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标题: 阿里巴巴与YAHOO中国，不成功的并购 [打印本页]

作者: 林白 时间: 2008-5-11 23:06
标题: 阿里巴巴与YAHOO中国，不成功的并购
下文转载自一个YAHOO中国前员工的日记。再见了，YAHOO中国(写下此文以作纪念) 首先声明，这不仅仅是我个人的观点，而是许多人的观点，所以我会用我们来描述，所陈述的事件也不完全是我个人经历的，但保证是真实的，如果有一些不十分清楚的，我会注明。我只是希望将YAHOO中国几年来发生的一些事用尽量客观的方式告诉大家，希望对于阿里巴巴和所有企业的管理者都能够带来反思并有所帮助。 2005年8月阿里巴巴并购了YAHOO中国，或者说YAHOO成为阿里巴巴的最大股东，而将YAHOO中国作为代价并入阿里巴巴。可以想见，当并购发生的时候，公司内部何其混乱，那时候公司现有的管理人员都在担心自己的位子。那个阶段除了当时并不整齐的管理团队，公司内部不仅有YAHOO北亚的人，YAHOO台湾的人，与新浪合资的一拍并进来的人，当然还有大量阿里巴巴的人。那时候，作为员工的心态也十分混乱。一个细节是YAHOO北亚的人一夜之间就改口说你们阿里巴巴，我们突然一下觉得矮了一截，难道我们不还叫YAHOO中国吗？YAHOO的员工是骄傲的，毕竟YAHOO至今仍是全球最大的互联网公司，业务涉及互联网的所有领域，同时也是媒体多年熏陶出来的。事实上在所有内企、外企的大公司里，都有意的在培养这种骄傲的情绪，那是企业管理文化的一部分，这能够让企业的员工更加稳定和有凝聚力，阿里巴巴也是如此，但这种心态培养下的员工就十分可怜。这种情绪在原来YAHOO的员工中至今仍多少有所残留，特别是当YAHOO中国在阿里巴巴领导下逐渐走向失败的时候，这种残留的情绪产生了更多的抵触。这种抵触一开始就存在，而且阿里巴巴之后的做法也在不断加深这种冲突。 “他们”与“我们” 阿里巴巴着手接收YAHOO中国，就派遣了大批人员，在所有的业务与所有的团队中都有组织的进行了安排，其中还有不少是阿里巴巴团队的成员，别人一介绍起来就是“这是阿里巴巴的FUNDER”，一些机构更是直接就换上了阿里巴巴派遣来的人。接手YAHOO中国这样一个业务庞杂的公司，的确需要人手，但无论如何，阿里巴巴的做法都显得十分激进，包括好几名funder的大量人员直接派驻，而这些人又没有什么实际的工作，大家都不知道如何和他们相处。唯一的给人的感觉是要将原有团队彻底赶走，这直接导致了一些人的离开。据说导致这一做法的原因又二，一是阿里巴巴认为原有的团队都可能离开，二是认为原有团队的水平太差需要要更换。这在当时造成了一个怪现象，就是座位边上多了许多没有工作的来自阿里巴巴的同事，大大小小所有的会议都有阿里巴巴派驻的人参加，每个人都很客气的征询他们的意见，但他们几乎是一言不发，观察、监督。经过几个月，这批人许多都撤走了，但“他们”与“我们”留了下来，一直到今天。在随后的日子里，两个公司的差异被不断印证和加强。不断的让原来YAHOO的员工感到心情不爽。当时阿里巴巴不断自豪的宣称，阿里巴巴收购了YAHOO中国，还得到了十几亿美元的陪嫁，这的确是一个事实，这样的宣称也许对于原来阿里巴巴的员工和马云本人是一件十分光耀的事情，但却使得原来YAHOO中国的员工无地自容，难道我们以往的努力需要倒贴才有人肯要么？然而尽管当时没有公开宣传，YAHOO成为阿里巴巴集团最大股东的事实很快被大家知晓，让很多人心理产生“谁是谁的老大”的不屑。这不能不说是阿里巴巴在内外公关上的一大败笔，以至于在第一次阿里巴巴集团年会上，当看到精心制作的历数阿里巴巴与YAHOO关系的史诗般电影宣传片时，许多人私下会说“切”。之后的第一次年会，阿里巴巴要求YAHOO中国所有员工去杭州，也是在那里我们第一次感到了恐惧：所有阿里巴巴公司的各个团队，都敲锣打鼓手执红旗或者彩旗在运动场中游行，并且轮流上台表决心，并且获知，以后YAHOO中国也要这样，就在中场休息的时候，我们中的许多人都收到了这样的信息“我死也不干”，让一群软件工程师和OL/OM手执红旗上台游行表决心？