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标题: 给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法 [打印本页]

作者: 坏小子000 时间: 2008-7-1 16:08
标题: 给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法

最近来论坛，发现好多人都在谈论KPI，真得好奇怪啊？难道中国真得已经到了使用KP来考核员工的时代了吗？量化的指标有意义吗？有管理成本的保证吗？毋庸置疑，KPI是哈佛商学院特别推崇的绩效考核方法，但是1）绩效考核量化的初衷是为finding excuses for firing,为法庭上的证据，2）北美的绩效考核其实应该被成为绩效管理，他们有着完善的管理体系，现在好多中国公司员工连岗位说明书都没有，职位评价体系都没有建立，仍然是粗线条的管理，管理人员的素质难以承受。3）假设管理体系已经完善，管理成本（时间、精力）不成为障碍，看看那些KPI指标，拿招聘专员为例：好多公司采用新员工离职率，真是荒谬，新员工离不离职，他一个招聘专员说的算吗？就是真要走，总经理也拦不住啊。记得李峰先生的绩效考核七宗罪里说：员工的业绩是环境和团队的产物，绩效考核产生了一个逻辑错误，即：员工为他不能控制的结果负责了。我支持绩效考核，但是使用KPI，过分追求“量化、精确”，实在是舍本逐末，如果各位HR门不想走形式主义，就在中国放弃使用KPI吧。虽然我不知中国的未来发展如何，可是现在的国情实在不是“量化”的时代！！！！ 本帖最后由 viviangemini 于 2010-8-19 10:08 编辑

作者: zzge 时间: 2008-7-1 16:28
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我也感觉到在我们公司用KPI考核，最后也是流于形式了。

作者: 坏小子000 时间: 2008-7-1 16:32
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肯定是，我在读研的时候就非常反对中国公司使用KPI和360、BSC之类的“先进”方法，等工作后才发现后果比想象的更严重，但就是有很多公司信这个。

作者: 我爱书 时间: 2008-7-1 16:45
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使用何种考核方法是同企业的环境和实际情况相关的，有的岗位比较明确，工作性质决定了可以量化考核指标，那为什么不量化呢？有的岗位就不能采取量化指标，或者量化指标比较少，比如职能部门的工作岗位。当然，一味采取KPI来衡量员工的业绩肯定是不对的。还有一点希望提问题的人考虑，HR追求KPI难道只是HR本身的原因吗，有没有企业的因素在内呢？

作者: sweaterlj 时间: 2008-7-1 17:28
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楼主对KPI指标的分析有一定道理,但全盘否定也是缺乏客观的,个人认为选择何种评价方法还是要根据企业的不同区别对待,毕竟如果公司最高领导的执行力强,公司管理底子好,各项规章制度健全,同时企业适合指标量化,在这样的企业推行KPI还是可行的,反之,如果很多企业根本不思考就随意上KPI那是思路有问题了,盲目性太强.个人意见,仅供参考

作者: huanongren 时间: 2008-7-1 17:54
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确实实施过程当中有很多的难题主要是洋工具没有完全本土化

作者: amonlisa 时间: 2008-7-1 18:01
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个人意见：生产型企业可以用，毕竟可以找到的量化值多些。

作者: liziji 时间: 2008-7-1 19:55
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
不是工具惹的祸绩效管理包括KPI说到底是个工具，说它是高科技工具也好，精密工具也罢，总之它是个管理工具。这个工具在发明制造的地方能用，如果使用条件相当，应该在其他地方也能用。如果感觉不能用，就有了二个选项：扔了它或继续使用。扔了它当然痛快，但是没有用的也难受。如果采取继续用的选项，理性的选择也有两个：改善使用条件或改造工具。当然所谓的理性选择是首先判断这个工具是合格的工具还是假冒伪劣的，如果是假冒伪劣的工具，使用起来就可能要命。假设这个工具是合格的，我们想改善使用条件，也想改造工具使它更好用，问题是改善和改造本身也需要条件。企业有足够支撑改善和改造使用的人和钱吗？没有，就先省省心，干点力所能及的吧。清醒地说现在很多企业还没有能力使用“洋绩效管理”这个东西，非要用也得花大力气改造。在这点上我非常理解楼主的说法，“现在的国情实在不是“量化”的时代！！！！” 其实，现在中国企业的员工并不排斥“量化”，问题是为什么量化，如何量化，量化到什么程度？这其中最重要的是为什么量化。如果量化的目标是老板的钱包厚度最大化，员工的工资袋厚度最小化，这样的KPI怎么设计实施效果都好不了。企业，特别是民营企业老板总想着如何降低人工成本，使用任何工具都想着如何最大限度地获取员工的剩余价值，还想让这个工具特别好用，这样的工具实在是不好找。公道地说，有很多民营企业的老板在自己发财的时候，也想让员工提高工资多挣点，但有时候确实是心有余而力不足，有时候老板家也没有余钱啊！工商局、税务局、劳动局、行业办、各级政府部门的赃官，把企业的大把利润黑着心就拿走了，老板怎么办？向下挖潜找工具吧，向管理要效益，听说KPI不错，就使它吧，其结果可想而之。所以说远一点，绩效管理也好，KPI也好，实施的效果差强人意的原因并不在绩效管理这个工具本身，甚至不在企业本身，而在企业之外。如何使企业能适应当前的社会，使企业的人力资源适应社会，应该也是HR关注的问题。说远了，就此打住。

作者: shaojie 时间: 2008-7-1 21:39
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各种考核工具只是我们达到管理的目的的手段，至于使用哪种工具要看企业的情况，最适合本企业是最好的，重要的是要解决问题。

作者: 柳编辑 时间: 2008-7-2 07:18
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任何一种考核方法，不管其有多先进多科学，关键都在于企业管理层的操作和员工的配合度，单纯地用指标去考核限制人，肯定是不可取的

作者: 第一个苹果 时间: 2008-7-2 09:37
标题: 回复 10F 柳编辑的帖子
同意八楼观点。工具本身没什么问题，在于使用者怎么去用，出于什么目的用。

作者: 菠萝喳喳 时间: 2008-7-2 10:07
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KPI很容易就流于形式。。

