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标题: 【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出你的心声，做出你的选择，丰厚大奖等你拿： [打印本页]
作者: tj00100    时间: 2007-8-23 15:35
标题: 【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出你的心
[B]案例1：[/B] M公司是一家中型制造企业。半年之前总经理决定在公司推行绩效考核体系，在咨询顾问的帮助下人力资源部制定出了详细的实施方案。但是在推行这套方案时却遇到了很大阻力，尤其是方案中的“强制分布原则”遭遇到各部门的质疑，企划部张经理首先找到人力资源部，与HR主管大闹了一通。原来企划部只有3名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”，现在人力资源部定的方案竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出良、中、差三等，张经理怎能不急？虽然最终迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，但是企划部原来兄弟般的工作氛围已荡然无存，一个月之内张经理的3名下属跳槽走了2人。 [B]案例2：[/B] Z公司是一家产销研一体的大型公司。公司年初决定实施绩效管理，制度中规定，按照得分，90-100是优秀、75-90是良好、60-75是合格、60以下是不合格。同时，根据GE“活力曲线”思想，规定各部门优秀比例为20％、良好为35％、合格为35％，不合格为10％。一段时间下来，人力资源部傻眼了。考核做了几次，优秀比例没有低于30％的，良好都是50％以上，剩下的都是合格，不合格只有在人员离职时才会偶尔出现。更令人力资源部郁闷的是，给部门强调结果要遵循强制分布，部门的答复是：“我是按照你们给的分数定的结果呀，要调等级那你们自己来调吧。” [B]相关资料：[/B] 强制分布常见模型是GE的“活力曲线”，按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。 另外一个模型是数学上的的“正态分布”，内容、目的与“活力曲线”都差不多，只是分布比例有所不同。 《GE公司鉴别人才的活力曲线》附后 《“强制分布”在企业绩效管理中的应用》附后 《活力曲线对中国企业的价值》附后（实在不好意思[em01]，整理之后发现太长～～～暂不发这里了。） [B]强制分布的正面：[/B] 1、 传递压力，创造竞争机制 2、 鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰 3、 便于将考核结果运用到薪酬时的费用控制 4、 等等 [B]强制分布的负面：[/B] 1、 破坏部门气氛，造成恶性竞争 2、 为了分布而考核，抵触情绪大 3、 不能保证部门间的公平性 4、 等等 [B]讨论问题：[/B] 1、 你的公司在实施绩效管理时采用了哪种方式？是否执行强制分布？ 2、 你们公司的分布模型是哪一种？分布比例是如何规定？依据是什么？ 3、 你们公司的强制分布的目的是什么？达到预期效果了嘛？ 4、 您对强制分布的理解和态度？欢迎投票！！！！ [B]奖励：[/B] 1、 一等奖1名：100分，中人网《管理@人》杂志，邀请为下期讨论评委 2、 二等奖2名：50分，中人网《管理@人》杂志，邀请为下期讨论评委 3、 参与奖5名：20分 本期有奖讨论评奖阶段到此结束，欢迎各位会员继续讨论。 相关总结及评奖结果请参见： [URL=http://bbs.chinahrd.net/Articles/ArticleBrow.aspx?boardid=18&topicid=115383&posttable=BBS_Detail_1][color=#0000FF]评奖结果及话题总结分析[/color][/URL] 相关热贴: [URL=http://bbs.chinahrd.net/Articles/ArticleBrow.aspx?boardid=18&topicid=115939&posttable=BBS_Detail_1][color=#8B0000]告诉你一个真实的“绩效考核”[/color][/URL] [URL=http://bbs.chinahrd.net/Articles/ArticleBrow.aspx?boardid=18&topicid=115942&posttable=BBS_Detail_1][color=#8B0000]绩效考核，标准化不是标准[/color][/URL][EDIT]用户“论坛管理员”于2007-11-15 15:08:00编辑过此帖。[/EDIT]
作者: tj00100    时间: 2007-8-23 15:38
标题: RE:【说出你的想法一】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出你的
GE公司鉴别人才的“活力曲线” 据《财星》（Fortune）杂志公布的2006年“全美最受景仰企业”名单，GE公司高居第一，而且是近10年来第六次入围。无论市道好坏，GE总是能持续地创造出令其他企业景仰的成就，其中的关键要素之一，就是人才的鉴别、培养、评估及论功行赏。 被誉为“20世纪最佳经理人”的GE前执行长杰克•韦尔奇在他所撰写的书中指出，GE的使命不外乎发掘与培养优秀人才，“没有一项比得上我对培养人才的执着，我希望让员工成为GE的核心竞争力。” 活力曲线：鉴别出人才的差异 在培育人才的过程中，制度扮演了非常重要的角色。通过不断地摸索，GE找到了名为“活力曲线”（vitality curve）的理想评估方式，透过差异化原则，鉴别出哪些主管是事业单位内表现最优秀的前20%（Top 20）、哪些是不可或缺的中间70%（The Vital 70），以及哪些是垫底的10%（Bottom 10），由此区分出A、B、C级员工。 表现优异的A级员工，不但调薪幅度是B级员工的2--3倍，还能获得高额的股票选择权；表现不及格的C级员工，则得不到任何奖励，通常还得离开公司；至于为数最多的B级员工，其调薪幅度也必须足以表彰他们的贡献，其中约有60%--70%的人能得到认股权。 活力曲线是一套以加薪、授予选择权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度，但剔除底端10%的员工，则往往被视为残忍、冷酷的行为。然而韦尔奇认为，“把人留在一个无法帮助他茁壮成长的地方，才是真正无情的假仁慈”。 这套汰弱留强的制度，不见得十分精确，遗珠之憾在所难免，但是却可以为组织建立起整齐划一的劲旅，而这也正是塑造一个伟大组织的方式。透过年复一年的动态过程，没人能够安然无忧，所有主管都必须持续证明自己的能力。 通过人才鉴别制度，GE发现A级员工多半具备所谓的“领导力4E”：高度的干劲（energy）、激励（energize）他人士气的能力、制定艰难决策的胆识（edge），以及贯彻执行（execute）、达成承诺的能力；而这4个E的共通点则是P，即Passion（热情）。 　　人力资源循环：对精英人才追踪管理 　　威尔逊说：“对员工的全神贯注，正是GE的管理特色。”为协助员工了解组织的游戏规则，公司必须建立一套结构与思考逻辑，其中心就是GE的“人力资源循环”：每年4 月在每个事业单位展开历时一天的人事检讨会议；6 月进行两小时的视讯会议，追踪人事检讨会议的后续进度；11 月再举办第二次人事检讨会议，确认各单位均已贯彻执行4 月间所达成的协议。 　　人事检讨会议旨在探讨员工的生涯、晋升机会、活力曲线及个人长短处。在人事检讨卷宗里，包含每位主管的简历和照片（威尔逊对照片这种小细节也很在意，他曾当面对一名主管说：“唉呀！你本人和照片完全不同，那张照片一点都看不出你的优异表现。”意在促使对方换张照片）。照片旁是一个九宫格。根据经理人的“潜力”与“绩效”，在其中一个格子里打勾。照片下方则是经理人的优缺点摘要，除了正面评语之外，至少必须列出一项有待加强的短处。通常在会议上，花费最多时间讨论的，就是那些需要提升的领域，以及探讨特定经理人是否仍有成长的机会。 　　针对高潜力经理人，GE公司安排了“导师专案”，让每一个人都有一位来自管理高层的导师。导师的职责则是负责让徒弟晋升为A 级员工。而这项培育人才的任务，也被列入管理高层绩效评估的项目里；换言之，管理高层除了自身是A 级领导者之外，同时也必须身兼一流的导师。 