呵呵，这还真需要勇气!之后这条命令在YAHOO中国一直被敷衍。而类似这样的事也令阿里巴巴很多人不快，“他们怎么这样？”。他们与我们不仅存在与YAHOO中国与阿里巴巴之间，也存在于阿里巴巴与YAHOO中国之间。阿里巴巴当然意识到他们与我们的存在，当然努力消除这之间的差距，方法是消灭他们口中的他们，对于所有的新来的员工，必须到杭州培训，对于现有的员工分期分批的到杭州进行培训。但是地域的差异以及工作氛围的极大差异，这一措施并没有收到预期的效果。效果不好就需要得到额外的加强，因此有了更多的培训，而在此期间YAHOO中国的业绩开始下滑以及巨大的业绩压力，使得对于人员需求增大，这使得大家开始产生了怨言。当年的一个事件记忆犹新，一次管理培训的主要内容是看电影，法国电影放牛班的春天，（非常出色的一部电影，推荐大家看），内容是新来的老师宽容和善与原来校长粗暴自私的强烈对比以及那群野蛮无知的学生在新老师的教诲下开始懂得秩序、友爱等等很多东西。也许是因为我们与他们的存在，也许是因为竞争对手长期挖角的结果，之后不久一名同事离开了。 YAHOO中国改名中国YAHOO，从某种意义上可以看作是阿里巴巴消灭他们的一种努力，但这种形式上的东西没有什么实际意义。最近，在阿里巴巴的倡导下，YAHOO中国又开始推广光脚文化，本意大概是说YAHOO中国现有的业务已经很差了，没有什么可以失去的，大家可以不断创新，光脚的不怕穿鞋的，让大家把鞋子捐集中摆放起来，也许是一种鼓励。但他们不正视公司一无业务策略、二无业务方法的事实，我们也只剩下发笑了。自信的失误阿里巴巴B2B是成功的，也上市了，很多人包括我们在内都或多或少的享受到其中所带来的一部分利益。另一方面这也是我们中很多人能够坚持下来的唯一理由，我们不感激阿里巴巴，得到了金钱，但那是付出了时间、劳动和尊严换来的，只不过是一个交易而已，我们会用公平的心态来对待。在培训和业务沟通的过程中，几次到过阿里巴巴总部，看到过上百人积极热情的投入工作，我十分佩服。我相信YAHOO中国没有几个人能够作到，即使是我们都不喜欢的游行与表决心活动，我也相信我们当中也没有人能够有这样的凝聚力和号召力。这是阿里巴巴成功的基础，也是阿里巴巴成功与自信的源泉。如果说YAHOO中国的员工是骄傲的，那么阿里巴巴的员工随着企业从小到大，直至上市，不仅是骄傲的而且是极端自信的。那么YAHOO中国的失败（这么说也许过分，但看看几年来的业绩下滑程度吧），也许对他们是一个警醒。之前听到的一个观点看来很有道理，有人说阿里巴巴不能够算作是一个互联网公司，实际上它是一个传统企业公司，通过网络平台进行运作。在阿里巴巴，那几百人积极热情投入工作的员工是在打电话联络客户，其核心业务本质或许可以归结为商情报价的本质、俱乐部式运营管理、网络平台和充分的销售。出色的现实世界的销售与客服是阿里巴巴成功的基础，尽管对于这项业务江浙有着天时地利，我们必须承认在这一领域阿里巴巴十分出色。但是YAHOO中国呢？一个强调技术的纯粹互联网公司，业务复杂成多十倍于阿里巴巴的公司，一个涉及互联网所有领域的公司。我们不是杨致远也不是大卫.费罗，至今不明白为什么当年选择阿里巴巴作为合作伙伴，不明白凭借什么双方都相信阿里巴巴能够管理好这样一个公司。难道只是因为阿里巴巴式的自信？不幸的是，这种自信很快就出问题了。阿里巴巴接手YAHOO中国不久，我们便从当时的新领导今天的新总裁那里得到一个指示，就是YAHOO中国门户部分年底要达到日流量一亿PV，真是人有多大胆地有多高产，如何作到呢？没有指示，我们不知道如何作到，用户不会因为谁的面子在短短几个月时间里都跑到YAHOO中国网站上，不过这一关很轻松的过去了，因为领导回到阿里巴巴总部担任更重要职位去了。之后是三大导演事件，所有人都知道有问题，但这是决定的事，谁也无法改变，不要以为那仅仅是市场部的广告活动，我们需要抽调大量人手搭建官网、跟踪更新、统计投票，在当时原本就不断有人离开的情况下，这让YAHOO中国门户正常运作十分困难，与之类似的还有赢在中国事件。