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标题: 职埸现象--两个经理大吵(大家来说说,老板该怎么处理) [打印本页]
作者: dubaixing    时间: 2008-5-22 16:58
标题: 职埸现象--两个经理大吵(大家来说说,老板该怎么处理)
本人有个朋友是做顾问的,暂把他叫A吧,有一家公司请他去做总经办主任.这个厂只有200人,中间有技术部经理B是老板千方百计请来的,业务部经理也是老板千方百计请来的,现在又请一个顾问师来厂.朋友A是08年5月1号进厂的,到前天20号,也只有20天.# A( s/ Z, D& k0 I3 t 我朋友是一直在工厂上班的,08年才开始出来做顾问的.有15年的工作经验. 6 B( b, d8 I% i, ]9 X 前天他在该厂上班时,发生如下事情: 3 m4 G& s& T( t7 N! z, D" N 1. A安排一个总经办的助理到技术部经理处送一个联络单,(技术部有个人做错BOM表造成的材料,问是否可以用到其它地方);技术部经理就给这个助理脸色看,一边不收单,一边说,以后这种事,不要进我办公室.这个女助理就回来告诉A. " ~1 p, Q9 R$ a, F9 r5 y, m2 o6 A 2. A听就不高兴,就等了2分钟说,还是他去吧,他就把纸联络单拿到技术部经理面前,请他处理,结果B(技术部经理)就把纸抛在地上,还说你以后不要进我办公室了,A就很不高兴,拍桌了,B也拍桌子,并起来把A推到门外,边推边说,你以后不要进来,我不欢迎你.并把门反锁了. 5 c$ c; S, c! [" s 3. A就很激动,一脚下去,结果没有把门打开,就一掌把下门上的玻璃打破了. , D/ C6 `% T% q& z4 f! ]& l 4.全办公室的人都知道了. ' q/ q3 b8 [3 e 5. 结果我朋友A,就提出来,不干了.老板当然有留他的意思.但还是坚持不干了.7 o* g% P) E+ J& p: c0 d; N 6 X8 }% X( G; s S0 @+ ^2 N0 ?老板不知如何处理,请各位给他出点注意.6 g1 g3 O6 R% @$ ^ A:该厂到底有什么问题?* z- ?! X" |* O1 L: g B:这样做,到底谁的错大一点? 0 N6 _5 j2 }. _( [ C:老板的意思,是朋友A的错大一点,说他是老师不应该发火?. w- ?# U8 [7 `, q0 w& Y. y D:这应该是一个很好的案例,对空降兵的管理真是还要考量?
作者: 我空空    时间: 2008-5-22 17:48
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有一种可能：B自认是老板的红人，因此对于A这个同样老板请来的人可能有妒意，所以给个下马威什么的，可以理解。: S! ], H6 E3 N2 h8 L1 m+ }& I 我觉得事情发展到这个地步，A有很大的问题。% D& d" C* l6 t8 u% c" Y! X4 O3 J+ u; R 1、没有认真与考虑助理受阻的原因？! g4 `- O. l7 b" N& u0 @/ A 2、作为一个15年的顾问在处理这个管理问题时，跟一个技术出身的人员大打出手，不可理解。" e- |( K% \) d r! ~( t4 o4 f 其实这种问题应该由很复杂的背景缘由，上述只是简单的分析。至于A的处理方式，还是做个潇洒的顾问更合适。
作者: 孽海的花    时间: 2008-5-22 19:38
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我也认为A有很大的问题，情绪管理能力太差。B的行为太正常了。
作者: 国米疯子    时间: 2008-5-23 16:27
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若A是管理咨询类的顾问，说明A的水平很有问题，至少不懂得如何沟通。这等层面的沟通是用纸来传递的吗？3 a$ W# ~$ [* f% F6 e, i9 Z , P9 @7 {. J8 m. J: D% i+ c# I若A是业务类顾问，比如：有背景能给公司带来业务或其他方面的好处，那么我建议老板当面偏袒A多一点，背后找B细细谈谈，说明要害，寻求B的支持。
作者: dubaixing    时间: 2008-5-26 16:38
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认同上面的.我也劝A,还是作个顾问好,不用过问各公司的人事.