成功领导人无不把人才培养当成自己的主要职责，不但会亲自投入时间和心力训练人才，也期望公司的管理高层和第一线主管都能从善如流。 主管训练中心：培养“行动学习”的能力 　　真正让GE不同凡响的，不是那个全盘思考公司走向或替公司赚进530 亿资产和卖掉160 亿资产的威尔逊，而是那个世界一流的导师威尔逊。简言之，在威尔逊担任执行长期间，谱写出了公司筛选和培养领导人的辉煌发展史。 　　1956 年，GE在纽约成立了可罗顿维尔主管训练中心（如今更名为“威尔逊领导力中心”) 旨在训练和教育经理人。多年来，训练中心的讲师都是根据逾3500页管理守则的蓝皮书，教导数以千计的GE主管学会了掌控事业营运的概念和自身所背负的利润责任。 到了1981 年，亦即威尔逊上任之际，可罗顿维尔已不再是精英荟萃之地，而是疲态尽显、陈旧不堪。于是威尔逊决定全面改造，找来曾任教于哈佛商学院的顶尖教授，希望通过硬件及软件的提升，将可罗顿维尔塑造为一个着重养成领导人，而非仅提供狭隘技术训练的园地。 　　威尔逊是最用心的一位领导师。从1984 年起，有长达15 年的时间，他隔周便前往可罗顿维尔，全程参与公司3 项旨在培育领导人才的课程，包括为最具潜力主管提供的“高级主管开发课程”、针对中级主管的“企业管理课程”，以及为爆发力十足的后起之秀所提供的“管理发展课程”。参与课程的主管都必须将重点放在解决GE的实际问题上。 初级课程每年共有6 -8 个梯次，培训400 -500名经理人；中级课程每年举办3 次，每次约有60 多人参与；至于高级课程则每年举办1 次，培训35 - 50 位最具潜力的主管。后两项课程都是为期3 周。这些课程具有高度象征意义，代表公司对员工成就的认可。参加中级课程的学员名单需事先经过公司高层核准；参与高级课程的名单，更需通过人力资源部门主管和威尔逊的审核。 接班交棒：A 级企业的成功秘诀 　　威尔逊表示，他很自然地就沉迷于可罗顿维尔的教学活动，每个月总会在大教室内出现一两次，每次可长达4 小时之久。不过，这位领导导师从不会发表冗长言论，而是喜欢全然开放的双向沟通，享受教学相长的经验。 　　课堂上的威尔逊，总会通过说故事、分享个人的经验，让在场的人体会他所遭遇过的道德困境和领导难题。在上行下效的风气里，可罗顿维尔成了员工的进修场所和知识泉源，也为GE培养出生生不息的卓越领导人和领导导师。难怪威尔逊会说，“在某个层面上，可罗顿维尔是我们最重要的工厂。” 在一个竞争的世界里，领导人开发他人生产力的举动，需要排除许多自我中心主义和过多的权力欲望。毕竟，培养接班人在某种程度上就好像培养了一个紧追在后、甚至有可能青出于蓝而胜于蓝的劲敌。然而，真正的领导人都是最有自信和自知之明的导师，他们晓得善用自己的长处，更能坦然面对自己的不足。 在一次年度性的总经理会议上，威尔逊针对“接班交棒”这个话题提出了自己的看法。他说，随着他与同期的领导人逐渐老去，身为领导者最大的挑战就是，“协助GE年轻一辈日益茁壮成长”。在杰出领导人会老去凋零、局势又变化莫测的商场上，能在内部各层级培养出具备A 级领导人的组织，便能无畏于趋势的演变，持续蓬勃发展。
作者: tj00100    时间: 2007-8-23 15:46
标题: RE:【说出你的想法一】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出你的
李彤谈“强制分布”在企业绩效管理中的应用 T企业是地处祖国西域的一家大型制造企业。十余年来，T企业凭借其在技术上的创新与合理的产业链布局，取得了快速的发展。三个月前，为了适应企业规范化管理的要求，进一步增强人力资源在企业快速发展中的助力，T企业邀请国内某知名管理咨询公司进行了绩效管理方案的优化设计。 　　绩效管理方案的实施结果让T企业人力资源部W部长很满意，同时W部长也不免对部分措施的未来效果有些担忧，特别是“强制分布”方案。听说有些企业对绩效考核结果实施“强制分布”后效果不好，导致较多的员工抱怨，甚至是核心人员的流失。T企业有必要进行“强制分布”吗？适合进行“强制分布”吗？怎样保证“强制分布”的合理公平呢？带着这样的疑问，W部长又拨通了咨询公司L经理的电话。 　　L经理听完W部长的疑惑，赞许地说：“您的担心说明您对‘强制分布’的思考非常细致。‘强制分布’就像是观音菩萨给孙悟空戴上的‘紧箍咒’，用得好能够显著提高管理人员绩效管理能力，激发员工工作干劲；反之用得不好则会放大不公平感，激化上下级矛盾。企业是否需要进行绩效管理的强制分布，取决于企业员工工作的可量化程度，以及企业内绩效管理的成熟程度。 　　当企业员工工作可量化程度低（例如财务、行政、人力资源等职能部门的工作）、绩效管理能力也不成熟时，就有必要在企业内实施‘强制分布’，以克服绩效考核中容易出现的‘偏松偏紧’和‘趋中效应’、‘老好人’等现象，并应该适当地拉开绩效分布的距离，以充分体现绩效成绩的差别；而在企业绩效管理能力逐步提高后，企业就应该通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制，逐步淡化这种强制性的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为，并最终取消强制分布，甚至淡化所谓规范的绩效管理制度……” 　　“然后就像取经成功后菩萨取消孙悟空头上的紧箍咒那样，达到无为而治的境界！”W部长高兴的接口。 　　“对，无为而治！但这是一个比较漫长的过程，在达到理想的胜景之前，我们需要采用类似‘强制分布’这样的措施，来保证绩效考核的公平性，并不断强化企业各级管理人员的绩效管理意识和管理能力，这是大多数企业所必须经过的阶段。”L经理肯定地说。 　　“对，我们现在的确需要给孙猴子戴上紧箍咒，否则以目前我们公司管理人员的水平，真是难以保证绩效考核的公平性。”W部长微微点头。 　　不过思路极快的W部长马上又想到一个问题：“为什么有些企业的‘强制分布’会失败呢？‘强制分布’的实施有什么限制条件吗？” 　　“唐三藏只将紧箍咒用于孙猴子‘行凶之时’。同样，‘强制分布’的应用也有它的限制条件。经过我咨询公司的调查和了解，应用‘强制分布’失败的公司通常存在以下一些通病： 　　没有使员工了解‘强制分布’的真正意图，员工误以为是一种新的惩罚方式，导致产生抵触情绪； 　　将‘强制分布’当作万灵药，希望用它解决一切问题，反而因为缺乏配套措施而独木难支； 　　时机不当，有些企业在市场急剧波动、员工情绪失衡时强行推动‘强制分布’，导致员工丧失安全感，凝聚力分崩离析，大量核心人员流失； 　　‘强制分布’方案僵化，运用于所有员工，而不论其工作特点和性质，也没有根据企业组织结构和经营状况灵活调整，使得短期的公平变成了长期的不公平，员工的工作激情逐渐降低，‘强制分布’失去效果。” 电话筒那头“刷刷”地响着，显然W部长正在做着记录。稍顷，W部长停笔说到：“沟通的重要性我们知道，我们公司在实施新的绩效管理方案前，先是召开大会宣讲新的绩效理念和它的积极作用，并用以前考核中出现的纠纷和投诉为典型事例说明变革的必要性，然后又组织各个分公同和部门展开讨论，经过这些步骤，现在员工对新的绩效制度的认可程度是很高的。不过我不明白，你上面讲到的第二点‘配套措施’是指什么呢？” 　　“‘强制分布’是为了克服绩效考核中出现的成绩‘扎堆现象’而将考核结果强制性地划分为三六九等。”L经理说：“这种划分是以相对公平的考核为前提的，没有相对公平的考核为前提，‘强制分布’只能是乱分一气，因此‘强制分布’必须和‘关键事件记录法’等考核评分方法相配套，后者是成功实施‘强制分布’的重要条件。” 　　“嗯，我记得你们提供的新的绩效管理制度中讲到了，‘强制分布’主要用于解决企业考核中存在的‘趋中效应’、‘偏紧偏松现象’以及‘老好人’现象，而对于另外一些不公平现象例如‘晕轮效应’、‘偏见效应’、‘近因效应’等等，就需要运用‘关键事件记录法’等方法了；同时，‘关键事件记录法’又是‘强制分布’方法实施的基础。”
作者: tj00100    时间: 2007-8-23 15:47
标题: RE:【说出你的想法一】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出你的