作者: 我爱加菲猫1 时间: 2008-7-2 12:12
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个人认为绩效管理还是应该有一定的量化标准的，否则更加会流于形式，而且没有标准如何服众，不管是薪酬调整还是职位的调整都会缺乏可靠的依据包括现在劳动合同法框架下，辞退员工也要有据可循，企业如何让被辞员工及仲裁知道，怎么达不到工作要求，都需要用事实、标准作为依据。不过要避免先进的管理工具的水土不服，就要根据企业各自的特点，有选择的引用，并且具体实施前要准备工作要做足做好。绩效管理需要系统的支持，如工作岗位说明书，绩考制度、薪酬管理制度等；而且实施要有良好的环境，首先要得到领导的支持，企业各部门负责人的配合，员工的响应等；实施过程中的监控调整要及时。

作者: 暗夜之魅 时间: 2008-7-2 12:44
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
要针对企业的实际情况制定绩效考核并不是每种方法都适用于各个企业

作者: 坏小子000 时间: 2008-7-2 14:56
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
:phone: 楼主总结发言说：难得大家这样关心绩效考核，我其实也没有一棍子打死的意思，只是说KPI不适合中国，在我看来，量化不是目标，能不能验证才是真的。谈到公司的绩效考核我认为可以弱化。“走形式”的问题，反正我都没有见过可以解决这个难题的方法，唯一的出路就是保证绩效沟通的制度化，无论是周报、月报、季度计划书、还是任务推进表，只要可以起到绩效沟通的作用，都应该强化，坚决推行。谈起绩效考核的弱化，到底绩效考核达到什么程度才算有效，我认为1）员工明确了自己的工作任务、工作重点和工作标准；2）员工知道自己工作的哪些方面需要改进，达到这两种程度，我认为绩效考核就达到目的了。几何时，曾经写过绩效考核的论文，对其踌躇满志，可是实际工作才发现完全不是那回事，希望大家可以引起讨论，到底你们公司是怎么做的？我说的实际推行的那种，至于表面文章，各位HR专家们就不用赘述了。

作者: 八方浩气 时间: 2008-7-2 16:45
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KPI是在实践操作中形成并上升到理论高度的考核体系，在还没有形成这个理论的时候，其实各国在很早的时候就已经在用“量化”的业绩考核了。在中国并不是引进了“KPI”后才开始量化考核的，在古代，战争时期，考核或晋升军衔的就是靠“KPI”，按杀了敌人的首级数量来核定。现在的中国企业为什么那么对“KPI”有这么多的微词，并不是KPI本身的问题，而是没有能活用，大家用的太死，不去反省企业本身的管理现状，而认为是工具的不对，这本身就要反省的。

作者: aiwa9882 时间: 2008-7-2 17:24
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形式注意而已

作者: txww 时间: 2008-7-3 07:58
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只要环境合适,有足够的平台支撑,完全可以用KPI进行绩效管理.其实KPI的精髓并不单指量化或一味量化,而是关键绩效指标(用数据说话)和关键绩效行为(无法量化的工作过程或结果)结合,另外,KPI另一个最重要的优点是可以引导企业形成战略导向的绩效管理文化,而不只单单是关注眼前寸光之地.

作者: 金苗苗 时间: 2008-7-3 08:58
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能使用KPI的部门就用，对不能使用的就采用其他考核方式，总之一切目的是为了使员工能力得到更好的发展和提高！当然有些企业死搬硬套，把一个好东西给用烂了，不顾自身条件，盲目跟风。

作者: 山风888 时间: 2008-7-3 09:15
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KPI是工具，适不适用在于不同企业。 KPI的实施必须是有在相关基础工作之上的。如岗位分析，指标设计，配套绩效制度，实施人员（尤其是中层干部）。个人的建议，KPI首先要在部门中实施、作为部门的核心考核工具。部门KPI指标的设计必须建立在高层的绝对支持、HRM对各业务的充分了解、各部门的通力支持与配合基础上。对于全员的KPI考核,问题不在于指标设计，关键还在沟通。而实现良好绩效沟通的最主要因素是中层干部。KPI的最终目的在于绩效改进，仅仅拿到分值是没有意义的。在目前的大多数企业，KPI更多成为计算奖金的一个工具，这也是KPI在国内实施的一个最大误区。因此，对于基础工作比较薄弱的企业，的确，匆忙进行全员KPI会适得其反，如果高层坚决要推行，建议可先从部门KPI做起。提醒HRM，切记：即使是部门KPI的推行，也不是你一个人或一个人力资源部能包揽的。前期高层的支持、理念的培训、切实的计划、对公司业务及各部门业务流程的熟悉、与中层良好的沟通与互动等等。前期的工作已决定成功与否。

作者: 淡定的张扬 时间: 2008-7-3 11:28
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什么公司用什么制度关键在于中层管理人员既是制度的执行者又是信息最好的反馈者如果可以真的用心去做就不用总照办别人的了

作者: 烽火戏诸侯 时间: 2008-7-3 15:45
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
这个要根据各自的情况，灵活运用

作者: 爱科 时间: 2008-7-3 16:31
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
任何事物的出现，都存在其两面性，说白就是一把双刃剑，绩效考核就中国民营企业而言大部门分都流于形式，或成为一把动了员工奶酪的刀，原因总结有如下几点： 1、中国民营企业的老板学历和素质不高，他们没有真正明白绩效考核最终目的； 2、过强的追求利润，只有对自己有利，他们需要一个在美丽外衣包裹下的刀； 3、本身不懂管理。 KPI本身没有错，他只是一个工具，用好了是好剑，用不好那指不定就出现什么后果。，一点感言

作者: 多学点 时间: 2008-7-3 16:51
标题: 回复 1F 坏小子000 的帖子
我们老总也让俺做绩效考核，还拿张文的CD给我看，你们觉得碰到半桶水的老板，该咋办？

作者: lenghong 时间: 2008-7-3 16:56
标题: 回复: 给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
楼主的观点只能说明是KPI指标设计不科学，而不是KPI指标不适用中国

作者: 坏小子000 时间: 2008-7-3 17:03
标题: 回复 25F lenghong 的帖子
错！我的观点说明KPI很科学，就是不适用于中国。一方面，中国任何一个企业都没有具备使用KPI的硬件（配套HR制度、企业人数...）更重要的是，无论是中国文化还是经济国情，中国企业都没有使用KPI的管理成本。就实际应用来讲，绩效考核如果达到以下程度，我就认为是有效的： 1、员工明确了自己的岗位职责、工作目标、工作重点和工作标准； 2、员工知道自己哪些方面需要改进；

作者: 坏小子000 时间: 2008-7-3 17:05
标题: 回复 24F 多学点的帖子
做一个绩效管理制度，弱化绩效考核结果方面，在绩效考核推行之初，形式比结果更重要！

作者: 漂亮小猪 时间: 2008-7-3 20:10
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
KPI不是所有行业都适用的,而且每个企业都有其特点,要取其精华,采用适合自己的考核方法才能达到最终想要的目的.