作者: 章鱼哥    时间: 2008-5-27 16:54
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员工B的错$ G6 m0 c) H3 M" M
作者: cn1029    时间: 2008-6-6 10:28
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呵呵，都有问题
作者: jaxckie    时间: 2008-6-13 16:12
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回复：职埸现象--两个经理大吵(大家来说说,老板该怎么处理); K4 F# H" S3 D3 p 呵呵，都有问题
作者: 清水涟漪    时间: 2008-6-17 12:58
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呵呵，两个人都有很严重的问题。我要是老板，就两个选择任选其一： , v& X# t0 T x9 f一、不作为：4 }( x0 A# _% {8 b" g7 G+ q% K0 y7 R* b 谁的问题谁解决。两人都是成年人，并都是带团队的人，如果不能解决好，说明两人的领导能力都不够。又不是小孩子，还需要裁判。 1 r' }4 o, H( U( v$ e I# A0 u* T# `# O 二、断臂以求身安：( y5 u1 }% G' z8 R 如果两人不能就上面的办法达成一致，全走人。因为这种情况下老板给任何一个人撑腰的结果都是严重的错误。姑且不论对错大小，那个有老板支持的人以后一定会成为企业最大的麻烦。他本人会自恃越来越狂妄；对别的员工来说，还有谁能对他提出反对意见，心有不满却不表现对企业管理者来说是最麻烦的问题。最后会因为这两个人的问题，扩散到一群人的问题。
作者: 快乐老五    时间: 2008-6-18 09:32
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顧問也是人，也會犯錯誤，但顧問犯如此低級的錯誤實不應該；) u) X3 n* G4 D 這是一種普偏的矛盾方式；" o: h! {; F# {8 Z. b0 U! F5 h 1 n2 l+ ?3 g9 i7 F! u* D/ r * u. Z. T2 S$ | {9 m; q- U& b
作者: 爱科    时间: 2008-6-18 16:55
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你们公司目前存以下几个问题：' F! N' e( A$ f5 i* S {4 W; ]# F 一、工作目标和职责、权限不清晰； 8 K, x& I3 w( V& c二、公司无工作流程或工作流程制定有漏洞；3 O0 Q# s9 o4 W) W3 j1 \/ h 三、沟通渠道不建全。 t {! D+ L7 d) W' n5 w这个问题谁对谁错也无法说清。这正所谓清官难断家务事。对于老板这个问题也很好处理。只要在合适的时机，找一个合适的理由到一个较一个较为轻松的环境把他们二人约到一起，把所有的问题都揽到自己的身上，就会找出一个折中的处理方法。并能使二人冰释前嫌的． ; B' A6 J! q) I. S$ D0 F8 F6 g, [* h) Z( G对于空降兵，现在并不是所有的员工都能在一个企业做一辈子的，空降兵和现任管理者矛盾总是难以避免的．但是空降兵有时总是能够对我们带来压力和动力的，并能给我们带来新的思想．所以不要抵触，给他们一些支持，你也会有一些进步的． v3 ^$ j) e0 s# j
作者: cn1029    时间: 2008-6-30 01:21
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看老板怎么做咯
作者: 特林    时间: 2008-7-2 15:52
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老板的问题，老板想平衡，可惜两个都不平衡！还有总经办主任，应该刚柔并济
作者: 永顺    时间: 2008-8-12 11:04
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两个人都有错误，A的错误要多一些，作为一个高层管理在沟通上面都出现的问题，还作什么高层管理。出现问题我们要分析问题，然后解决问题这才是最重要的，如果自己不能解决的就向老板反映最后通过老板解决这才是上策。技术经理也有问题，不能用这种态度对待新人。
作者: aling0201    时间: 2008-8-12 16:03
