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标题: 管理非常道：4+3不等于3+4 [打印本页]

作者: 烁烁 时间: 2008-4-10 10:10
标题: 管理非常道：4+3不等于3+4
　有一位耍猴人养了很多只猴子。因为长期相处，猴子能听懂耍猴人的每句话，耍猴人对猴子的生活习性、性格特点和心理状态也完全了解。　　由于生意不景气，耍猴人想对猴子的粮食实行限量供应。在连续三天对每只猴子只供应五颗栗子之后，把猴子们召集到一起，说：“生意越来越差了，为了不让你们挨饿，从今天开始，一律按照朝三暮四的标准供应栗子。” 　　猴子们乱成一团，强烈反对主人的做法。经过一番讨价还价之后，猴子们非常高兴的接受了耍猴人朝四暮三的供应方案。　　这群猴子真是一群傻蛋！　　也许，我们都会嘲笑猴子当初为了“朝三暮四”而激愤，后来却又为了“朝四暮三”而高兴，我们会笑它们分不清3+4和4+3都是一样的结果。　　如果——如果您真的觉得猴子是傻蛋的话，那么，我不得不非常认真的告诉您：您可能真是傻蛋一个。　　耍猴人给猴子安排食物，从现代管理的角度来说，是一个如何科学、合理的对资源进行分配的问题。总量恒定不变，分配方式不同会产生截然不同的两种效果。　　在判定谁是傻蛋之前，我们先要弄清楚猴子们为什么反对“朝三暮四”而同意“朝四暮三”？　　对于猴子而言，早晨是一天的开始，为了保证一天的活动有足够的能量，进食的多与寡是有明显区别的。在猴子的世界里，只有“朝四”才能保证一天的需求。而到了晚上，是以休息为主，有“暮三”就够了。如果硬要让它们在晚上接受“四”，它们就会觉得是浪费。从这个角度说，猴子们坚持了实事求是、按需分配的原则。而这两个原则正是我们需要倡导和学习的。　　“朝四暮三”优于“朝三暮四”的更重要的意义在于：早上得到的是在眼前的，而晚上是十二个小时之后的事。尽管总数都是七个，但是先得到四个，就是先得到了“大头”。“大头”在手与“大头”在外显然是两个不同的概念。如果猴子们任由耍猴人“朝三暮四”，就等于是把潜在的不确定因素和风险的“大头”扛到了自己的肩上，可能要付出更多才能获得本已属于自己的栗子。聪明的猴子当然不会同意。所以它们要通过抗争获得耍猴人的让步。　　3+4和4+3结果都是一样，但如果环境和背景发生了变化，其效果就会决然不同。很多时候，过程和方法决定了成败。转自灵讯天下网。

作者: 星月天使 时间: 2008-4-16 10:43
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:-S :-S :-S

作者: senmeng2004 时间: 2008-4-16 19:14
标题: 回复：管理非常道：4+3不等于3+4
:Z :Z :Z :O

作者: bjgzfq 时间: 2008-4-22 12:38
标题: 回复 1F 烁烁的帖子
好文章！

作者: 醉卧乾坤 时间: 2008-4-24 14:52
标题: 回复：管理非常道：4+3不等于3+4
学习中

作者: itaction 时间: 2008-4-24 21:52
标题: 回复：管理非常道：4+3不等于3+4
很有道理啊学习学习中！

作者: 缘梦王 时间: 2008-5-4 09:04
标题: 回复：管理非常道：4+3不等于3+4
方式方法的不一样，会导致不一样的结果。

作者: 缘梦王 时间: 2008-5-4 09:08
标题: 回复：管理非常道：4+3不等于3+4
早上得到的是在眼前的，而晚上是十二个小时之后的事。是活在当下，还是计划未来。还是在计划未来的基础上活在当下！

作者: 拿捏大王 时间: 2008-5-4 16:27
标题: 回复：管理非常道：4+3不等于3+4
还要加上风险?!有道理,没意义

作者: woaisohu329 时间: 2008-5-5 09:10
标题: 回复：管理非常道：4+3不等于3+4
好故事！！！

作者: huanongren 时间: 2008-5-7 09:24
标题: 回复：管理非常道：4+3不等于3+4
哦！跟我以前听到的角度不同！不过你的角度很新颖！读一读，我觉得你说的还是由道理的！其实可能是惯性思维。我习惯了朝三暮四的说法，刚开始读，还以为你写错了呢！原来是我错啦！

作者: 50710916 时间: 2008-5-8 23:38
标题: 回复：管理非常道：4+3不等于3+4
嗯,方式方法很重要!!!

作者: 柳编辑 时间: 2008-5-10 07:42
标题: 回复：管理非常道：4+3不等于3+4
的确有一定的道理！

作者: batpan 时间: 2008-5-12 14:04
标题: 回复：管理非常道：4+3不等于3+4
呵呵，非常道

作者: morgan.bao 时间: 2008-5-12 14:29
标题: 很有意思的解释
烁烁引用的文章很有意思。当然，这只是一个寓言，猴子既不会说话、也不会谈判，甚至连数数都不会。但是文章中传递的诠释却很有意思。其实现在的许多企业薪酬设计中也存在类似的现象。比如固定工资和绩效工资的比例问题，许多企业倾向于通过在确定总体水平范围基础上增加绩效工资比例来实现与员工风险的共同分担，但是实际结果下来，公司付出的实际总成本丝毫并不低，但是这种薪酬制度在吸引员工尤其是中层以下员工的时候的竞争力却受到负面的影响。这其中的有效性，取决于当员工感受到绩效压力的时候产生的动力程度与因为压力而对工作投入程度的影响之间的权衡。单纯只是将风险转嫁给员工角度的考虑往往是增大了企业实际支付的激励成本

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