作者: haotianQi 时间: 2008-7-3 23:46
标题: 回复 26F 坏小子000 的帖子
我明白楼主说的，其实你看到了本质的东西，在现实的情况下，做绩效最终目的就是让员工明白： 1、员工明确了自己的岗位职责、工作目标、工作重点和工作标准； 2、员工知道自己哪些方面需要改进；既然你都点出来了这点，现在最重要的就是：用什么方法去实现？工作说明书？为员工做职业规划？沟通交流？为员工灌输一些什么样的思想？他们的年龄、学历，对新思想的接受度、抗拒度是多少？还有其他再具体一点呢？…………另外需要多少时间、人力和资金去做这样的事？会不会得到支持，而你自己在这件事情中能发挥什么样的作用？做好计划，一步一步来。至于KPI，什么什么的，觉得有用，能引用点就用，不能用就不用。也许按照你的想法，把这些东西想清楚，把这件事做好，那么也许你发明了一项适合中国企业的绩效管理、甚至人力资源管理的独特方法也说不定。大胆的去想，去做本质的东西，毕竟现在不是写论文，越华丽越好，我希望要实用！

作者: 子非鱼2000 时间: 2008-7-4 10:40
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
道理很简单，实际运行沟通起来很困难

作者: 坏小子000 时间: 2008-7-4 10:42
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
:phone: 楼主阶段总结说：（转帖）目前很多企业的绩效考核表现出两大特征。一是KPI、平衡记分卡等考核方式的运用；二是对量化的追求。很多人明确提出反对过度量化的观点，我在“仅仅是过度？——量化的误区”当中提出，过度只是不太重要的方面。我们打着“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理”的旗号进行量化，而事实上西方在量化方面的追求有其特定的背景，并聚焦与组织层面而非个人层面。很多公司采用平衡记分卡、KPI等工具，也有人提出在工具的具体运用过程当中，要警惕庸俗化倾向，不能把平衡记分卡的四个维度作为四个“框”，把什么指标都往里面装。但是很少有人提出质疑，平衡记分卡是否适合于员工层面的绩效考评。事实上，当我们回归到员工绩效考评的本原时，我们就会发现，无论量化与否、是否采用这些工具，我们都没有能够解决困惑自己的问题：是否抓到老鼠的就是好猫？怎样才能相对准确地对一个员工进行评估？做销售管理的可能遇到这样的事情：某销售人员因为运气比较好，销售业绩突出。在发奖金的时候主管可能想，算他运气好，多拿就多拿了吧。但是当主管准备提拔一个员工的时候，他可能会犯难：不能仅仅因为业绩突出就提拔谁，还要多方面考虑，那该考虑哪些方面呢？结果往往受员工表现及其他随机因素的影响，正因为如此，在员工绩效考评层面，西方已经从考评结果逐渐转变为考评行为，从以员工不可控的结果为基础来判断员工，转变为以员工可控的行为为基础来判断员工，这是西方员工绩效考评的真正走向。当然这种转变有其特定的社会背景。戴明一派的不断质疑和挑战是促使支持绩效考评的专家不断寻求改进绩效考评系统的动力之一。另外，西方法律环境对企业绩效考评的约束，也是其中的重要原因。（楼主：我本人是戴明派的坚决反对者！）

作者: 子非鱼2000 时间: 2008-7-4 10:43
标题: 回复 29F haotianQi 的帖子
这个小伙子很不错

作者: man_in_mirror 时间: 2008-7-4 11:26
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
好多公司采用新员工离职率，真是荒谬，新员工离不离职，他一个招聘专员说的算吗？-------说的好！

作者: 那么远 时间: 2008-7-4 13:44
标题: 回复: 给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
我们公司也在上KPI，还请了某高校的专家，虽然只是个开始，但已经批评如潮。资金、人才、物力的投资还在继续，心疼啊！

作者: 梅MUI 时间: 2008-7-4 14:57
标题: 回复: 给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
我们公司目前也使用了KPI，实施到现在也是流于一种形式，其实我认为KPI这个考核工具是好的，关键是看怎么用，同时需要得到中高层人员的支持，才能发挥作用

作者: 羊脂貔貅 时间: 2008-7-4 15:22
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
流于形式了。

作者: 坏小子000 时间: 2008-7-4 15:55
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
:phone: 楼主建议（此周为职能人员，以后会继续对业务人员、科研人员.....等提出楼主看法）：楼主在实际工作中，采取了强化绩效管理、弱化绩效考核的原则，绩效考核的产出是分数，绩效管理的产出是员工绩效的提高，二者不可混淆。关于宏观环境方面楼主不愿重复，我只想谈方案本身。绩效管理的精髓在于绩效沟通，关于PDCA之类的场面话楼主也不想再谈，指向说点实务性的东西。绩效沟通的保证，楼主在实际工作中采取了工作周报的形式，工作周报是员工周五下午提交（电子邮件形式)本周工作周报，周一上午直属上级主管批复。工作周报目的有二：一是在绩效考核打分时克服近期效应，作为绩效考核（分为季度与年度）的依据；更重要的是工作周报作为绩效沟通和改进的工具。在绩效考核方面....