尽管大家都有怨言，但没有人反对，因为那不仅是御批的而且是御提的。突然有一天得到消息，首页必须全面改版，因为不好突然有一天得到消息，首页改成搜索突然有一天得到消息，首页要有门户内容突然有一天得到消息，首页要有两个版本突然有一天得到消息，首页恢复以门户内容为主突然有一天得到消息，首页要向美国YAHOO学习，全面改版突然有一天得到消息，… … 我们只说首页，但那是网站首页，所有懂得互联网的人都应当知道首页对于网站意味着什么。阿里巴巴说要拥抱变化，我们实在不知道阿里巴巴哪里来的自信，可以率性而为，还相信用户愿意乐此不疲的陪你玩，而且会不断壮大。事实是每一次首页改版，抛开因为网民数量增加带来的增长，用户的人数在最初的一段里都有所下降，无一例外。压力下的变形过往的成功使得阿里巴巴似乎相信没有什么困难是他们无法客服的，YAHOO中国的问题在他们看来一是策略不对，二是员工不努力。没有人真的认真停下来讨论为甚有这项业务，为什么要有这项业务，为什么这项业务与别的业务不同，每项业务如何协调发展？或者这些业务对于他们来说太过复杂，或者他们认为这些业务十分简单，总之是忙着作决定，才会有那么多变化。另一方面，他们认为执行力不够，其中一个办法就是为每个team定下高高的KPI，没有人关心现状（那是你们作得不好），也没有人关心这项业务真的应当如何成长。在大会上，我们被告知，阿里巴巴不喜欢第三，每项业务如果不能够作到第一第二，他的命运就危险了。细细算来，YAHOO中国得业务几乎涉及互联网得每一个角落，如果都是第一、第二，好像其它得网络公司没什么活路了，如果真的是第三要被砍掉，那么今天得YAHOO中国可以关门了。虽然知道KPI无法完成，但总要比别得team出色，从阿里巴巴杭州十分规矩得员工和每个月得价值观考评中，没有人会怀疑处理员工得决心，何况YAHOO中国的员工也是骄傲的，没有人愿意落在别人后面。问题是KPI实在高得无法完成，各个team一方面彼此安慰KPI无法完成，另一方面也在公司中出现了一个奇怪的现象，忽然之间，冒出了无数的项目。道理很简单，马不吃夜草不肥，人不得外财不富，现有的业务要想达到目标，那肯定是不现实的，那就开展新项目，总有用户用吧，苍蝇再小也是肉。于是出现了视频项目、图片项目、翻译项目、收藏项目等等，之后便是大家抢资源，抢工程师资源，这些项目总要作吧，现有的工程师有限，只好抢，新来的工程师人数有限，也要抢抢设计师资源，那些网页界面总要作吧，现有的设计师有限，要抢抢广告链接资源，内部的外部的广告位是有限的，要抢那段事件，据说各个team经常为此发生矛盾。觉得对方不支持，后来大家聊起来，觉得当初何必呢。新业务并没有带来多大进步，一些业务甚至没有什么用户量，而主要业务却因为人手有限受到削弱。但这也并不是没有帮助的，原来的业务问题，迅速转变为资源问题，变成完成KPI没有问题，但是现有人手和资源不足，请公司率先解决。相信当时大家并没有商量好，但最终就这么过关了。其间还发生了一个小事件，之所以称为小事件，是因为它没有变成大事件，很多人并不知道。一天统计团队的一名同事悄悄说了一件事，他们得到指令修改一些网页统计代码，这些代码产生的参数表明了用户的来源，这意味着搜索部门将直接把另一个部门的一部分业绩直接记到自己头上，而在当时的YAHOO中国，谁都知道主管那几个部门的老大是以业绩出色和强悍著称的，我们都认为一定会出现一次风波，一旦爆发肯定有人要负责。统计团队的同事之所以悄悄说出这件事，也是寻求佐证避免承担责任。但事件没有发生，不知道是没有察觉还是高层达成了什么协议。之后公司发生了一系列巨大的变动，从某人的闪电离职到新老总上台，我们被告知，没有什么KPI了，大家HAPPY吧。从天高的KPI到没有KPI，还真不适应，新老总需要调整，部门结构需要调整。我们已经调整腻了，从阿里巴巴接手YAHOO中国，我们已经调整结构很多次了，如果调整真的有用，YAHOO中国至少早就成为国内互联网老大了。