金地进行母子公司管控体系设计的步骤（三）

云翳山峰

第六节 金地集团母子公司管控体系设计的具体内容 0 C& }$ j0 B+ c) R) @, |1 ?5 ~' {. u金地集团参照国内常见的集团母子公司管控模式，结合金地地产所处的阶段以及业务状况，制定与金地地产发展战略相适应的集团管控体系。 V( O! y7 }% J2 |' E1 h这个体系是一种机制、管理模式和支持企业发展的企业管理系统平台，一种母子公司战略协同的工作方式，通过这个管理体系，完成资源分配、战略规划、产品研发、运营管理。 具体而言，金地集团母子公司管控体系设计的具体内容有：“管控模式选择”、“母子公司权限划分”、“母子公司组织结构优化”、“母子公司部门职责确定”、“母子公司岗位职责确定”和“母子公司制度和流程优化”和“母子公司薪酬和绩效考核体系设计”等七部分。 一、 金地集团管控模式的选择 （一） 可供选择的管控模式 目前可供金地集团选择的母子公司管控模式有“财务型管理、战略型管理和操作型管理”等三种管控模式，这些管控模式的特点具体见表7和图二： 表7：财务型、战略型、运营型管理模式 财务型管理 战略型管理 操作型管理 集团 3 Y8 v) g3 _% z6 H母公司 ( e6 W6 { \( j/ Q8 C: F, C* ]4 k+ A$ g功能 核心功能 财务/资产 财务/资产 财务/资产 集团规划 集团规划 集团规划 监控/投资管理 监控/投资管理 监控/投资管理 收购、兼并 收购、兼并 收购、兼并 9 f" ~+ Y' S4 w8 n- n; h 重要功能 - 公关 公关 * _3 I# d$ o! ?5 b - 人才培养 人才培养 4 r; g& [/ M( [4 `' h - 法律 法律 # E$ i- t4 i) K( m6 b/ L+ g0 } - 审计 审计 - 集团营销 集团营销 - 现金管理 现金管理 v- S9 R4 t8 }1 u - - R&D : y5 ~* I2 o6 h+ Y: P" j - - 采购/物流 - - 销售网络 - - 人力资源管理 权力集中程度 分权 集权与分权相结合 集权 对子公司日常经营的介入 弱 中等 强 （二） 模式选择的变迁 金地集团根据对自身的母子公司管理现状的管理诊断和战略规划出发，需要从三种模式中选择一种，作为企业发展的不同阶段、不同区域、不同的管控模式。 金地集团采用的管控模式经历了从1998年单项目的操作型管控模式到200-2004年期间跨区域的多项目的“战略型偏操作型模式”的变迁。可以看出，金地集团对管控模式的选择是弹性的、灵活的和务实的，并不是一成不变的，而是适应企业的不同发展阶段，而进行动态调整和优化的过程。 （三） 2006年的管控模式 ( O1 n' y6 h$ e4 G" O% i$ _2 w; j2005年，金地集团产品层面随着全国10余个项目的开发，为适合公司的经营效率年的实施，集团在产品决策层面的权利下放非常多，管控模式也逐渐过渡到了“战略型管控模式”。 % `8 M1 G- e3 s3 ~; N到2006年初，经过组织结构的2005年10月的再次调整和高层人事变动，金地的母子公司管控基本上是以战略型管控为主流。对于新开拓地区，如西安项目，由于区域公司尚未成熟，还是以操作型为主的管控模式。 4 }8 U- n. q; o可以预测，随着金地集团的经营规模的不算增长，北京、上海、深圳、武汉、西安、济南等区域公司的成熟和壮大，集团的管控模式还将发生变化，将最终走向“财务型管控模式” & Q2 B$ O u6 L7 x; G# J+ O 二、 金地集团母子公司权限划分 从2002年以来，金地集团就开始着手对母子公司之间进行相关的工作界面的详细划分，对母子职能产生的交叉区域进行明确，这些权限的实施由《金地集团工作界面划分制度和流程》、《金地集团管理制度和流程》配合完成。 我们试图从“金地集团战略流程、管理流程和业务流程”中的母子公司权限划分的思路中，截取一部分进行表述，具体如下表8。 7 M) {8 w9 i, a6 U! t* c/ T' o金地集团母子公司权限划分的原则有四条，即实现安全和高效的原则；有利于完成企业的经营和管理目标；有利于培育企业的核心竞争力；有利于实现企业发展战略。 * {* I4 j4 }$ H/ j p- V母公司和子公司的职责边界定义的是“母公司和各区域子公司的权责边界、子公司在经营活动中需要母公司进行审批或报备的节点母公司和母公司对区域子公司的管理、业务监控范围”；这些节点基本明确了母子公司权限划分的基本方面，也基本列示了母公司管控的全部方面。 各职能边界的确定，对于业务流程、管理流程的整合和优化将产生直接影响，同时还将理清母公司和各子公司各自承担的责任、义务和相应的权利，大大提高公司的效率。 4 s9 Q8 y3 Y1 B+ x- q t* ~: ^母公司在监控时不宜越过此权限进行过细监管，子公司应该按照职责边界的规定，按照公司的制度和程序，完成份内职责，并提供相应的工作成果，配合集团的评审、审核、审批、检查、备案。 . \% U5 |# g) I* ]表8 金地集团母子公司权限划分（部分示例--战略及经营） 6 d' G& U1 o3 @/ Y8 m9 f6 f职能 母子公司权限划分 战略规划 各地产子公司的战略发展规划及实施必须依照集团的总体战略规划。 经营指标 地产子公司年度KPI指标和年度经营经营指标由母公司制定并负责实施考核。 4 o# E3 J( m1 v9 x+ x& \地产投资 各子公司的股权变更、股权投资、地产项目公司的注册必须经过母公司审批。 投资决策 地产项目投资评价由母公司负责组织。 2 J- n# V" |' L6 r年度经营计划 各子公司的经营计划必须报母公司审批。 项目开发计划 各子公司的项目开发计划必须报母公司审批。 土地储备 母公司负责集团所有土地发展项目的评价、决策，及各地产子公司所在城市之外的城市土地发展项目的拓展。 对于各地产子公司所在城市的邻近城市，母公司可以根据具体情况委托子公司代为进行土地发展项目的拓展工作。 % D. Z. Y2 E9 F: G( K可行性论证 各子公司的负责各自拓展投资项目的投资可行性论证的组织和报告制定工作。 3 N) t5 a0 P( x# d! N! r 三、 金地集团母子公司组织结构优化 : V3 j- ^$ H: _* u6 O2 X1 i$ _9 N在理清母子公司的工作权限后，金地集团着手确定集团和子公司的组织架构。 $ J* @' r+ d1 H金地集团在明确自身的组织结构时，首先提炼集团的管理职能，并按照“管理线”、“产品线”、“总裁议事规则线”、“监察线”，梳理企业的职能体系。并在建立企业的组织结构时，预设企业的“玻璃墙”、“四条线”“四个组织”，即： 6 E* r$ [3 ?/ r5 u1. 玻璃墙-----基于战略、人力资源、财务管控建立基础运作平台。通过信息管理与报告体系建立信息流。通过流程管理建立管理控制点。通过信息日报建立信息对称。 2. 四条线----总裁议事规则线、产品线、监察线、管理线。 7 b$ U% ]7 Q7 x3. 四个组织---管理中心、推模小组、审计与稽核小组、职能派驻。 具体金地集团母子管控的实现方式，见图三。 , Z9 x: J; @6 j' |金地集团确定在确定母子公司组织结构时，明确全国统一的组织结构标准，借以形成集团统一的企业文化、产品标准、制度和流程。 / W8 i# A& J0 l& o通过不断地调整整合，到2006年2月，金地集团母子公司的组织结构如下图四。 : v1 K; B6 J' s) b. p母公司的行政管理部、人力资源部、财务管理部、经营管理部联合形成集团的“管理线”，子公司的归口管理部门是运营管理中心、行政人事部和成本管理部。 * U+ M9 |! R# N母公司的技术管理部，形成集团的“产品线”，具体子公司的归口部门是市场营销部、设计工程部。 & ~+ @6 F3 v8 j. H0 w母公司的财务管理部，其内部的审计监察模块，形成集团的“监察线”，对应子公司的接口部门是财务管理部。 2 G3 y$ b6 X; J; X! ~3 [3 t由此，金地集团形成了管理链的闭合，形成了有效母子管控的基本架构。

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