核如何去做的问题，更不要说他们的赝品，类似人大的绩效管理教材，根本没有任何实用价值。在国内财经院校占用大量课时讲授的那些尽人皆知的概念，而问题是如何去做？西方的学者抛出的理论，尚且需要验证。而国内的学者习惯于复制西方的理论，人云亦云，根本没有想要拥有自己的思想。哪怕一个专业名词和术语。没有便罢，关键是对没有验证的理论不加鉴别，不加鉴别、一知半解、盲目崇拜，大肆宣传，夸大其辞，招摇过市，并以此为业。这样的做法不仅对绩效管理界的理论和实践有害，而且贻害学生，祸害企业。 请问那些国内的学者和理论家们，他们哪些人愿意与体力劳动者为伍？哪些人愿意长期的深入企业做调查研究工作？哪些人在大量的事实和数据后面做深入的反复的思考？他们满脑子装的是学术的头衔，岗位的职称。他们不可能有自己的管理思想，这不是他们个人的问题，这是体制和文化背景的问题。 4 g/ \% u* B" U他们只会在宽敞明亮的教室里谈经论道，他们的绩效管理无异于茶水杯里的绩效管理。 " p, _; D0 D. x& R! L- T; S: r4 T6 Q所有的财经管理的学生，人力资源管理专业的学生，当他们合上人大编写的绩效管理教材时，能够回忆出什么？空想终归是空想。人大教材的作者只能看着这些学生在现实的绩效考核困惑和误区之中越陷越深。 以人大绩效管理教材为例，几十个人编一本书，七八个人编一章，东拼西凑，根本没有自己的思想，更不用说找到规律性的认识，这种混凝土搅拌机式的编书模式早已不合时宜了。改革开放已经三十年了，尽管我们有了雄厚的经济基础，为什么在这些学者和专家中不能创造出一部中国的管理理论原创呢？

琴韵心晴

有些许道理，但依然看不到“中国的管理理论原创”

新管理阵营

过去可能没有，但现在已经有了！[EDIT]用户“论坛管理员”于2007-7-2 15:46:55编辑过此帖。[/EDIT]

零点

[color=#FF0000]看了楼主的介绍，又百度了楼主介绍的那本书，找到了下面一段话： [I]“我想讲一讲这个问题，它与传统的绩效管理相比，它“新”在哪里呢？我们今天来的有学校的老师，学校大多数都是付亚和、许玉林的书，在市场上你买到任何一本书，都感觉是用一个模式来写的，都是按照一个绩效管理流程来写的。这个流程是什么样子呢？我们说传统的绩效管理的流程是这样的：绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效反馈——绩效改进。那么我就要问，怎么绩效实施呢？哪本书上写了怎么绩效考核呢？你们看书的时候，有80%都介绍了绩效考核，但是你合上书本的时候，会感觉没有任何收获，统统的又还给了课本。我们做绩效考核的，你们谁见过绩效计划是什么样的？是书面的还是电子版的？那么我想，怎么把绩效考核原原本本的呈现给大家。 有的“绩效考核”洋洋洒洒写了一万字，都写了什么呢？他们这么多都说了什么呢？就是鲁迅说的“空头的文学”我借过来就是“空头的理论”。所以我想，我们要把真实的东西表现出来，当然这些还不够，我们要找到隐藏在后面的是什么呢？本质是什么？规律是什么？这是我们要讲的。 这本书是4月底就出来了。出来以后我认识一位名企的HR工作者，以前是我的下属，我给他寄了一本书。他刚过五一就打来电话说“老师，我说这本书，好”。我说好在哪里？他说这本书拿过来就能用。这对别人来说，可能就满足了。但是对我来说，它上面有很多东西拿过来就能用，还不是我们追求的目标。它简单复制就能用吗？我们要找到它背后的东西，这样才能实现追求。好了，唯有如此，在理论上突破了才能真正做到这一点。我想介绍这本书之前，我想请我的搭档刘冰和大家分享一个案例。”[/I] ) z) o5 _2 ]6 r+ V从上面的话我做如下判断：这本书基本属于侧重实务方面，或者说是侧重绩效考核的，这与巴克沃先生的绩效管理的思想是不能比的，我始终认为巴克沃先生在绩效管理领域的贡献是巨大的，他的观点倡导沟通是关键，绩效沟通是解决一切绩效难题的关键，如果你能领悟了他的思想，你就能在绩效管理方面取得收获，至于人大教授的书，我没有仔细看过，但我也是翻过的，他的思想和巴克沃的差不多，只是启发性没有巴克沃先生的强而已。在此之外都是方法的问题，至于采用什么样的指标考核员工，那是企业要做的事情，不是一本书两本书就能解决的问题！ 另，楼主的标题是对传统绩效管理理论的批判，但没有看到具体的批判内容！楼主通篇的批判只是对学术研究风气的批判而已！[/color][EDIT]用户“零点”于2007-7-5 9:06:58编辑过此帖。[/EDIT]

