企业通过员工满意度调查，对企业存在的问题有了科学的、全面的了解，并且可以在此基础上明确解决的方案，从而促使企业有针对性的改善管理，达到提高企业业绩的最终目标。但是员工满意度调查是一项复杂的、专业的工作，如果操作不当，那么无疑会使调研的有效性蒙上阴影。因此，在这里我们着重讨论企业在进行员工满意度调查的过程中应当避免的误区。
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1、调研结论不是决策
特别是当公司面临重大变革的时候，进行员工满意度调查，其目的是了解员工的心态。而通常在公司变革的时候，员工的心态或多或少都会有波动。一项革新的措施出台的时候，往往都会收到来自各方面的阻力和抵抗情绪，如果调查的结果显示员工普遍反对，这并不说明公司的变革就要取消。正所谓，调查结论不是决策。调研活动是一个沟通的平台，我们正是要通过这样一个平台来了解员工的想法，从而做好相应的信息沟通工作，稳定员工的情绪，从而有利于推行新的措施。
2、调研的内容不是越详细越好
4 X1 v0 B/ h" \$ _+ \& K- ^一方面，内容越详细，同时就意味着题量越大，要占用员工大量的时间，给员工带来不便，即使之前的沟通工作做的再好，也难以避免员工的应付心理。答题的质量自然受到影响。另一方面，调研活动只是帮助找到公司存在问题的方向，想仅仅依靠调研就发现企业的具体问题是不现实的，具体问题的发掘和产生原因还需要后续大量的分析、考察和考证工作。
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3、调研设计的问题切忌想当然
调研问题的设计需要以大量初步的调查和分析工作为基础，切忌想当然。要考虑到当前企业的实际情况，了解当前在企业流传的各种言论，总结自己最关注的企业问题以及企业最关注的人群。如果由第三方开展调研，要及时做好相关信息的沟通工作。只有在这样的基础上进行的调查才是有针对性、有重点的。
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4、不能因为多数而放弃少数
特别是当一个企业80％的利润是20％的人创造的时候，我们可以为了另外的80％的人而放弃这关键的20％吗？如果忽略了那关键的20％，调研报告的有效性将大大折扣，企业该解决的问题还是没有解决或者是错误的解决，那样的损失将更大。这样，就要求我们一方面在分析调研报告的时候，不能随意忽略少数人的意见，往往“真理是掌握在少数人手中”。同时，在设计调研问题的时候，要设计一些问题对参加者的身份进行识别。这样既有利于找到企业关键的20％，对他们的问题进行科学的分析和系统的解决，从而对企业业绩的提高达到事半功倍的效果；也有利于找到不同工作类别的员工所存在的不同问题，从而有针对的改善公司的管理，提高员工的满意度。
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5、调研不是越频繁越好
3 n3 y, [( o4 ]6 C6 t5 l9 [一般说来，一项员工满意度调研项目在四周左右出总结报告，企业需要有2-3个月的时间进行改进，9个月的时间可以看到改进的结果。因此企业12个月（一年）做一次员工满意度调研是较为科学的，而对于大型的公司或企业，18个月一次较为理想。就一般的情况而言，如果时间放得太久，如两年一次，容易造成的结果是，一方面，改进的效果看不到，或者中间有改进，由于没能及时地评估，最后又回到老样子；另一方面，参与调研的人会对项目感到疲倦，不能够集中目标，所得出的结果也就不准确。
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6、调研重点不在满意度分数
开展调研的目的不是为了得到满意度分数。不同企业或不同时期，满意度分数没有可比性，并不是说分数高企业就不需要改进，分数本身不能说明问题。调研重点还在于：通过调研本身来构建一个沟通的平台。弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最最想说的话。
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7、互联网实施调查要谨慎
通过互联网实施调查的优势之一是你能够询问传统方式无法做到的特定问题，当一些客户意识到这种情况时，他们会有一种倾向去问这方面所有的问题。然而，我们不建议这样做。有很多原因导致员工不愿意回答某些特定的问题，包括： 如果员工感到他们没有资格回答，他们的答案可能会是随便猜选的。这样的答案可能会使调查的数据更加混乱，分析出有价值的结果变得更加困难。 如果员工害怕回答问题，但是被要求必须这样做，他们可能有意地选择一些不能反映他们真实意图的答案，这将会导致调查结果不能准确反映某个群体的真实意见。 如果员工对涉及的问题漠不关心，他们可能会随机的选择答案敷衍了事，这也会到导致数据的失真。
本帖最后由 常诚 于 2011-7-26 01:25 编辑
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