作者: 坏小子000 时间: 2008-7-4 15:56
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
在绩效考核方面，楼主采用关键岗位职责考核法，我的思想是这样的，职能人员的工作产出是知识，是无形资产，量化已无意义，我认为：只要员工把本职工作做好，他就是做出了业绩。

作者: neileisan 时间: 2008-7-4 15:58
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
关于这个技巧，我公司有专门的培训！想了解具体的信息和资料；请加我的QQ：489601138 MSN:neileisan@hotmail.com

作者: 坏小子000 时间: 2008-7-4 16:02
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
在实际操作中，楼主是针对员工的岗位说明书，即那个岗位职责分为一般业绩指标和关键业绩指标，根据管理学上的20/80法则分配二者权重，关键业绩指标即为关键岗位职责，即岗位说明书上负全责中的部分，一般表现为本岗位的特有工作（对岗不对人）和重点工作，一般业绩指标则为一般岗位职责。各个指标的权重应为员工与其上级主管协商确定。关于工作能力和工作态度考核，楼主不赘述了。谨记：楼主的前提是强化绩效管理，弱化绩效考核。

作者: 坏小子000 时间: 2008-7-4 16:03
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
关于绩效考核结果的运用，下周补述...（原因是老板叫我开会）

作者: 发发仔 时间: 2008-7-4 17:20
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
KPI的考核对于能量化的经营面来说也是可以的。对于职能部门可能是不易些，我在我们公司是专职作绩效考核工作的。的确，做KPI的考核做起来是十分困难的，公司的管理也不是太规范，但是针对经营面的KPIk考核也是很有价值的，在公司的经营中已经起到一定的作用，促使管理者在关注经营的同时，感到分配的公平性。彻底否认它也不是最好的办法，最好的办法是找到一种适合公司现状的考核方式。

作者: sy62 时间: 2008-7-4 17:33
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
我们企业正在搞KPI考核,,能量化不好吗,像职能岗位如何考核呢?

作者: megan82 时间: 2008-7-4 17:46
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
quote] 原帖由我爱加菲猫1 于 2008-7-2 12:12:00 发表个人认为绩效管理还是应该有一定的量化标准的，否则更加会流于形式，而且没有标准如何服众，不管是薪酬调整还是职位的调整都会缺乏可靠的依据包括现在劳动合同法框架下，辞退员工也要有据可循，企业如何让被辞员工及仲裁知道，怎么达不到工作要求，都需要用事实、标准作为依据。不过要避免先进的管理工具的水土不服，就要根据企业各自的特点，有选择的引用，并且具体实施前要准备工作要做足做好。绩效管理需要系统的支持 [/quote] 支持。做绩效的基础就是对个职位的深刻理解。现在的问题是我们 1.对职位的理解是不是正确和足够； 2.对绩效管理的认知是不是不偏不倚； 3.指标本身是否科学合理； 4.指标与实际绩效是否有效关联。这个只是HR方面的问题，对于绩效管理涉及到的人群对它的接受程度是另一个非常重要的方面，这个过程除了要求HR巨大的推动力外，更要求相关人员本身的素养为支撑吧。

作者: rainytao 时间: 2008-7-5 10:13
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
不要说是KPI,就是绩效考核现在就已经是很形式了. 但如何才能行之有效呢,似乎又不是仅仅HR重视就可以的.自己也挺郁闷的.

作者: 任菱菱 时间: 2008-7-5 11:59
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
走了两家单位，对于绩效考核感受很深。绩效考核之所以失效主要还是在管理层、流于形式，打人情分，等等，不管高层是否重视和支持绩效考核，到执行的时候还是一样失效，两个单位都是同样的情况。就操作而言，KPI本身并无过错，指标的量化需要考核人和被考核人的双向沟通，制定具体可行的指标。总而言之，本人以为KPI并不是绩效管理失效的根源，其根源在于考核人对于绩效管理的理解和执行

作者: 刘建军 时间: 2008-7-5 23:02
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
楼主几个概念有混淆，对绩效管理不是很了解，所以才会对KPI有如此的反对。 1、KPI指标提取是个很要功力的工作，如果提取不好当然就不会有好的执行。这一点要指导直线经理们做好。 2、平衡记分卡本身就不适合于作中低层的考核，这是个战略工具。 3、绩效考核是职务晋升是要参考的重要指标，不是唯一指标，所以不能混为一谈。 4、绩效管理做得不好往往是执行的问题，就好比是做数学题是计算错误，那你能说公式就错了吗？中国有中国的国情，但是中国特色没特殊到这样的地步。

作者: 天涯禅师 时间: 2008-7-6 10:35
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
取消KPI的做法太武断了,虽然现在的国情没有给KPI以生存的土壤,但我们的发展方向一定是向KPI迈进的,KPI是一种工具,工具本身是没有好坏,对错之分的,关键在于运用它的人和环境.

作者: lingsure 时间: 2008-7-6 16:12
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
感觉绩效考核是HR工作中最没意义的！:D :D :D :D

作者: 有情有意 时间: 2008-7-6 20:32
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
感谢分享，无论什么考核工具只能是管理者达到管理目的的手段，至于使用哪种工具要看企业的具体情况，最适合本企业是最好的，关键是要解决问题，否则没有意义。

作者: 坏小子000 时间: 2008-7-6 22:30
标题: 回复 47F 刘建军的帖子
关于这些理论知识我又何尝不知，可是作为自己在学校中所学，在实际中完全不是那末回事，这是怎样一种无奈！！既然哥哥如此重视理论，现对主流绩效考核方法作一论述： 360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效，通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。 Kaplan 和Norton 在1992年的哈佛商业评论中介绍了平衡记分卡(BSC)的概念,他们的目的是要开发一个增强公司长期战略计划编制的工具。为了这个目的，Kaplan 和Norton介绍了4个不同评价公司活动的维度。这些维度是财务、客户满意度、内部过程、学习和创新。财务维度的过程与传统绩效量度观点差不多，另外三个维度聚焦在无形资产的管理，因为它们可能决定公司长久运行的成功。企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。在实际中的应用总结：鉴于360度考核一项研究表明，在被调查的雇主中有29%使用360度评价。华信惠悦人力资源咨询公司的一项研究发现，使用360度考核的公司占有较低的市场份额，360度考核还会给公司带来潜在的管理成本，工作量的加大会增加员工和管理层的心理抵触，更重要的是，由于员工间的串通会显著降低绩效考核结果的真实性。实施平衡记分卡与绩效管理主客观上都要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的。全面预算管理、流程优化、组织架构与职位职责明晰、任职资格体系建设及取得内部人员的支持与配合都是你公司实施平衡记分卡与绩效管理系统的必要条件。对于关键业绩考核，KPI指标基本是维持性的，在竞争市场环境下，难以做到分工清楚、流程顺畅，企业会因此出现相互推委现象的原因。这就是KPI导向的一般结果，也是KPI导向造成管理人员工作量增加、工作难度增大的原因。 ::+ 说到现实生活中，各位专家和实业者对以上论述有何感想？我倒是比较质疑绩效考核在HR中的地位问题，本人对于绩效管理并非本业，只是兴趣所在，希望大家畅所欲言，澄清误解！谢谢！