陈中

绩效管理实施的关键在一把手,没有公正心,事业心和对市场和自己企业的真切了解,那么无论啥理论都不会有合适的实施办法.上面的哥们谈到的对大师绩效考核就是沟通的理解是否有悟性也是关键一点,决定了你的公司能做到的高度. 1 W; ~; `1 D4 ^2 M9 x 在我管理的公司内,绩效考核是很有效果的,得到了大家的拥护.因为目标大家都清楚,面谈给大家提供了以事论事的正规沟通机会.关键点就是在事业目标下的公正,效率,办法和相互学习

renfuguang2007

“国内实行绩效考核的企业有80%以上都宣告失败，又有10%的企业在绩效考核中苦苦挣扎。”这组数据有依据么？我所了解的企业没有多少这样宣告的阿！

天书精灵

知道绩效考核为什么失败吗？因为企业太强调绩效考核，才把员工局限住，让他们的思维及能力无法超越，让他们带着被动努力工作，让他们觉得自己没有尊严，被企业看得死死的，甚至是不信任，在这咱情况下，无论你采用什么样的激励方法对中国人员工来讲都一无是处，因为他们不是心甘情愿为企业工作，人的潜力是无穷的，而这种无穷不能靠绩效可以产生的，我们同西方人不同，我们的人性决定了我们必须要放弃西方所谓的那套绩效考核，来研究什么才是适合我们自己的东西，那就是怎么样像水一样自然的流动，让员工自动自发的工作，而这些不该是西方的绩效考核带给我们的。所以，企业在尝试失败后，能不能换另一个角度考虑问题，既然绩效考核并没有让我们看到多少效益，能不能放弃他，尝试一下无绩效考核状态下的员工激励，让员工自动自发的工作模式呢？

新管理阵营

对传统绩效管理理论的批判（二）----时光、刘冰 因为“零点”朋友百度了我们，在此，时光，刘冰感谢“零点”朋友的用心良苦。“零点”提到：“与巴克沃先生的绩效管理的思想是不能比的，我始终认为巴克沃先生在绩效管理领域的贡献是巨大的，他的观点倡导沟通是关键，绩效沟通是解决一切绩效难题的关键，如果你能领悟了他的思想，你就能在绩效管理方面取得收获，……” , ?- r- s" j; ^) X本来我们是委婉而含蓄的，没有打算指名道姓，既然“零点”朋友把“巴克沃”的靶子竖在我们面前，我们就不得不把事实明明白白地呈现在大家面前： 0 P2 M' s( b6 Y7 V; m- Y7 _4 b 4 e( M9 L! a+ @$ b“目前的绩效管理理论界有一种偏见，过于注重沟通的形式。这也难怪，因为他们没有深入研究绩效沟通的内容是什么。 最为典型的是，国内绩效管理界把美国罗伯特*巴克沃的《绩效管理》誉为“圣经”，书中明确指出：沟通是《绩效管理》这本书的“中心主题”。这里所谓的沟通不过是纯粹的交际技巧，从以下摘录的要点可以得到印证： 6 _' K' r: H( {% H+ ?3 Q² 必须的交际技能 # [ x" v, b, Y) P/ M* z/ l² 态度技巧 : ]) |- [. L& d# l' P² 气氛设置技巧 2 P7 x. u9 x- f* N: h. o² 防止冲突的技巧 + q; V% L" a; s4 I. B5 y² 引导内疚的企图 ² 挑衅性提问 : ^& }! c8 I% }; b ………… 沟通的形式和技巧固然重要，但这只是其中的一小部分。我曾经同成千上万的员工和经理打交道，在过去的时间里，我见到过许多强势的领导，他们不擅长运用交际的技巧，甚至在员工的面前表现出高高在上、凌然不可侵犯的威严，这种距离感也影响了他的沟通效果。但是，与巴克沃所描述的情景相反，由于在考核中，设计的指标合理，强化要素和强化尺度这些细节把握得当，而且在利益分配上，公正无私，他们的绩效管理做得很成功。 我还从来没有看到过，哪个绩效管理系统在利益协调、指标设计等环节有明显的失误，而考核者仅仅靠所谓“沟通的技巧”将绩效管理做得很好。这种现象绝对没有。 7 p5 Y6 q9 W3 D* y% ~2 l/ i ?试想，当考核的标准定得过高，员工怎么努力也达不到，合理的利益得不到保障，纵然采取各种各样的沟通技巧也无济于事。所以，根本问题不是沟通的形式，而是沟通的内容。 当根本利益不能协调的时候，比如标准制定的偏差铸成了大错，那么不论是在办公室，还是在咖啡厅的沟通，都让人难以接受，反而这种刻意的安排会给人以玩弄技巧的感觉， 只能令人反感！ 6 {% Y8 ^# x1 K) W找不到问题的症结所在，所谓的绩效沟通就会在众人的争执、喧哗中沉没。 我曾经见到这样一个事情：在考核之前，两人形影不离，交情甚笃。考核后，他们形成了考核与被考核的关系，考核人在确定指标时，由于没有征求被考核者的同意，而给被考核者增加了新的工作内容，令被考核者无法接受：“我在技术部负责研发，你凭什么非让我今年设计出六个新产品？你了解不了解我们目前的技术储备？我们正在研究的产品投入有多大？它可能会带来的市场效益有多少？你定指标时为什么不跟我商量？而且，这不是涉及到我一个人的问题，如果达不到你的要求，我们整个研发团队的工资都要受影响！”。从此，两人水火不容，挚友变为仇人。 沟通的重点在于沟通的内容。其次，才是沟通的形式。 严格意义上讲，沟通形式和交际技巧也是有区别的，沟通形式有正式的和非正式的。在绩效管理中，考核人与被考核人矛盾的焦点集中在三个方面：一是强化选择的形式，二是利益关系，三是绩效结果。沟通的内容概括起来不过如此。” ; h S% _* ^8 ~1 Z& i“绩效管理是一个沟通过程吗？如果答案是肯定的，那么，哪一个管理活动不是沟通的过程？哪一个社会活动不是沟通的过程？甚至自然科学的研究和应用也是沟通的过程。那就正中了他们“万物皆沟通”的谬误。 其实，他们不是真正地重视沟通，而是没有办法对绩效管理进行科学的解释，只好自始至终采取一种避重就轻的态度，有意淡化、模糊绩效管理的定义。”[EDIT]用户“论坛管理员”于2007-7-2 15:48:21编辑过此帖。[/EDIT]