W部长对自己的记忆力感到满意，接着又说道：“你上面讲到的第三条我也同意，打仗讲究天时、地利、人和，变革当然也要选择适当的时机；第四条我也大概了解，在你们提供的绩效管理方案中，对总公司的职能部门和分公司的职能部门员工实行的是‘强制分布’，而对于车间人员、销售人员这些工作成绩容易度量的人员就采用直接打分、直接定级的方法，就是体现了对不同人员的针对性，是这样吧？” 　　“就是这样。”L经理说：“对于可以定量考核的人员，由上级主管直接打分，作为绩效工资发放的系数，这样做既简单又实用。” 　　“针对不同员工的特点采用不同的考核成绩确定方式，这样才能保证考核的公平合理。”W部长说着笑了起来：“这就像我们平时请客吃饭时，也要根据外地客人不同的口味，因为并不是所有人都爱吃我们本地的牛羊肉的。” 　　“在我们咨询项目组刚提交绩效管理制度时，您感觉‘强制分布’部分过于复杂，现在的执行情况怎么样呢？”咨询公司L经理问了一个自己一直关心的问题。 　　“嗯，第一次实施的时候的确不是很容易，不过经过3个月大家也基本习惯了，操作起来也比较顺手了。”W部长说：“同时，我看见过别的公司的强制分布方案，好像比我们的简单多了，究竟‘繁’和‘简’哪种更好呢？” 　　“‘强制分布’方法的发展经历了从简约抽象到系统具体的过程。最初的思路是在考核实施之前，就按照正态分布的数学模型强行规定不同考核分数段员工的百分比，然后根据各员工所得绩效考核分数确定其绩效工资系数；有时还会根据强制分布的结果对‘60分以下’的人员实行‘末尾淘汰’。 “嗯，我看到另外一个企业就是这么做的，他们规定考核得分100分～120分的员工占15％，考核得分80分～100分的员工占35％，得分60分～80分的员工占35％，得分60分以下的员工占15％，这样真是既明了又简单！” 　　“没错，这种方法最大的好处就是直观易行，特别适用于部门人员多、经营稳定的企业。”L经理分析说。 　　W部长马上听出了弦外之音：“这么说，这种方法不能适用于部门人员少的情况？对啊，如果企业某部门只有不到5个人，那就很难按照比例进行划分了，最后的结果，可能就是大多数人的考核得分都集中在中间段，还是形成了上面谈到的‘趋中效应’。可是，这种问题怎么解决呢？” 　　L经理听到W部长自己的分析越来越多，知道W部长对绩效管理的理解越来越深入了，也觉得非常高兴：“如果企业内存在较多的这种人员少的部门，那么我们通常采用‘差额分布’的方法来代替上面的‘比例分布法’。‘差额分布法’的核心是规定每个部门内员工的考核得分必须保持一定的分差，例如不少于4分，这样就可以拉开部门人员的考核得分，从而避免‘趋中效应’的出现。关于‘差额分布法’的具体实施办法，我所在咨询公司的同事有专文论述，已经发表在《商学院》杂志2004年第7期上了。” 　　“我们公司的部门人员都比较多，就不一定要用这种方法了，不过我一定要把那期杂志找来看看。”W部长想起刚才的问题只问了一半：“如果企业正处于快速增长期，经营状况变化较大，那么正态分布的强制分布方法可能带来哪些问题呢？” 　　“您想啊，如果企业处于快速发展期，销售收入和利润增长幅度大，那就意味着企业内高绩效员工的数量是多于低绩效员工的数量的，这时候我们还规定‘100分～120分’的员工与‘60分以下’员工的比例都是15％，是否就不太公平了呢？” 　　“是啊，像我们企业这样在高速发展的情况下，表现优异的员工数量是明显多于表现低劣的员工的，所以高分员工的数量应该提高；同样的，如果以后企业经营出现暂时困难了，那么低分员工的数量也应该大幅增加。” 　　“所以我们在绩效管理制度中规定了，针对部门工作任务完成情况的不同，强制分布的比例是有所变化的，只有这样才能在提供短期公平的基础上，还能保证长期的公平性。” 　　“而且，这也体现了‘压力传导’的原理，就是当部门或分公司的绩效情况不好时，其内部员工的绩效工资也会受到相应的影响，高工资员工的数量降低而低工资的员工会增加，从而促使员工与企业、与部门共担风险，促使员工更多地关心企业，更好地建立‘大公司一盘棋’的系统思考能力”。L经理进一步补充。 　　“是啊，从这一点我们也能看出，‘强制分布’的目的不是为了惩罚员工和‘挑动群众斗群众’，而真正是为了体现公平、激励先进啊！” 　　“对！”L经理又拿《西游记》作比喻了：“就像‘紧箍咒’又叫‘净心咒’一样，‘强制分布’的最终目的也不是约束，而是建立正确的绩效理念。‘强制分布’不是目标，而是手段。” 　　“听你这么一说，我感觉清楚多了。看来，我们公司目前采用‘压力传导法’更合适，如果以后部门的情况变复杂了，就需要将‘压力传导法’和‘差额分布法’结合使用了。” 　　“你们咨询公司提供的解决方案的确为我们考虑的很周到，实用性很强。”W部长禁不住赞赏。“看来我还要把你们做的绩效制度好好看看，多问自己几个‘为什么’，这样以后才能根据我们企业的情况灵活运用。” 　　“没错，管理理论与实践千变万化，同时万变不离其宗，这个‘宗’就是管理的基本规律和理论。我们咨询公司的作用就是和你们一起来寻找这个‘宗’，并根据我们的经验给出‘变’的方法。如果说企业管理者是取经路上的唐三藏，需要带领一个团队克服前行路上的千难万险，那么咨询公司也愿意像观音那样，随时提供我们力所能及的一切帮助。” 　　“那太好了！W部长高兴地说：“那么，我们在获取成功之经的路上就永不孤单了！”
作者: tj00100    时间: 2007-8-23 15:51
标题: RE:【说出你的想法一】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出你的
GE公司鉴别人才的“活力曲线” 据《财星》（Fortune）杂志公布的2006年“全美最受景仰企业”名单，GE公司高居第一，而且是近10年来第六次入围。无论市道好坏，GE总是能持续地创造出令其他企业景仰的成就，其中的关键要素之一，就是人才的鉴别、培养、评估及论功行赏。 被誉为“20世纪最佳经理人”的GE前执行长杰克•韦尔奇在他所撰写的书中指出，GE的使命不外乎发掘与培养优秀人才，“没有一项比得上我对培养人才的执着，我希望让员工成为GE的核心竞争力。” 活力曲线：鉴别出人才的差异 在培育人才的过程中，制度扮演了非常重要的角色。通过不断地摸索，GE找到了名为“活力曲线”（vitality curve）的理想评估方式，透过差异化原则，鉴别出哪些主管是事业单位内表现最优秀的前20%（Top 20）、哪些是不可或缺的中间70%（The Vital 70），以及哪些是垫底的10%（Bottom 10），由此区分出A、B、C级员工。 表现优异的A级员工，不但调薪幅度是B级员工的2--3倍，还能获得高额的股票选择权；表现不及格的C级员工，则得不到任何奖励，通常还得离开公司；至于为数最多的B级员工，其调薪幅度也必须足以表彰他们的贡献，其中约有60%--70%的人能得到认股权。 活力曲线是一套以加薪、授予选择权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度，但剔除底端10%的员工，则往往被视为残忍、冷酷的行为。然而韦尔奇认为，“把人留在一个无法帮助他茁壮成长的地方，才是真正无情的假仁慈”。 这套汰弱留强的制度，不见得十分精确，遗珠之憾在所难免，但是却可以为组织建立起整齐划一的劲旅，而这也正是塑造一个伟大组织的方式。透过年复一年的动态过程，没人能够安然无忧，所有主管都必须持续证明自己的能力。 通过人才鉴别制度，GE发现A级员工多半具备所谓的“领导力4E”：高度的干劲（energy）、激励（energize）他人士气的能力、制定艰难决策的胆识（edge），以及贯彻执行（execute）、达成承诺的能力；而这4个E的共通点则是P，即Passion（热情）。 　 人力资源循环：对精英人才追踪管理 　　 威尔逊说：“对员工的全神贯注，正是GE的管理特色。”为协助员工了解组织的游戏规则，公司必须建立一套结构与思考逻辑，其中心就是GE的“人力资源循环”：每年4 月在每个事业单位展开历时一天的人事检讨会议；6 月进行两小时的视讯会议，追踪人事检讨会议的后续进度；11 月再举办第二次人事检讨会议，确认各单位均已贯彻执行4 月间所达成的协议。 　　 人事检讨会议旨在探讨员工的生涯、晋升机会、活力曲线及个人长短处。在人事检讨卷宗里，包含每位主管的简历和照片（威尔逊对照片这种小细节也很在意，他曾当面对一名主管说：“唉呀！你本人和照片完全不同，那张照片一点都看不出你的优异表现。”意在促使对方换张照片）。照片旁是一个九宫格。根据经理人的“潜力”与“绩效”，在其中一个格子里打勾。照片下方则是经理人的优缺点摘要，除了正面评语之外，至少必须列出一项有待加强的短处。通常在会议上，花费最多时间讨论的，就是那些需要提升的领域，以及探讨特定经理人是否仍有成长的机会。 　　 针对高潜力经理人，GE公司安排了“导师专案”，让每一个人都有一位来自管理高层的导师。导师的职责则是负责让徒弟晋升为A 级员工。而这项培育人才的任务，也被列入管理高层绩效评估的项目里；换言之，管理高层除了自身是A 级领导者之外，同时也必须身兼一流的导师。 成功领导人无不把人才培养当成自己的主要职责，不但会亲自投入时间和心力训练人才，也期望公司的管理高层和第一线主管都能从善如流。