作者: 坏小子000 时间: 2008-7-6 22:43
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
:phone: 还要强调的是：有楼上的讲在经营单位例如一些可以量化的岗位可以使用KPI，对此，我秉持这样的意见：量化的与否及程度乃是管理风格的体现。有人将泰罗制奉为至宝，有的则大呼人性化管理，各有利弊，您看呢？我还有这样一种观点（只是观点），经过对华为、联想、海尔的初步了解以及一些欧美企业，我得出一个结论：企业要绩效就不要把员工当作人，把它们当作赚钱的机器！各位中国HR们这个观点你们可以接受了吗？一个鲜明的例子就是Lincoln Electric (我看得是英文案例)，有兴趣可了解一下。不知道有没有在经营单位或者说支持使用KPI的的HR们，你们到底有没有使用这种考核方法？或者说根本就是想当然呢？

作者: 坏小子000 时间: 2008-7-6 22:46
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
我并没有说华为、联想、海尔不把员工当人，我只是说他们的管理风格早就了他们的成功，这一点各位HR所在的公司那个能够做到呢

作者: shede2003 时间: 2008-7-7 00:42
标题: 回复 1F 坏小子000 的帖子
我多学习了。

作者: zihui518 时间: 2008-7-7 11:14
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
现在的考核制度在中国都是乱用的.这主要是很多人不懂,但又在推广所造成的.

作者: 的格 时间: 2008-7-7 11:29
标题: 回复: 给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
kpi工具本身没有问题，运用此工具的企业要慎重，不能把kpi当作负担或流于形式，主要看企业是否成熟！

作者: 某人甲 时间: 2008-7-7 13:21
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
KPI本来是一种很好的考核方法，为什么要取消呢！任何一种考核方法都有一定的缺陷，但重点不在于缺陷本身，在于公司执行力度，在于公司的文化。没有成熟的制度支持，没有强大的执行力，没有很好的企业文化底蕴，无论多好的考核方法都是没有意义的！

作者: 旺相008 时间: 2008-7-7 17:00
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
楼主可能一时工作遇到困难,拿这个标题来寻找答案吧!KPI能用,非常有用,工具这东西,会不会用,用得如何?怎么使用?这都是企业和HR部门的工作.能结合实际的使用,遇到困难去解决就好,而不是抱怨工具不好食不好合使.

作者: asionyaya0922 时间: 2008-7-8 08:08
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
HR工具没有用错，而是看用工具时怎么样把握这个尺度和如何运用好？汲取精华，去其糟粕。

作者: lyangel 时间: 2008-7-8 10:38
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
肯定是，我在读研的时候就非常反对中国公司使用KPI和360、BSC之类的“先进”方法，等工作后才发现后果比想象的更严重，但就是有很多公司信这个。

作者: univy 时间: 2008-7-8 15:25
标题: 回复: 给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
楼主，考核中之所以出现问题，主要原因不在于是否应该使用KPI或BSC等等，关键在于公司的绩效文化是否确立，是否真正的以业绩为导向。不使用KPI，请问有什么合适的方法再去衡量员工的绩效，KPI不一定要全部量化，能够衡量即可。以本人读研3年和做企业绩效管理实务3年的经验，ＫＰＩ等等工具本身不存在问题，问题在于，公司的执行，一个有模有样的东西，在执行中经常会走形，最终变成了走过场，这个HR有责任，公司各级管理者都有责任。

作者: 6yhn4rfv 时间: 2008-7-8 15:51
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
为什么要取消呢？我们的人力资源还处在一个学习的过程，我们的企业管理还处在学习过程，在这个学习阶段我们人力资源要做的不单是考核，还要慢慢完善，慢慢让大家接受，慢慢改变管理的习惯。一句话就取消了，这样太简单了。如果放弃了KPI那你要用什么呢？这么基本的工具如果都不能用好的话就不要谈绩效考核。凡是如果这么容易放弃，那我们的管理如何提高？任何新事物都不是所有的人能马上接受的，要靠时间的磨练，靠相关人员的支持和潜移默化。楼主的思想太偏激，如果楼主有这样的想法的话，我建议楼主不要做HR了。你还没有真正理解绩效考核的真谛。

作者: 坏小子000 时间: 2008-7-8 16:12
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
:phone: 楼主总结之五：谢谢大家的批评，我没有想到这样多人关注，楼主还这样给面子置顶，所以我都会定期来做总结，我不反对KPI的论述我已经总结过，大概两位楼上的因为时间关系没有看完我在定期做的总结。现在我来重申一下，只是重申而已，因为好多HR可能仅仅看到第一页的几百字却没有看到我陆续的总结和归纳，推荐各位把帖子看完整，就是从第一页看到本页（哭泣的推荐！）。关于绩效考核（或者说绩效管理），我承认很重要，但是各位是否有了解到美国大师戴明和国内学者李峰的观点？在沉思之余，各位是否可以正义凛然的说：我们公司是用KPI关键业绩指标考核法，我们公司做的很好，效果显著，员工绩效大幅度提高。如果各位说出了这番话，我无语了..说明我是学识浅薄、沽名钓誉之流，如果不能，我们就要冷静沉思一下，中国企业的KPI…. 好，我再重申一下我就绩效管理的看法，我认为绩效考核不应该同分配制度（薪酬制度）混淆，绩效考核不应该包治百病，绩效考核（或绩效管理）只要能做到： 1、员工明确了自己的岗位职责、工作目标、工作重点和工作标准； 2、员工知道自己哪些方面需要改进；就可以了，至于“量化”（有人说能量化就量化，不能量化就细化）的KPI（我是指美国的KPI，不是别的），在中国的国情下，或者说，各位认为自己公司的情况怎样的？蒙各位太爱，给了太多关注，欣慰…谢谢各位前辈和老师指教！！！

作者: 交响乐 时间: 2008-7-8 16:23
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
记得有一位HR同行曾经问过我一个问题:怎样才能做好绩效考核?我觉得很难回答他的问题. 首先,我所理解的应该是"绩效管理"而不仅仅是"绩效考核"; 其次,绩效管理需要其它人力资源系统的配合,并作为其输入的来源,比如:公司战略和管理议程及部门和个人KPI;工作目标等; 第三,绩效管理的输出应作为其它人力资源系统的输入,如组织和人才发展;薪酬等; 简单地说,基于KPI的绩效管理必须建立在相关的其它人力资源系统的基础上,只有各个系统联合动作,才能真正发挥作用.否则,可能得不偿失,还是不用为好.

