[原创] 我的绩效之路

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一笑沧海

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书生

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电梯直达

楼主

发表于 2008-1-18 10:30:00 |只看该作者 |正序浏览

我把我在这家公司做绩效的经历写出来，希望对大家的绩效推行工作有点帮忙，并请觉得看了有所帮忙的顶一下。一、熟悉环境。这是我5月份的主要工作，尽量用这段时来了解公司，来熟悉人员，来熟悉各种规章制度，体会出公司的管理氛围。掌握这些对以后工作的开展将有很大作用。 1、公司。在来之前，并未仔细了解公司，应该是应聘者的失误，尤其是作为HR的应聘者。在进入后来补这一课，是十分必要的。公司建立有10年左右，开始是家销售公司，慢慢发展到自己做实业，现有人数700多人。在05年以前，公司发展的比较快，并在珠海建立分厂，也尝试着投资了其他方面，结果不是特别清楚，据了解，都不了了之。老板比较重视管理，乐于接受各种管理理念，把总部搬到深圳市内，把工厂放权给一个外招的总经理。归纳为，制造型企业，发展到现在出现了瓶颈，想从管理上寻找出路。 2、人力资源框架。管理部下设人事科和行政科，人事科共有6人，招聘、培训、薪酬、绩效各一人，再加人事文员和人事主管，对于一个700多人的制造型企业，编制齐全。总部有人力资源部，5月份的时候只有经理一人（当时刚搬过去不久，现在人员已经全部到位）。管理部算是人力资源的下属部门，但从我到这家公司到现在，人力资源部好像与管理部联系不大，管理部经理向工厂总经理汇报工作，对人力资源部分派的工作只是传达（据我了解，人力资源部很少分派任务下来）。那时，管理部经理比较重视人力资源管理，想改善公司人力资源管理现状，但行政方面的琐事过多，使他没有太多精力放在人事科。关于人事方面的制度，在实操方面比较健全，所以人事科的工作能正常运行，不要求他花多大心思在处理人事事务上。从他对人事科举行的会议上看，他重视人力资源，认为人力资源现状的改变和人力资源管理措施的推行应慢慢来，且需要坚持和耐心。他后来的行为也证明了这一点。当时还未了解到总经理对HRM的认识。归纳为，工厂有清晰的人力资源管理框架，管理部经理十分重视HRM，总部有人力资源部，但相互的联系不多。 3、人事科。对人事科的熟悉主要在两方面：人和工作内容。意外的发现，除了人事主管已在公司工作两年以外，其余全部是07年以后入职，可以说都新人，而且年龄都不大，最大的和我同龄，最小的才21岁。融入他们并不困难，工作配合度就不好说了。人事科的工作内容也很简单，招聘负责招聘和转正，培训负责入职培训、内训和内刊，薪酬就是考勤和工资，人事文员负责入职、档案和其他琐事，绩效工作以前没有开展。总体上说，各模块分工明确，简单明了，同时工作内容不多，可以说是工作未满负荷。当时的人事主管要求比较严格，个性比较强，而且大家都是新人，所以各模块的协作的问题并未暴露。后来，十分幸运，把除薪酬模块外的工作，全部亲身做了一下，算是轮岗培训。所以，人事科任何一位同事请假或离职，其工作都可以由我来暂代。归纳为，招聘只是满足一时需求，未做规划，且比较混乱；培训重点在入职培训，内培仅收集计划，跟催计划，可以说是流于形式；绩效工作以前未开展；薪酬未知。 4、绩效管理。熟悉的工作重点放在绩效管理方面。了解包括以下方面：a、制度。公司的绩效管理制度建立于06年底，由总部人力资源部经理编写。制度框架很简单，很典型，分层次考核体系，按绩效管理的流程：绩效目标制定，计划设定，过程辅导，绩效考核，结果运用，反馈，如此循环。但问题同时出现，这个制度框架简单，内容却复杂，仅描述性内容就达十几页，其逻辑严谨，思维缜密，关注到很多细节。这使公司里没有几个人能看完这个制度，也就没几个人对其中的内容了解。因岗位很多，指标的合理性未作深入了解。b、现状。整个公司的绩效考核，就只有中层的在进行，其他均未进行。同时，各直线部门对绩效管理不感兴趣，也可以说对绩效不买帐，没它工作一样，有它工作变得麻烦。在以后的日子，才慢慢了解到，原来全公司所有层面都进行了绩效考核，但其他职层的都不了了之，只有中层的坚持下来，并正常运行。归纳为，制度健全，但无人宣导（以后才知道，曾经宣导过，不过由于人员流失较严重，公司中层几乎换了一遍），绩效考核只涉及中层，其他未涉及； 5、公司的管理模式，或者说是公司行事的规范和习惯。了解公司管理的模式，是为推行工作做铺垫，使以后的推行措施符合公司的行为模式。对这方面的熟悉必须要经过一段时间，从与各部门打交道的过程中体会的。但为了使绩效工作的尽快开展，我给自己下了这个任务。事实上，5月份我其中的一个工作任务，让我深切的体会到了公司的办事流程和管理模式。5月中旬，各部门中层考核指标需重新修改汇签，指标已经在经理例会上讨论完毕，老大让我拿看修改后的书面版让各部门经理签字。本来，我认为既然讨论后，又形成了文件，那肯定汇签很快。但当我拿着文件到第一个经理那儿时，他一句话把我顶回来了：让你们老大打电话给我，这个指标不是这么回事。我想询问深入点的东西，他却不再理睬。开始，我认为可能我刚来的缘故，他们觉得直接找我们经理比较容易解决。结果却是，几乎每个经理都对修改的指标提出问题，而且全是直接找我们经理，大部分的口气都是：你回去吧，让你们老大找我谈。这份文件到了5月底才汇签完，让我看到了绩效管理推行的难度。同时，我跟很多主管聊过，发现绝大部分主管容易接近，且对绩效持观望态度。于是，经过近半个月的文件汇签和到处找人聊天，我大概知道了公司的一些行事规范。归纳为，官僚主义在中层比较严重，公司整体执行力较差（尤其是对职能部门提出的措施），且关系较复杂，中基层管理人员愿意接受新的东西。近一个月的时间，我在周报上写的全是熟悉、了解之类的言语，尽管这个月我没有做什么，却为以后的行动埋下伏笔。同时，一些熟悉的工作仍然在继续，在以后的日子，我知道的会更多，也会不断调整计划，以适应公司。