论坛管理员

批判应建立在充足的论据、完美的逻辑、充分的论证基础之上。否则所谓的批判将会言之无物，无法令人信服。希望楼主增加这方面的内容谢谢！ - L3 U! h# `" m& a# ^ 需要说明的，绩效管理的实际案例与绩效管理理论不能相提并论。前者是建立在某个特殊企业的示范为本，也许有一定的借鉴价值，但是并不一定放之四海而皆准。而西方经典的绩效管理理论是经过很多企业实践论证了的，虽然中国企业在应用其理论上出现了各种各样的问题，但并不能说明其方法、理论基础是错误的，只能说企业错误的应用了其理论（用中国特色的话来说，就是如果仅仅是“拿来主义”，结果肯定可想而知）。[EDIT]用户“论坛管理员”于2007-7-2 16:00:18编辑过此帖。[/EDIT]

零点

[color=#FF0000]感谢楼主对我的帖子做出回应，对于我的观点我有如下几点补充和说明： 1、楼主说巴克沃谈的更多的是沟通的形式，而不注重内容，实际上，巴克沃第一个沟通过程就是谈内容的，在他的书里叫“绩效计划”，我想读过他的书的人都应该知道，后来巴克沃又在另一本书里补充了这个观点，把第一个阶段叫作“绩效规划”，绩效计划也好，绩效规划也好，谈的都是绩效管理的内容，而非形式。当然这些内容基本上处于思路和结构层面，没有具体到诸如“行政专员”的绩效指标如何设置这样的问题，如果具体到这种程度就不是理论体系了，就是方法的问题了。我想，到这个层面，就可以了，至于具体的每个指标怎么设置并不是理论研究者做的事情，而是企业管理者应该思考和解决的问题。 / w$ i, B4 A' G s8 L2、绩效管理是不是一个沟通的过程？这个问题我想大家都能明白，不需要讨论，问题在于我们是否能明确地界定清楚绩效管理和绩效考核的区别，如果你能真正理清这一点，那么你就会明白“绩效管理是一个过程”对你有多么重要。在实践中，很多企业的管理者经常只是认识到考核的层面，认为只要设置了指标，进行了考核，就能达到目的。其实，绩效指标不能被自动实现，指标的实现也不是员工一个人的战斗，而是管理者和员工共同的事情，那么，要想达到预期的目标，管理者和员工之间的持续沟通必不可少，而且要持续不断进行，为此，巴克沃进一步提出了绩效管理体系的完善组成部件，我把它们叫做绩效管理的流程，包括：绩效计划、绩效沟通、绩效记录，绩效考核、绩效诊断。这五个步骤组成了完整的绩效管理过程，而整个过程都是在管理者和员工的沟通中进行的，目的地为了帮助员工改善绩效。 0 d( _. R: |% U3、另外，我们必须明白一点，我们做绩效考核的根本目的是什么？我想这一点现在理论界已经形成共识，就是为了帮助员工改善绩效，那么要做到这一点，就必须把绩效管理看作是一个过程，通过绩效沟通的方式去实现它。 4、楼主提到了一个考核的案例，其中有这样一句话：“考核人在确定指标时，由于没有征求被考核者的同意，而给被考核者增加了新的工作内容，令被考核者无法接受“，我想这也恰恰说明了绩效沟通的重要性，没有征求被考核的同意，我有两种理解，一种是根本就没有征求被考核者的意见，自己强行设置指标，另外，没有征得被考核者的同意，就是沟通没有达成一致，这两点都说明沟通的存在问题，即有形式的问题，也有内容的问题，这也说明我们要想减少绩效考核的负面影响，就必须做好沟通工作。[/color][EDIT]用户“零点”于2007-7-5 9:07:19编辑过此帖。[/EDIT]