作者: 香香雪儿 时间: 2008-7-8 17:13
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
企业自身的管理环境是否与KPI绩效工具的相匹配很关键．不晓得像华为这类规范些公司是如何操作的．

作者: 林帆 时间: 2008-7-8 17:20
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
虽然觉得kpi执行起来很难，但他能让我们明白工作的重心，并有针对性的往那边靠，同时也明白考核的重点。

作者: 古苏树 时间: 2008-7-8 18:35
标题: 回复: 给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
支持楼主观点。绩效管理的发展有它的过程，目前我们公司在用目标管理的方法，所谓KPI暂时只做为识别绩效指标的工具之一，在绩效考核中的权重基本不超过40%。我们已经近一年了，但是KPI指标之间的关系、目标值、考核计分方法还不完善，有待持续检讨。它还是有牵引的作用。我认为，不要太过于强调它的考核作用，绩效管理的实质在于持续改进。

作者: tj00100 时间: 2008-7-8 21:26
标题: 回复: 给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
[quote] 原帖由 [b]有情有意[/b] 于 2008-7-6 20:32:00 发表感谢分享，无论什么考核工具只能是管理者达到管理目的的手段，至于使用哪种工具要看企业的具体情况，最适合本企业是最好的，关键是要解决问题，否则没有意义。 [/quote] 支持无请有意兄弟的观点，如其说绩效考核是绩效管理的组成部分，不如说绩效考核是管理的一部分，其最关键的目的是要实现提出实施绩效管理的这个人目的，很多时候，绩效管理是显现在表面上的东西。至于HR，意义更在于过程之中体现自己的价值、专业，有些时候，甚至就是实现我们自己的目的。

作者: tj00100 时间: 2008-7-8 21:46
标题: 回复: 给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
[quote] 原帖由 [b]香香雪儿[/b] 于 2008-7-8 17:13:00 发表企业自身的管理环境是否与KPI绩效工具的相匹配很关键．不晓得像华为这类规范些公司是如何操作的． [/quote] 企业文化、管理环境对绩效管理的影响是致命的，绩效管理强调的是以绩效为导向的企业文化，它跟很多企业提倡的的企业文化是冲突的。华为不过是照搬IBM的PBC，如果从纯粹的专业角度看，个人觉得并无创新的亮点，毕竟华为人只是在hay和IBM基础上的完善。但是在华为人力资源体系其他模块的支持下，加上彻底的落实执行，效果还是不错的，这才是华为HR的过人之处吧，呵呵。

作者: tj00100 时间: 2008-7-8 22:08
标题: 回复: 给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
[quote] 原帖由 [b]坏小子000[/b] 于 2008-7-8 16:12:00 发表 :phone: 楼主总结之五：谢谢大家的批评，我没有想到这样多人关注，楼主还这样给面子置顶，所以我都会定期来做总结，我不反对KPI的论述我已经总结过，大概两位楼上的因为时间关系没有看完我在定期做的总结。现在我来重申一下，只是重申而已，因为好多HR可能仅仅看到第一页的几百字却没有看到我陆续的总结和归纳，推荐各位把帖子看完整，就是从第一页看到本页（哭泣的推荐！）。 [/quote] 呵呵，能有这么多的高人参与进来讨论，至少这是个问题，呵呵。不过我觉得还可以从两个方面补充一些。首先，绩效管理能够做到什么？我想站在企业、HRD、直线经理和员工的不同角度，绩效管理均能够做些什么，而不仅仅只有兄弟列出的两点。就像兄弟说的绩效考核的起源一样，存在就有它的道理。把绩效管理的两个词语调个位置就是“管理绩效”。其次，为什么需要量化？卡普兰在《战略地图》一书中提出“不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理”，这一点我道是比较赞同。不过中国的传统文化对这个有一定的约束，老祖宗交给我们的就是一个大概的概念，老外介绍烹饪会说加上几克盐，我们则是少许、半勺，呵呵。但是在我看来，国内对指标量化的目的，不在绩效管理本身，而在对其之后的应用。

作者: 天凉 时间: 2008-7-8 23:02
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
首先要肯定KPI这一考核工具的意义,其实能不能为中国企业所用,其实是看工具的使用者本人如何让这一工具为自己企业所用.没有一种工具和模式是万能的,必须加以改造使之结合企业的实际情况加以利用方能取得成效.KPI亦然,中国企业一样能用,只是用的程度,追求量化的程度应该有所调整,中国企业管理模式传统是人情管理,定性的东西占多数,让KPI本土化,适应中国企业的水土是中国HR需要思考的.

作者: wongii 时间: 2008-7-8 23:03
标题: 回复: 给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
平衡计分卡如何？

作者: idoler 时间: 2008-7-9 13:29
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
做hr很多年，没有感觉哪种考核体系特别好，所以也感觉比较郁闷。