阿里巴巴派来的新老总是和蔼可亲的，但是依然不懂得互联网，在此之前他就已经在YAHOO中国待了一段时间了，在他的温柔以及他闪电离职的前任强悍下，所有原来YAHOO中国的高管全部被赶走，一个不剩。之后有了新领导，依然不懂互联网，依然忙着作决定，与以往不同的是，这次的决定已经不是方向性的了，而是更加具体，因为各个team协调需要开会，而在会议室里，各个业务讨论会往往最终变成了领导的批斗会。当然是在领导不在的时候，没有人会傻到当面和领导作对，要知道阿里巴巴可是有价值观考评的。没有了KPI并不是没有压力，我们依然被指向东或者指向西，如果真的要干什么，那么抱歉，没有资源，比方说许多team的市场费用为零。说道业务么，没什么可谈的，一个是图片业务增长，另一个是几乎集全公司之力打造的，被也那成为“娘希匹”的站长平台，现在由阿里巴巴直接派人负责运营，她的主要工作是带team建站，充流量。写在最后本来还想写写VALUE，就是每个阶段的阿里巴巴的价值观考评，担心涉及到太多具体的人，难免有人对号入座。只是想告诉大家，所有宗教都是统治者的工具，但是把宗教作为管理手段的，当今世界上也许没有了。还想写写高层的公司政治与人事变动，只是因为许多事是听说的，出于负责任的态度也不谈了，只是想告诉大家水很深。还想写写新总裁的裁人，也是担心涉及具体人而对号入座。之前传出微软试图收购YAHOO，而阿里巴巴一再强调要独立自主的经营，有消息说为了摆脱微软，阿里巴巴将会把YAHOO中国作为代价赎回自己的一部分股份。我们很期待，而今看来是不可能的了。那么再见了 YAHOO中国

作者: 林白 时间: 2008-5-11 23:07
标题: 回复：阿里巴巴与YAHOO中国，不成功的并购
微观层面的东西，可能更能说明问题。似乎，很多商业事件，还原真实，都是闹剧。

作者: 中人网总经理 时间: 2008-5-12 00:02
标题: 回复: 阿里巴巴与YAHOO中国，不成功的并购
[font=Verdana][size=2]我相信其中对于“网站首页改版的不慎重”那一部分描述，我也相信“销售人员的管理和程序员的管理不应该一样”。[/size][/font] [font=Verdana][size=2][/size][/font] [font=Verdana][size=2]经营好一家公司就不容易了，更何况是非常不一样的好多家公司。[/size][/font] [font=Verdana][size=2][/size][/font] [font=Verdana][size=2]而业务也是如此。[/size][/font] [font=Verdana][size=2][/size][/font] [font=Verdana][size=2]坚定和自我否定的结合中前行是多么不容易的两个方面！[/size][/font] [font=Verdana][size=2][/size][/font] [font=Verdana][size=2]我们需要在道的层面坚定，在术的层面不断自我否定。[/size][/font]

作者: morgan.bao 时间: 2008-5-12 13:37
标题: 文化融合的挑战甚于战略理解的挑战
阿里巴巴与yahoo中国的结合，与其说挑战来自于阿里巴巴对互联网的理解，到不如说二者文化上融合的挑战更加强烈！就阿里巴巴对互联网的理解，和雅虎也许存在不同角度的理解，但是在这一点上马云有自己的劣势但是也有自己非常明显的优势。而对于后者，既文化融合的难度却更加复杂。一个是典型的美国公司文化(倡导制度、个性、机制或技术的竞争力...），一个是典型的东方式文化（倡导信仰、崇拜、思想统一、领导者的部分神化、员工精神或斗志的竞争力...)，而这一点对于阿里巴巴真正成为一个全球性公司来讲，都将是其必须要慎重考虑的一个问题。

作者: jyao 时间: 2008-5-13 13:58
标题: 回复：阿里巴巴与YAHOO中国，不成功的并购
举红旗...很搞笑.....原来阿里88是这样的阿

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