作者: tj00100    时间: 2007-8-23 16:17
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
沙发自己坐[em01]： 1、 你的公司在实施绩效管理时采用了哪种方式？是否执行强制分布？ 在3家公司做过绩效管理，第一家是MBO＋360度；第二家是BSC＋KPI；现在的公司是MBO+KPI。只有第三家公司在执行强制分布。 2、 你们公司的分布模型是哪一种？分布比例是如何规定？依据是什么？ “活力曲线”模型，15：40：40：5，初阶段，还比较柔和。 3、 你们公司的强制分布的目的是什么？达到预期效果了嘛？ 鉴别员工、拉开等级、防止聚堆，暂时没有达到预期。 4、 您对强制分布的理解和态度？欢迎投票！！！！ 是剂好药，但要看病人和病期，乱下药会死人[em01]目前阶段不支持。
作者: ttl840523    时间: 2007-8-23 21:02
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作者: tj00100    时间: 2007-8-24 08:01
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
宏观角度，文化差异的影响确实如此，期待微观角度的原因。[em17][em17]
作者: 白杨乐海    时间: 2007-8-24 10:58
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
1、 你的公司在实施绩效管理时采用了哪种方式？是否执行强制分布？ 我的公司是MBO+KPI，正在执行强制分布。 2、 你们公司的分布模型是哪一种？分布比例是如何规定？依据是什么？ “活力曲线”模型，10：40：40：10 3、 你们公司的强制分布的目的是什么？达到预期效果了嘛？ 拉开距离，促进改进。还在观察中，绩效考评刚刚推行中。 4、 您对强制分布的理解和态度？欢迎投票！！！！ 比较支持，但是很多的时候强制分布，个人感情夹杂比较多，尤其是部门经理。
作者: 芦田    时间: 2007-8-25 08:57
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
1、 你的公司在实施绩效管理时采用了哪种方式？是否执行强制分布？ 我公司实施绩效管理时采用的是KPI关键绩效指标考核体系，并实施了强制分布。 2、 你们公司的分布模型是哪一种？分布比例是如何规定？依据是什么？ “活力曲线”模型，比例是：A-20%，B-73-75%，C-3-5%，依据是根据KPI指标完成情况，在同一职等级别群体中强制分布。 3、 你们公司的强制分布的目的是什么？达到预期效果了嘛？ 目的是：创造竞争机制，鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰，薪酬分布。我公司实施这套体系已3年，从目前情况来看，正面效果比负面效果大，整体应该是达到了预期效果。 4、 您对强制分布的理解和态度？欢迎投票！！！！ 对这套方案表示理解和赞同，但实施时完全要看公司的体制、管理层的态度及企业文化。
作者: tj00100    时间: 2007-8-27 08:23
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
楼上卢田兄可不可以介绍一下在同一职等级别群体中强制分布的操作[em01] 目前我们公司还在推任职资格体系，待完成后可以学习下你的宝贵经验，呵呵。 [em17]
作者: jennyjiang12    时间: 2007-8-27 10:59
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
这个跟末位淘汰是异曲同工，不提倡！ 新的劳动法，对末位淘汰就有了很好的抑制作用。
作者: 快乐老五    时间: 2007-8-27 13:30
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
我們公司現有做法： 現有比例和系數如下： A、5%,1.3系數， B、15%　1.15系數， C1、20%　1.05系數。 C2、30%　1.0系數、 C3　20%　0.95系數， D、7%　0.85系數， E、3%　0.7系數； 對於生產車間比較適用； 對人數不多地間接單位如上面企劃辦，我們允許沒E等，但也要求區分相對優劣； 各單位在實施KPI指標考核；但偏於細膩； 目前正考慮以關鍵工作目標達成作為取消D等的申請依據；但還要區分優劣，大家都達成目標還出現D\E是有些難以要求（除非個人工作技能或者努力度不夠）； 實施很多年也有障礙，關鍵還在於多層面溝通，甚至求助高層幫忙說服； 我也發貼“當中高層要求降低績效比例該如何辦？”說明很詳細，有興趣的同仁可指導！ 我們的績效考核等級系數和等級在年度年終、年度考評、調薪、晉升等都至關重要，平均C３以下的人將喪失很多機會； 該做法從宏觀調控作用較強，也不增加成本，主管公平、公正則可起到協助管理、提升績效的作用； 但微觀協調需花很多精力，部門內的、部門間都需協調，還需大力推行各部門的績效評核措施、績效異常反饋申訴等、績效面談（D\E等需主管面談）；只要員工投訴，就必需查證； 我們是制造業，4000多人，所以很體會個中困難；
作者: 李保锋    时间: 2007-8-27 14:38
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
在GE的绩效管理里有强制分布法的应用，杰克.韦尔奇也介绍过GE这种方法的使用过程。其中最主要的是公司文化的建立——坦诚的文化是重要的保证。没有合适的企业文化作保障，应用强制分布的方法是很危险地，容易造成公司氛围的恶化。另外就是要考虑应用的范围、人员情况、评价的标准等等。但最重要的就是您的公司有没有这种文化底蕴的支持。 最后，强制分布应用于长期激励或者是职业生涯的发展还是比较有效的。
作者: 逆风飞扬吧    时间: 2007-8-27 16:49
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
1、 你的公司在实施绩效管理时采用了哪种方式？是否执行强制分布？ 我公司实施绩效管理时采用的是KPI关键绩效指标考核体系，虽然没有进行强制性分布，但也在规定中明确了考核得分主流分布区间在85－95。 2、 你们公司的分布模型是哪一种？分布比例是如何规定？依据是什么？ “活力曲线”模型，比例是：A-20%，B-73-75%，C-3-5%，依据是根据KPI指标完成情况，在同一部门或车间进行建议性主流区间分布。 3、 你们公司的强制分布的目的是什么？达到预期效果了嘛？ 我公司是在今年1月1日开始实施的KPI考核，当时担心部门负责人对下属考核不认真、态度不端正，又为了避免强制分布带来的负面效应，所以提出了建议性主流分布区间。有一定的灵活性，但需要人力资源部门定期对结果进行监督并发现问题限期整改。整体效果不错。 4、 您对强制分布的理解和态度？欢迎投票！！！！ 对这套方案表示理解。
作者: 王新华    时间: 2007-8-28 09:56
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
中型制造业公司,管理人员考核KPI,实行强制分布. 实行强制分布既然叫"活力曲线"本身是积极的作用,只是看怎么使用啦! 本人的观点是,强制分布利大于弊
作者: summer0202    时间: 2007-8-28 17:20
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
我们公司虽然还没有使用<绩效考核>手段，但也开始考虑在08年开始实施<绩效考核>.因为之前看了TOM风驰传媒总裁----李贱老师的讲课,受益匪浅,在次发表一点自己的看法: 绩效就是结果，就是利润.一共四个步骤,任何一个公司或者一个部门在制定绩效考核手段时都可以采用这四个步骤: 1.设定明确的目标; 2.找到方法或措施; 3.评估检查方法和措施是否有效; 4.奖励和改进. 无论何种岗位或是某个部门，我们都可以拿这四个步骤来要求其绩效. 至于无法工作量化的一些部门，如人力资源部,可以采取个人利益与公司成本相挂钩的方式进行绩效考核,相信一定可以起到很好的作用!