作者: 坏小子000 时间: 2008-7-9 13:42
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
:phone:楼主总结之六：发帖这样长时间，有支持和批评，感觉大家都没有什么可以说服我的理由，支持观点的HR都怀有同样的无奈，反对楼主观点的HR使我感觉他是个菜鸟（对不起，这是我的直觉）。最后，我引用姜定维蔡巍两位的文章做结，作为本帖的终结篇。 KPI指标应用的复杂性 KPI作为一个指标，它是通用的，但是不同应用对象应用它的含义是不一样，这些不一样体现在KPI的定义、刻度、单位、评价方式、责任者、检查周期、信息提供者、评价者等等方面。随着环境的变化和企业的发展，企业的组织和目标在变化，这可能引至已经分解建立的KPI系统随时都处在变化之中，这个变化包括KPI自身的变化和其关联关系的变化，如果不变化就不能适应企业的实际需要。比如一个生产建筑机械的老总经过若干年的分析发现，他们订目标要与国家的五年计划相结合，国家五年计划中每一年对基础建设的投资是不一样的，有一种模糊的规律。另一个做高档家饰用品的老板则抱怨，竞争对手的变化、亚洲金融风暴、世界电影大片的上影、甚至家用小汽车的增加，都是他们KPI的关联指标，如果不将它们动态关联到企业的KPI上，就会导致企业要么业绩大幅提高而大发奖金，要么员工完不成任务逼着老板修正业绩指标，这样一正一负，让他无端损失数千万元，这还是小事，关键是对企业文化工作氛围的巨大影响。　　组织与目标、指标的结合一个企业组织，完全导入KPI系统，如果员工没有“KPI素质”，将会引发混乱。企业有战略目标，有当年目标，有股东的财务要求即财务指标，还有职能职责要求等等。具体到责任者身上，可能按战略目标分解有一套KPI落到他身上，按当前的目标任务也可有一套KPI，还有根据岗位需要确定的职责KPI和价值树KPI.他承担的多个KPI当中又是与他人共同承担的，每个KPI的检查周期也不一样，某些KPI的值还受到外部环境KPI的影响等等，如此形成了一个极其复杂的KPI关系网。对于某一个KPI来说，好似九牛一毛，不但毛与毛之间有神经相连，九牛之间也有群体关系，如此多的复杂关系，如果没一个合适的解决方案，管理成本将会非常高。　　KPI与基础管理体系KPI是以事实为基础的指标系统，也就是说如果完全实施KPI体系，就必须把用KPI检查的事实信息记录下来。比如对于一个KPI——库存周转率来说，我们可以很轻易的从财务报表中计算出来，因为国家对财务报表有硬性的规定。但是很多KPI需要另外的报表信息系统提供信息，这就对使用KPI的企业提出了一个要求，必须有比较完善的信息系统。在我们咨询过的一些企业中，企业规模虽然比较大，也建立了一些管理系统，但这些管理系统在推行中效果不好，所反映的数据存在大量的失真现象。在这样的情况下，以这样的管理基础所建立起来的KPI，效果自然大打折扣。所以，要想在企业中导入KPI管理，就需要加强企业的基础管理平台建设，而且这些基础管理平台所提供的信息是准确的，没有失真的。　　KPI与组织、流程、岗位职责KPI管理体系是与组织的目标息息相关的，虽然说KPI不完全是从部门职能、岗位职责中分解出来，但是，如果这些因素不清晰的，对分解KPI到各个部门就会带来很多困难。在我们的客户当中，有很多企业的组织结构、运作流程、岗位职责是不清晰的，从组织战略所分解出的KPI，很难落实到相关的责任部门与个人身上去，员工的意见很大，因为他们无法承担自己所不能控制的KPI——他们的工作行为不能控制KPI的结果。所以，在设计KPI的时候，理清部门职能，岗位职责，运作流程，对KPI能否推行下去至关重要。　　与其它信息系统的联结用KPI进行管理需要数据，这些数据可能是一年后获得，或者一个月后获得。但随着市场竞争的加剧，例如，在一些行业中，市场部门制订的一个策略、一个方案在执行过程中，企业需要敏锐的了解到市场的反馈，需要在最短暂的时间内，一周、一天、甚至一个小时之内就需要知道市场的反映情况，但是，传统的企业信息系统往往不能完成这个功能，需要有新的信息系统与之相互配套。我们需要能够及时提供数据的财务系统、客户关系管理系统、分销渠道管理系统、资源管理系统、供应商管理系统，与这些系统相结合后，用KPI进行管理会更有效，反应会更灵活。　　另外，KPI细化后会发现，如果通过人工统计，效率很低，管理成本提高，与KPI的初衷相违背。这是，企业的信息化就会至关重要，只有通过信息系统取代了人工后，才能有效的降低管理成本，运用KPI会更有效。本小结比较学术化，因为我发现我如果用较直白的话，HR们会说KPI因企业而异，是好方法，没有执行力等等，会认为我说话不专业，做HR时间不长没有经验，认为我是一个菜鸟而导致说的话全无道理。希望各位HR在绩效考核（或者宏观至绩效管理）的路上越走走远！！申请版主将此贴沉下！不用置顶了！

作者: liziji 时间: 2008-7-9 23:03
标题: 回复 74F 坏小子000 的帖子
模糊管理与精确管理非常佩服楼主的才学，绝没有将楼主看成是菜鸟的想法，相反，我却认为楼主的帖子很重要也很有水平，因为它说出了绩效管理中非常重要的一个问题。建议版主继续置顶。纵览楼主的总结之六，楼主建议在绩效管理中取消KPI考核方法主要是因为中国的市场变化太复杂；企业的管理体系基础不好，管理统计数据失真；企业的KPI关系网太复杂；员工的“KPI素质”不够；实施KPI的管理成本太高等等。楼主说的都是中国很多企业目前管理中存在的现实情况，但这也不会成为中国企业放弃KPI的充分理由。在实际工作中，我确实也因为KPI头疼，甚至不喜欢KPI，而习惯、乐于模糊管理，但理性告诉我，全是模糊管理不行。KPI代表什么？它代表的是企业精确管理的方向。尽管中国人历来习惯于模糊管理，习惯面子管理等，但从趋势来看，精确管理总会一步步向中国企业走来，因为这是企业发展的需要。中国从发展中国家发展到发达国家，企业从生产低附加值产品发展到生产高科技产品都需要精确管理。也许有一天中国的KPI不叫KPI而叫其他的一个什么名字，也许中国的KPI摒弃了外国KPI的弊端而自成一个新的体系，但精确管理的精髓是跑不了的。当然，就像数学中有模糊数学，生活中也会有模糊管理。但没有精确管理是万万不能的。我注意到楼主说“现在的国情实在不是 ‘量化’的时代”，我在有同感的同时，还认为任何事物的发展都是渐进的，包括量化的时代也不会突然蹦出来。这中间肯定有若干个否定之否定的过程。以楼主的才华，将学富五车的知识与中国企业的实际结合起来，肯定能找出好的解决方法，肯定能在企业管理特别是人力管理中做出令人赞叹的成绩出来。因为怀疑、否定、思考，再怀疑、否定、思考是每一个成功者的重要素质。等待楼主更好的帖子！