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1、这个企业管理有问题，这个回答好象多余。1 Q% P0 M1 g3 ^2 q 2、我觉得A错得更离谱。% j0 G5 V; E+ w; L9 o% r 3、我同意老板的观点。 ' g/ @" ^ y3 ?, H0 |4、我并不认为这是个空降兵的典型案例，我倒觉得是A个人素质和能力引发的问题，而不巧他刚好是个空降兵而已。 8 r1 y: \8 q# r' d5 D1 @. b- a2 P& w1 v s6 {4 Z 因为案例交待有限，所以我只能推测B有这种反应的可能性： 1 | w6 Y( b. S8 B1、对A的加入不欢迎，故意抵触。 6 D$ S. K) l2 Y1 y* M2、对于A要处理的事情持有抵触情绪。+ d h2 n/ f% u; H* G8 r- z1 h 9 {( [4 s; n. z) e* }6 b2 m0 J而对于B这个人我的推测也有两种： : t# |% s7 H/ X6 m1、把握技术核心，恃才放旷，目中无人。" Y5 }7 \1 P0 b5 u2 w# j2 z+ P, M 2、专注技术，不擅长与人沟通打交道。( ]" F% W8 a0 O0 W' H7 l% I( Y * g! u/ k7 C+ Z+ j* U) i4 i 根据上述两种分析，无论B的为人是哪种或者是B对A要处理的事件持何种态度，A的表现都是相当没有管理水准的，既没有与人相处的艺术，也没有分析解决事情的能力。老板请人是要用人解决企业的问题，而不是制造问题，所以我换作我是老板，我不会偏袒任何一个人，让两人自己解决，如果A能够解决这个问题就留下来做，不能当然是走人。所以建议A也能够收拾好自己的情绪，冷静找出解决问题的办法。4 K) E! I- F. l9 F0 t$ J 3 A5 y3 f H( |4 M) b3 a( q( U# O至于B呢，用人用其长，虽然在这件事情中他表现得很没素质，但是只要他的本职工作是OK的，那么在这件事情上没必要追究他太多，最多是A走后，做为老板可以适度地批评一下他对新来的同事不够热情友善。如果后续工作中B对工作持负面情绪，再收拾他也行。* \2 J! B, s. [! }. b2 l : H z+ n3 B! k 当然，做为企业老板，招人的水平要提高一点。另外要做好人员异动的应急措施，也就是人员储备。千万因为急于用人就将就招人进来试，也别总是你想炒人苦无后续人选，一直将就。这样只会使企业的管理更混乱。
作者: zzdlhr    时间: 2008-8-12 16:25
标题: 回复：职埸现象--两个经理大吵(大家来说说,老板该怎么处理)
感觉二个人都有问题，老板应公正的处理问题，既然事情出来了，可以把坏事变成好事，以此事为契机可以开展一个活动或者会议，如何搞好团队合作，就如处理好人（尤其是领导之间），各部门之间的关系展开一次讨论，如何使全体员工为了公司的整体目标而努力，互相帮助，而不是互相拆台，理顺人与人之间，部门与部门之间的关系。该是谁的责任就追究谁的责任。5 i/ S3 }# ?- _6 b8 u. l% o" o 　　个人认为，作为一个顾问来讲，还不成熟，控制不好自己的情绪，在工作中是一大忌，遇到一点困难就拍桌子走人，也是不成熟的表现。就技术部经理来讲，可能觉得自己有资历或者技术实力而不把公司其他部门经理放在眼里，做的有些过分，无论这件事情是怎么样的，是哪哪部门不对，但至少应该懂得尊重同事，不管他是助理还是领导，这是做人最起码的礼貌。 . K$ r, p" K6 x　　　公司应该做到即使再核心的岗位也应该有人能代替，你很重要，但并不离开你公司就要关门倒闭。 3 {# z. {+ M) W! n1 G　　　老板应公平公正的处理好，不管是嫡系还是空降，如果某些人非要辞职，天要下雨，娘要嫁人，就随他去吧。但不能助长目中无人，不和他人配合的这种行为，一定要严肃处理。
作者: 随风远行    时间: 2008-11-21 22:51
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1、两个人都有问题。 + `: I9 W& o& X8 d2、从一般的心里分析，A只是想把问题解决掉，根本就没有这种碰硬钉子的心里准备，所以碰到这种现象，也就失态了，可以理解。但不支持！. d0 x) i" T; J) A; x3 J5 W 2、B只是想让A知道，他在这个公司的重要性，你A给我公事公办，所以要给A下马威，没想到A在已经被拒绝的情况下还这样硬邦邦的去找B，这时B也已经骑虎难下或B本来当时因为其它事心情不好！所以做出了不该做的事。我不赞同。 6 U9 L* b: r: B在私营企业或小企业一定要记住：( N/ x' M6 T0 f7 d 1、做事先做人；9 g5 A4 |: W; a& a! ?6 ?5 h! B7 t7 o( | 2、先到为君，后到为臣； / ~9 @5 {6 Q# s( r; I3、小鬼难缠； + f4 G: U! U! B3 [ ~4、在没有成绩或站稳脚之前，做人做事都要低调低调再低调。
作者: dubaixing    时间: 2010-3-22 19:10
标题: 职埸现象--两个经理大吵 老板的结果
最新动向：今天在网上碰到了我哪个朋友，他说他今年初又到上面哪家公司去上班了，他也没说什么，就是说老板在09年与技术经理分开了；因此又过去了。
作者: sailorsix    时间: 2010-3-24 17:07
标题: 回复：职埸现象--两个经理大吵(大家来说说,老板该怎么处理)
都不正常。部门协调能力怎么这么差，都在踢皮球。
作者: goldrong    时间: 2010-3-29 18:08
标题: 回复：职埸现象--两个经理大吵(大家来说说,老板该怎么处理)
大家双方都冷静后再做处理.
作者: 江雨晨    时间: 2010-4-9 09:12
标题: 回复：职埸现象--两个经理大吵(大家来说说,老板该怎么处理)
沟通方式有问题啊，，，，两个人都有不太对的地方，，，，老板要反思，当然得要分别单独谈话，然后再一起碰面，，，解决矛盾喽



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