作者: tj00100    时间: 2007-8-28 18:33
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
谢谢各位朋友的支持[em01] 对于强制分布，个人认为最麻烦的是公平性的把握问题，这个公平性包括三个方面： 一是同部门不同员工之间的公平。不同的工作内容考核结果如何做到公平？同样的工作，基于员工能力素质如何公平？比如相同的岗位相同的工作，工作5年（工资5000）与工作1年（工资1000）的两个人，如何去保证公平性？ 二是不同部门员工之间的公平。业绩优秀与业绩很差的部门，能够用一样的分布吗？我们可以考虑使用部门绩效与个人绩效结合的方式，但是公平性如何把握？ 三是因系统原因造成的绩效变化，我们又该如何去保持公平？比如因付款原因造成的来料准时率降低，我们能算到采购工程师身上吗？ 就像华为提出绝对的公平是没有的，那么相对的公平我们又要怎么去做到更好？ 回李保锋：非常统一你提到的企业文化对绩效管理的影响。但是反过来，绩效管理做的好并坚持下去就会成为企业文化的一部分。这也是CIS系统到了BI阶段需要建立制度去进行行为识别的原因。 回逆风飞扬吧：个人感觉你的主流分布的思想起到了欲擒故纵的效果，非常值得借鉴，谢谢分享。 回summer0202：李践老师的“绩效飞轮”是很不错的，可惜我研读的不深，因为都说不花钱的资料，不是很全，呵呵。兄台如果方便的话，不知道可否分享下这方面的资料（邮箱32360032@163.com）。不过从看过的资料看，绩效飞轮关注考核与考核结果的应用，通过激励提高绩效，跟传统的绩效管理有些不太一样，呵呵[em01]
作者: Aerosmith    时间: 2007-8-28 20:16
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
现在,很多公司的人力资源部的从业者的素质较低.大多数都不是系统地学习人力资源的.很多从业者只是把书本上的知识,觉得是有创"新"的东西拿出来.根本就没有从实际出发,没有经过系统的调查和分析.教条地搬用! 强制分布在有些情况下是很打击士气的,如上案例! 如果,是我在那种情况下,我想我也会选择离开的!
作者: dinggu    时间: 2007-8-29 12:52
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
强制分布本身没有问题，真正的问题是企业是否真的对那20%和50%的员工有一定的激励，如果员工看不到激励，那么给员工的心理感受就是：公司是不奖励，只惩罚，最后辞职走人，让企业的人员流失进入恶性循环状态！这样的结果是HR部门和企业不想见到的。 所以，考核是为了激励，真正要做好，要深的人心，一定要起到真正的作用！
作者: dinggu    时间: 2007-8-29 12:52
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
强制分布本身没有问题，真正的问题是企业是否真的对那20%和50%的员工有一定的激励，如果员工看不到激励，那么给员工的心理感受就是：公司是不奖励，只惩罚，最后辞职走人，让企业的人员流失进入恶性循环状态！这样的结果是HR部门和企业不想见到的。 所以，考核是为了激励，真正要做好，要深的人心，一定要起到真正的作用！
作者: 白头熊    时间: 2007-8-29 17:49
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
1、 你的公司在实施绩效管理时采用了哪种方式？是否执行强制分布？ 我们公司实施绩效管理中采用平衡记分卡、360°评价以及关键指标评价（KPI），是采取强制分布的状态。 2、 你们公司的分布模型是哪一种？分布比例是如何规定？依据是什么？ 分布模型没有，采用的是末位淘汰制。这种末位淘汰在鞭策“落后分子”方面有他积极的一面，但是对于一个和谐高效的团队采取这种做法只能是适得其反。 3、 你们公司的强制分布的目的是什么？达到预期效果了嘛？ 提高效率和积极性。没有达到。 4、 您对强制分布的理解和态度？欢迎投票！！！！ 强制分布的应用在理论上可行的，但是在现实中国管理体系中并不能实现。就像你不能把所有的思想转变成私营企业家的做法，而你的体制还是老国有企业一样，这种嫁接只能是失败的，要想在中国这个大环境中采取这种做法有相当难度，因为处处有“中庸”存在，因为有几千年的习惯和思维存在。这是个不可改变的事实。方法是好方法，但一定要在一个合适的场合和环境中才能取得时效。这跟楼上有位朋友说的一样，药好不能治百病，一定要对症下药才能有效。 [em01]
作者: 书豪    时间: 2007-8-30 08:22
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
书豪对上述问题发表个人观点： 1、 你的公司在实施绩效管理时采用了哪种方式？是否执行强制分布？ 本人就职于国内一家龙头乳品企业,曾负责事业部全员绩效管理标准化项目推进工作,对绩效管理工作感受较深.我公司采取的主要是KPI绩效管理模式,对主管级以下所有岗位全部实行了强制分布(硬性分布). 2、 你们公司的分布模型是哪一种？分布比例是如何规定？依据是什么？ 我公司的分布模型为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级。优秀(A)代表员工完成本岗位关键业绩指标远远超出了上级期望目标；良好（B）代表员工顺利完成了本岗位关键业绩指标，个别指标的完成超出了上级期望目标；称职（C）代表员工基本能顺利完成本岗位关键业绩指标，各项指标的完成情况符合上级期望目标；基本称职（D）代表员工基本能完成本岗位业绩指标，但个别关键指标完成情况与上级期望存在一定差距，需改进；不称职（E）代表员工对本岗位的关键业绩指标大部分无法完成或距离上级期望较大，影响部门整体绩效。分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%）。具体强制分布比例的依据主要是考虑公司员工数量、激励效果以及可操作性等几项因素。 3、 你们公司的强制分布的目的是什么？达到预期效果了嘛？ 推行强制分布是我公司在绩效管理项目推进的前期（1-2年内）所采取的一种过渡性手段，主要是想通过强制分布法给管理人员施加一定压力，营造一种氛围，让各级管理人员重视下属的绩效管理工作，有效规避绩效考评中常出现的“集中效应”、“自我效应”、“轮流坐庄”、“晕轮效应”等“老好人”主观做法，让管理人员平时自主地关注、辅导和记录下属的绩效表现，否则没有绩效强制分布要求，管理人员到月底就会应付公司人力资源部，随意打分，有了强制的要求对他们来说就意味着有一种压力，迫使管理人员重视绩效管理工作。同时推行强制分布法也是公司在绩效管理初期合理控制人工成本的一种有效方式，避免因绩效考评偏差而影响公司正常人工成本预算控制。经过1-2年的强制推进后，各级管理人员绩效管理自主意识普遍提高后，公司将逐步淡化强制分布。经过近一年多的项目推进，目前事业部下属的20多个工厂已基本上全部建立起了绩效管理体系，执行过程中基本上也是按制度强制分布的，只不过是根据不同部门把强制分布的原则性与灵活性进行了有效结合，提高了其实际可操作性，目前效果还不错。 4、 您对强制分布的理解和态度？欢迎投票！！！！ 强制分布法本身属于一种主观型行为评价法，有其优缺点。但是任何一种评估方法同样如此，关键是看我们怎么去用它。一般在推进公司绩效管理的初期，由于公司绩效管理文化氛围相对比较淡，员工（尤其是各级管理人员）对绩效管理的理解和重视程度比较淡薄，再加上我们中国人特有的“重感情、好面子”，如果不实行强制分布，管理人员就没有管理压力，平时不用关注和收集员工的工作绩效信息，月底凭印象随便给下属打个不错的分数交到人力资源部了事，考评结果一方面没有影响到员工的自身利益，同时也完成了人力资源部的“交表任务”，结果90%的考评结果让人力资源部门看了“傻眼”，这种结果一般还挺有规律，即中等（称职）及中等以上人数往往较多，中等以下特少，或者有的部门出现“轮流坐庄”现象，再看工资成本也增加了一大截，最后使得整个公司的绩效管理流于形式失去真正意义。前面谈到强制分布也有其不足之处，因其属于一种主观型行为评价法，它往往把考评分数相近的一类人划到一个绩效等级中，可以把公司所有员工划分成不同的几个绩效等级，但是对于同一等级内有绩效差异的员工就无法更好地加以区分，比如张三和李四8月份考评分数分别为80和84分，假如按照公司的等级范围正好划为B（良好），但实际上二者绩效还是有一定差距的（4分的差距），也就是说强制分布有时候不能真实反映员工的绩效状况，只是个相对比较的概念，而不是绝对的优劣。所以，本人认为强制分布法可以使用，尤其是在绩效管理推进的初期很有必要，但是随着公司绩效管理推进的深入，随着绩效管理文化的形成，公司可以逐步淡化强制分布的硬性要求或不直接提强制分布的概念，这样才能凭借管理人员的自主性去对下属实施考评，其结果的客观性可能会更强些，在员工绩效考评应用（培训、晋升、调薪、奖金及淘汰等）方面才会令员工和公司满意。(未完,下续)[EDIT]用户“书豪”于2007-8-30 21:58:20编辑过此帖。[/EDIT]
作者: 书豪    时间: 2007-8-30 08:28
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
(接上文)很多人提出强制分布的困惑，在此本人谈谈个人推进时的一些经验和技巧。 大家常遇到的困惑：1、管理人员怕影响自己和下属的关系，不愿意强制分布；2、个别部门人数少，无法强制分布；3、行政事务性岗位（量化指标少）工作性质同质化、差异小，不好强制分布； 本人经验与技巧：1、首先应明白强制分布是相对概念，操作过程中既要考虑其原则性，也要考虑其灵活性，不要被强制比例所僵化，一般只要一个部门年度内员工绩效考评分布基本呈“正态分布”趋势即可，比如正常情况下公司要求你这个部门年内为5个B和5个D，但年底如果出现4个B和6个D也是可以的，不要因为一个数额差异就不知所措，但差异偏大了就不符合要求；2、遇到管理人员顾虑，怕影响工作关系的问题时，这种情况一般是因为各级管理人员没有很好地理解公司推行绩效管理的真正目的和意义，没有把绩效管理当作是自己改进和提高工作成绩的一种有效手段或工具来使用，而误以为是人力资源部门“没事找事”，这时您应该重视一下全员绩效管理培训宣贯工作，把相关的理念和他们讲清楚，不要产生误解，必要时请总经理参加，并做动员讲话；3、遇到部门人数少，不好强制分布时，这种情况要特殊考虑，一般可采取总量控制法进行强制分布，即在月度或季度内业务部门可以自由灵活确定员工绩效等级，但在半年度或年终公司人力部门根据其业务部门人数来整体把控其强制分布等级，比如研发部现有4人，公司绩效强制分布等级为A、B、C、D、E五级，公司规定B的比例为20%，年底人力部门控制其总量即可，也就是说该部门年度总评为B的员工≤1人；4、遇到行政事务性岗位（量化指标少）工作性质同质化、差异小，不好强制分布时，要考虑适当延长强制分布的周期，比如原来是月度强制，但由于行政事务性岗位间绩效差异性不是很大，有时短期内考评分数相差也就是2-3分，很难强制等级，但如果把强制周期延长为季度或半年度，则其考评分数累加差异可能就会变大，可能达到十几分，这时再来划分等级进行强制就容易多了；5、不要忽略部门整体绩效挂钩法的应用，在实际考评中我们有时遇到部门内下属的绩效考评非常好，但仔细一看这个部门整体绩效却不怎么样，这种现象主要是指标没有很好地向下分解造成的。一般我们强制分布下属的绩效等级时，可以适当考虑一下这个部门的整体绩效表现情况，假如这个部门几项关键指标完成的非常好，那么本月部门内B或A的比例可适当略高于D或E的比例，反之，B或A的比例就应该适当低于D或E的比例；6、员工绩效等级强制分布的分数区间（分数段）充分考虑个别部门的特点，不要全公司所有部门、岗位都千篇一律，死般硬套分数区间，必要时个别部门的分数区间可以适当区别对待，否则执行中会遇到大量难题，而且有失公平感；7、不要忽略相互间的沟通交流。 总之，实行强制分布实际上也反应了一种观念问题。许多人反应强制分布不可行（包括我们今天在网上进行讨论），但为什么GE公司能推行，还搞出了著名的“活力曲线”、为什么联想公司也能推行，而且它的强制分布等级更多（好像分7个等级）、为什么海尔能推行“OEC”（“三工转换”其实也是一种变相的强制分布），而且搞日清，天天出具考评结果，而我们有的公司一个月或一个季度都打不出个考评结果，这样的例子很多很多，其实考评方法是一方面，我觉得搞绩效管理更重要的是管理思路和理念的转变，如果思想僵化，那么再好的考评方法也无济于事。至于有人担心"末尾淘汰"与劳动法规冲突的问题,实际上二者是可以巧妙处理有效规避的,要讲究技巧（以上均为个人观点，仅供参考）[EDIT]用户“书豪”于2007-8-30 15:34:28编辑过此帖。[/EDIT]
作者: tj00100    时间: 2007-8-30 18:19
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
书豪的回复太精彩了！！谢谢
作者: 书豪    时间: 2007-8-30 21:22
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
不客气，相互交流，相互提高吧。其实，搞绩效管理本身就是一种管理变革，说容易也容易，说不易也不易，关键是要多想、多分析，结合公司特点寻求一些“破冰”方法，大家上面所遇到的问题我也都遇到过，但最后还是解决了。本人在这方面曾投入了大量精力，也积累了丰富的推进经验，有哪位同行想更深入地交流沟通，可以进入我的QQ：807471861[EDIT]用户“书豪”于2007-8-30 21:33:07编辑过此帖。[/EDIT]
作者: 坭中人    时间: 2007-8-31 16:43
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
1、你的公司在实施绩效管理时采用了哪种方式？是否执行强制分布？ 答：基于KPI的绩效管理，根据职级和工作性质，KPI和定性工作评价相结合。 2、 你们公司的分布模型是哪一种？分布比例是如何规定？依据是什么？ 答：根据部门绩效，对不同的考核等级比例不同。 3、 你们公司的强制分布的目的是什么？达到预期效果了嘛？ 答：避免考核结果的趋中现象，客观反映员工绩效与团队绩效的关系。基本达到目的。 4、 您对强制分布的理解和态度？欢迎投票！！！！ 答：强制分布是非常必要的，它其实是对考核者提出了更严格的要求：因为强制分布，评分靠后的员工被划到不合格，一定会要求考核者给出合理的解释，考核者必须从制定计划时就要打起十二分精神，设置过高过低的目标都过不了关；在工作中要做好观察和记录；考核时要公平公正，经得起员工的挑战。 要推行强制分布，公司决策层要坚决支持，如果HR退回的考核结果，到老板那里反而通过了，HR就再也不会认真执行了。老板不能总想做好人。 在推行过程中，有两点经验： 第一，小部门，不能硬性推行，也不应该把几个小部门合并在一起强制分布，因为不同的考核者，尺度会略有差异，如果三个部门的员工合并强制分布的话，可能优秀都是甲部门的，不合格的都是乙部门的，造成事实的不公平； 第二，要把原则性和灵活性结合起来，强制分布只是绩效管理中，绩效考核环节的一个手段，不是万能钥匙，千万不要因为强制分布，而影响绩效管理的整体效果，这就是本末倒置。怎样灵活掌握，相信XDJM都有很好的经验，大家不妨说来听下。 总之，人力资源是企业一切资源中最活跃也最重要的资源，人力资源管理也是企业管理最有意思，也最不容易掌握的一门管理艺术。没有规矩不能成方圆，但只用制度管人，似乎也很难完全解决问题，是不是？
作者: baishi8030    时间: 2007-8-31 17:23
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
有利必有弊
作者: 万里心1982    时间: 2007-9-1 15:19
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
我的博客是http://wanlixin.blog.sohu.com/,欢迎各位上去讨论和HR相关的话题[em20]
作者: 万里心1982    时间: 2007-9-1 15:25
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
我的观点一直是:强制分布法实际上是一种主观的、人为的评价体系，的确和所谓的末位淘汰是一个道理。绩效考核的标准到底是什么？是员工客观取得的成果还是HR主管头脑中存在的统计规律？不可否认，20/80原则是普遍存在的规律，员工的绩效也一定有三六九等之分，但是存不存在最后一名都及格的情况呢？如果最后一人都满足MBO的标准为什么要淘汰呢？最后一名的存在是绝对的，但是其是否符合要求变成了相对的。举例来说，计件工作之初实行MBO定的标准是60件/天，考核时发现有20％的人做到了70件，50％的人做到了60-65件，还有30的人做到了60-64件，那么你可以奖优，对高出的部分给予累进的奖励，但是绝对不能因为某人倒数第一就淘汰掉，因为其符合你的期望。另外，说个小插曲，实行强制分布一般至少需要三个人，但是太阳系内公司企业的总经理一般只有一个，是不是意味着总经理身处分布之外？不予庶民同进退？
作者: winstoncloud    时间: 2007-9-3 11:09
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
我是个普通员工,我是不支持强制分布的. 强制分布有它的一个好处,就是强迫员工更努力工作,增强竞争. 但我认为这上下下之策.不得以而为之的.在中国是不适用的. 中国人际关系是相当复杂的.人多事少,而且公司都自有一定的淘汰制度.能留下来的肯定都是精英级的,相差甚微,如果强制分布,必然使内部勾心斗角,不欢而散,得不尝失,最终损失的还是公司. 再者国内公司内部竞争本来就较激烈,再加重员工心理负担,会让员工产生就业恐慌,而造成不能全力工作,对公司发展也是极为不利的! 人都好面子,封建时期人分三六九等,实为无奈.现在还来,不能不说是一种人性的倒退.
作者: 左经理    时间: 2007-9-3 18:40
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
[em03]
作者: hemaji    时间: 2007-9-4 09:42
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
[em01][em01][em01][em01]
作者: 天蓝蓝    时间: 2007-9-4 12:24
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
强制分布可以试，关键是对10％的C类员工的处理上能否更人性化一点，采取一种过渡的形式，使他们既有压力，又有改变自己状况的机会，强制分布的结果是一个时期的结果，它本身就不是永远不变的。
作者: 天蓝蓝    时间: 2007-9-4 12:25
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
强制分布可以试，关键是对10％的C类员工的处理上能否更人性化一点，采取一种过渡的形式，使他们既有压力，又有改变自己状况的机会，强制分布的结果是一个时期的结果，它本身就不是永远不变的。
作者: youmissme    时间: 2007-9-4 17:52
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
天，这样白痴的问题也拿出来讨论，真的是无聊的很，这些考核都是无聊的HR糊弄老板和作弄同事的东西，真的是邯郸学步，先看看GE是什么样的企业，在看看自己就知道有没有资格，实事求是都忘了，可怜呀！我看就是变成老板的狗了，剩下的就是咬人。[em14]
作者: ygtt8911    时间: 2007-9-5 09:26
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
1、 你的公司在实施绩效管理时采用了哪种方式？是否执行强制分布？ 因为公司人少,没有精力做得很细.但是每个月有一份考核表让所有员工自评分,上级打分,考评小组(各部门经理及以上)总调.我要求总调时要消除部门打分的标准差异,实行全公司的强制正态分布. 2、 你们公司的分布模型是哪一种？分布比例是如何规定？依据是什么？ 分布较简单,为10%,80%,10%,以奖优为主,劣等可以放少.再细或等级再多的诰不适应公司的具体情况了.另有的部门只有两个人,不能在部门内部做正态分布. 3、 你们公司的强制分布的目的是什么？达到预期效果了嘛？ 主要目的是加强员工工作积极性和主动性,加强员工工作责任心.实施以来基本达到目的.因为人少,各人的工作在部门经理处还是比较好掌握的,加上考评小组的统一意见,基本上反应出了优秀员工与其它员工的差别.对优秀员工给予一定的现金奖励. 4、 您对强制分布的理解和态度？欢迎投票！！！！ 我认为强制分布作为一种工具和方法,要看你怎样灵活运用.就像一支笔,书法家写的和我写的效果就是不一样.但我看前面对强制分布的应用,大多好像无奈之举,言语中总有些不用没办法的意思,我想,关键看如何在企业适用,没必要非把你的考核方法叫成强制分布——当然，这种方法是最直接的可以解释考核结果的办法。
作者: ygtt8911    时间: 2007-9-5 09:28
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
我的意思是，在实操过程中，不要太理论化。不要总是把KPI、MBO挂在嘴上，对一个人力资源从业者来说，我认为不是一件好事。
作者: 同事    时间: 2007-9-5 10:54
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
[em01]我个人同意强制分布是比较合理的，能给人员和部门形成竞争，因为社会本来就是竞争的。
作者: 旺相008    时间: 2007-9-5 12:31
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
不错,这个论题我喜欢!现在我这个家企业还没有到这个层次,我还有好多事情要做呀![em23]
作者: 啊路    时间: 2007-9-5 13:28
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
我觉得在目前的工厂里应该使用强制分布: 1、避免主管做好人，大家都是优秀的； 2、优秀员工无法得到更多的正激励，差的员工也无法得到负激励； 3、如果不实行强制分布，最终结果会形成没有竞争的状况。
作者: flying_alex    时间: 2007-9-5 15:06
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
我来说两句： 1、我原来的公司就实行的是强制分布。但这种强制分布是建立在目标管理和KPI绩效指标的基础上的。 2、这种强制分布有利有弊：利处－－有利于控制年度工资总额。因为企业所作的绩效分配和考核方案是经过薪酬和奖金测算的。所以在考虑保证薪酬总额控制的范围内，强制分布起到了一定的作用；另外，防止一些老好人经理，不负责任，为了不得罪下属，全都给下属打高分；或是跟某些下属不合，全都打成低分，在这两个方面起到了一定的控制作用；另外还有就是，我们鼓励肯定是要抓重点，抓主要的，骨干的，所以对于比例的分配有限制。 但是这种现状是不好掌握的：强制分布有不好操作的难度。导致了上述的种种矛盾 综合考虑，我们必须想清楚为什么要进行考核，目标是什么？我们采用的手段是否能达到我们的目标。这样有的放矢，可鞥命中率更高些。但不管怎么说，考核是件难度比较大的事情。需谨慎行事。 不是说你想考核什么你就得到什么吗。
作者: 你说呢？    时间: 2007-9-6 10:53
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
强制分布并不是好办法，太机械了。不替同。
作者: haha    时间: 2007-9-6 16:40
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
强制分布不科学，有点抓右派的意思。
作者: tj00100    时间: 2007-9-6 18:08
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
呵呵，最近比较忙，很少有时间上来。 感谢各位朋友的支持，参与的人越多，统计的结果更有意义，更希望朋友们多说上两句。[em01]
作者: 等你等我    时间: 2007-9-7 09:14
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
个跟末位淘汰是异曲同工，不提倡！ 新的劳动法，对末位淘汰就有了很好的抑制作用。
作者: 理念    时间: 2007-9-14 10:27
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
我比较支持正态分布，这样能真正体现绩效的激励作用。说说我们的大概情况： 我们考核分为5个的等级，分别对应的比例和薪资系数如下： S－－10％，1.3；A——20％，1.1； B——60％，1.0；CD——10％，0.9/0.7 同时在具体的考核实施上我们采用的是公司经营绩效＋部门整体绩效＋个人绩效相结合的三位一体方式。根据三者的情况得出三个系数K1,K2,K3。个人的绩效是切实同公司经营绩效，部门整体绩效挂钩了，根据三个系数5个等级的比例是波动了，也有具体的公司及管理办法（版面有限不详述了）。 在正态分布上我们是采取激励大部分人，鞭策小部分人的原则，S、A的比例是相对固定的，但对C/D的比例不强求，除非部门绩效很差。
作者: 陆泽昌    时间: 2007-9-14 13:52
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
1、 你的公司在实施绩效管理时采用了哪种方式？是否执行强制分布？ 答：以前的公司说不清楚怎么考的，我现在公司推行的是BSC+KPI,准备执行强制分布。 2、 你们公司的分布模型是哪一种？分布比例是如何规定？依据是什么？ 答：分布模型按优、良、一般、差、劣来划分，分布比例是按照部门考核成绩划分的等级来确定的：如下 组织优等时：优等25%、良等35%、一般40% 组织良等时：优等20%、良等30%、一般45%、差等5% 组织一般时：优等15%、良等25%、一般50%、差等10% 组织差等时：优等5 %、良等10%、一般55%、差等25%、劣等5% 组织劣等时：优等0 %、良等5 %、一般50%、差等30%、劣等15% 依据就是员工所在组织的整体绩效完成情况，你部门都没达标，你们的员工大部分也是不合格的。 3、 你们公司的强制分布的目的是什么？达到预期效果了嘛？ 答：目的是以优良差劣等级来确定员工的绩效工资系数。还在实施中没见到效果。 4、 您对强制分布的理解和态度？欢迎投票！！！！ 答：这个说来就话长了，简单地说我支持。也投票了！ [em27]
作者: 加勒比海盗    时间: 2007-9-17 13:26
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
讨论问题： 1、 你的公司在实施绩效管理时采用了哪种方式？是否执行强制分布？ 我们也有做强制分布，拿操作工来说，两个级别的员工也许差不了多少，但是结果相差很远，所以很多员工流失了，领导也很有意见。现在我们的做法是考核，并强制分布，但与当月奖金不挂钩作为晋升、调薪、淘汰的依据。如案例里讲的，强制分布有两面，要看各公司的情况了，虽然说强制分布大家会有抵触，但是在很多企业的绩效管理体系在初建时会出现分数普遍高，或普遍低的情况，但事实上还是有好坏之分，只是既然按分数分配奖金，谁都不原意做坏人，结果是好看不出来，坏的也看不出来，考核最终以失败告终。总之我支持强制分布。 2、 你们公司的分布模型是哪一种？分布比例是如何规定？依据是什么？ 20：30：40：10 优良中差 根据二八原则，将八的部分分成30、40、10 后面的10是有可能被淘汰的，30是中间那部分比较好的一类人。 3、 你们公司的强制分布的目的是什么？达到预期效果了嘛？ 目的就是要主管能分出好坏，而不是分数很集中。达到预期效果 4、 您对强制分布的理解和态度？欢迎投票！！！！ 支持强制分布
作者: Z.Y. zhou    时间: 2007-9-17 16:21
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
绩效管理不要流于形式，多关注实效，考核的目的要明确，考核的方法要适合公司的实际，着重于程序合理合法。1、绩效方案要民主讨论，2、关键员工集体协商；3、共同决定线效方案，不要管理人员一厢情愿。
作者: hexhex    时间: 2007-9-18 16:48
标题: 强制分布法的思考
我觉得没必要实行强制分布法
作者: 执着一点    时间: 2007-9-18 19:53
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
末位淘汰法是不得已而为之，不可乱用。 如果能够有其它的方法衡量一个人的价值、贡献并在此基础上付薪的话，问题或许会少很多。 我们这里的销售部的考核主要是KPI，但与薪酬的关联不是很大，也没有强制分配。不过销售部单外贸一块就做到了4千多万美元，是去年同期的2倍以上。薪酬也不是很高，部长不过15W/年。但销售人员的干劲依然不小，不是说物质激励没有问题，但工作本身的激励性也足以成为他们继续干下去的理由。另外，团队的气氛也浓些。
作者: 天国之子    时间: 2007-9-22 11:00
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
我们公司的绩效考核还没有真正开始实行，但是应该不久就会开始运作。现在感觉，如果开始运行，那么采取的方式应该会是强制分布加上适当的调整，不过可以预见到时的阻力也会比较大，肯定会有一些漏洞和矛盾，到时候看着再改吧。
作者: violet-syh    时间: 2007-9-30 17:54
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
我们公司实行的是平衡记分卡考核方法 基本上是很客观,也很量化,人为主观因素并不排除,但在操作中所占比例教少. 实行的效果很好 被考核人的工资与其效益有很大的关联 我们公司实行的激励措施是只要你达到预期的目标,在整个考核过程中分数达到90分,即优秀.那么公司就会有奖励,这里不存在强制分布的现象, 其实我觉得楼主写的强制分布有些扭曲了,它并不是绝对的,且分配时要按照员工的实际表现,如果表现都非常优秀的话,没必要分出3\6\9等,明确一个原则:只要大家好,都好,如果表现全部优秀,那么全进优秀等里.在这里我认为必须补充一下:考核一定要客观\公正,量化的考核指标一定要占大比例.另外还要对分配完等级后进行公投(公开投票)如果其公投结果很差,当然其等级要下降一等. 先说到这里 下班了.[em31]
作者: kingdks    时间: 2007-10-20 16:09
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
这跟中国的国情有关 看过有关外企的资料才明白怎么回事 跨国公司 把员工职责分的很细 而且把工作流程化 就好像车间流水线工人一样 每个人负责一段 这就是所谓的专才 而国内企业 则要求人全面发展(当然 这对个人的发展起到了至关重要的作用 而且效果不错) 这就引出了中国的绩效考核制度(全面) 而且国内人事斗争比较猛~~ 所以强制分布 一定程度上 帮助了企业 但也损害了员工的积极性 比如 员工但求无过得思想== 有点远了 终归一句话 执行者 才是主要的 客观 公正 才能保证员工及企业的利益不受侵害 同时 要把握好人才的流动 岗位空缺的滥事 不是一两天就能解决的 不要到时候 考核把人的热情都烤干了 根据实际情况 （这问题提的真滥 在中国黑与白并不是一线之隔 而且黑与白很少 大多数都是灰色）[EDIT]用户“kingdks”于2007-10-20 16:16:46编辑过此帖。[/EDIT]
作者: kingdks    时间: 2007-10-20 16:10
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
斑竹 什么时间 研究一下 销售公司的绩效考核 最近一直忙这个 但没有头绪 帮帮忙啊
作者: daminghu    时间: 2007-11-21 13:47
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
现在的公司正实施强制发布法进行考核，而没有量化数据，令人郁闷。
作者: flowstar    时间: 2007-12-11 23:12
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
1、我们公司用的也是KPI ，执行强制分布 2、比例是1：2：4：2：1（S：A：B: C：D） 3、如果目标设定的合理，是可以达到预期效果的。 4、在进行强制分布前应开会讨论宣贯，让大家明白强制分布的真正用意所在。
作者: kxl0101    时间: 2007-12-15 09:20
标题: RE:【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出
无论什么方式,只要能达到考核的目的就是好的方式,好坏是相对的,没有必要非要有个结论。



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