作者: jy.wei 时间: 2008-7-10 10:58
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
其实不管是哪种考核工具，只要实际作用，适应企业内部实际情况好工具，呵呵

作者: 兵哥哥 时间: 2008-7-10 11:21
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
我也是HR，多年了。谈一下我的看法：绩效管理从理论上是很完前美的,但在操作中实际效果不好,也很难操作。绩效管理其实质也是企业管理的一种工具，选用KPI、平衡计分卡还是目标管理考核并不重要，甚至采用以前的态度、能力、积极性等最简单的方法来考核，只要有达到能调动员工的工作积极性，提高工作效率，改进工作中的不足，也就是适合企业的方法就是最好的方法。中国东方文化是有几千年的历史了，用一个不足100年历史的东西来管理，还是需要考虑也人已经形成的、固有的思维进行有机的结合的。需要HR去解决水土不服的问题。 KPI能不能执行好的关键还在于企业外部环境和内部环境还没有达到可以按绩效管理的理论去实施的条件。第一我们的用人机制还没有达到现代人力资源的要求，没有在内部和外部建立起按岗择人的机制，很多时候还是因人设岗的；第二我们还没有建立起按标准做事的习惯，喜欢粗放管理和模糊管理，还不适应精细管理；第三我们的基础管理还很薄弱；第四国人对绩效考核的结果过于敏感，把关注点放在结果上，而没有放在持续改进上。

作者: 我爱加菲猫1 时间: 2008-7-10 11:22
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
精彩！！学习中

作者: 公元2008 时间: 2008-7-10 15:23
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
KPI考核在目前中国很难行的通,即使对某些外企他们在本国或世界其他地区已经成功运行了KPI考核体系,但在中国他们不得不承认很难取得理想的效果。原因是多方面的，楼主在以往的分析中已经分析过了，市场不成熟，市场规则不完善，内部流程不健全，企业信息化程度不够，中西方对人的认识差异等等等等这些因素决定了KPI考核不能成为主要考核体系，但可以作为一个辅助考核体系或小范围性考核体系来使用，而不是将KPI考核方法取消。

作者: 友谊无声 时间: 2008-7-10 18:00
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
强烈赞同!!!!!!本人曾经做招聘的时候就有员工流失率的KPI考核指标.

作者: 第六日 时间: 2008-7-11 13:29
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
虽然很讨厌什么事情都说中国特色,但外来东西必须中国化再用跟好.

作者: renhao 时间: 2008-7-11 17:04
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法:O :~ :-| :@ :Z :D :) :( :+ :# :Q :T :* :P :-D :d :o :g :|-) :! :L :giggle :smoke :| :f :-S :? :x :yun :8 :! :!!! :xx :bye :8-) :pig :cat :dog :hug :$$ :(!) :cup :cake :li :bome :< :kn :football :music :shit :coffee :eat :pill :rose :fade :kiss :$ :heart: :break: :metting: :gift: :phone: :time: :email: :TV: :sun: :moon: :X :strong: :weak: :share: :v: :duoduo: :MM: :hh: :mm: :beer: :pesi: :Zz :xigua: :yu: :duoyun: :snowman: :xingxing: :male: :female: :t(

作者: aling0201 时间: 2008-7-12 08:54
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
[font=楷体_GB2312]楼主说：我支持绩效考核，但是使用KPI，过分追求“量化、精确”，实在是舍本逐末，如果各位HR门不想走形式主义，就在中国放弃使用KPI吧。[/font] 支持绩效考核，我同意这个观点。但KPI的放弃与否，我与楼主观点不一样。也许现在在国内很多企业在使用KPI时还不成熟，还没能达到我们使用的初哀或者成效不明显。但是需知，我们国内谈“人力资源”的时间本身就没有多少年，更何况说KPI。在目前的使用中，可能存在千丝万缕的问题，让我们觉得用KPI很多敝端，这就意味着我们要放弃了吗？那么假设我们真的放弃，有其他的更适合的手段吗？如果其他使用手段在使用过程中又出现这样那样的问题我们是不是又要放弃呢？做任何事情，我们要允许一个过程的存在，这个过程也许短一点也许长一点。对KPI也是一样。 [font=楷体_GB2312]楼主说：看看那些KPI指标，拿招聘专员为例：好多公司采用新员工离职率，真是荒谬，新员工离不离职，他一个招聘专员说的算吗？就是真要走，总经理也拦不住啊。记得李峰先生的绩效考核七宗罪里说：员工的业绩是环境和团队的产物，绩效考核产生了一个逻辑错误，即：员工为他不能控制的结果负责了。 [/font] 是的，员工要离职，总经理都拦不住，那么是否意味我们可以不管了？如果不能不管，那么肯定就要管，谁来管？全公司一起上你觉得现实吗？所以必然会将责任界定到一个人或者是一批人来负主要责任。我们平时把“进料交期达成率”挂在采购身上，那如果因为公司资金及其他问题导致的无法完成是采购能够把握的吗？我们把“废品率”挂在生产部，但如果因为来料不良公司偏要“特采”导致废品率居高不下，责任是生产部的吗？我们把“客户满意度”挂在营销部身上，如果公司生产的产品品质不过关影响的满意度，营销部不觉得冤吗？想想真是有点。冰冻三尺非一日之寒。我们仔细想想，有多少东西是我们一己之力就可以保证百分百达成的呢？如果我们谁都不愿意背这些指标，谁来背？老板吗？如果要老板一个人就够了，请我们干嘛？既然有我们的存在，我们总要企业出一份力，虽然有些东西是非我们一己之力可以完成，那就需要我们以其中的某一人或某一部门来牵头，通过沟通、协调、合作等手法来尽力达成。否则，我说得极端一点，那就只能让企业走一步算一步、自生自灭吧！现行的绩效管理手法，无论是KPI或是BSC，又或者MBO……都有其优势，因为操作或者其他因素（甚至包括其本身的因素）在实践应用中或多或少都会存在一些问题，使得绩效管理流于形式，但这并不代表它不好，更不代表就一定要马上枪毙掉它。只要我们确认它是OK的，目前只是水土不服，那么就给它一点时间，允许它的适应，允许它的成长，也是给我们自己一点时间，给我们自己成长。当然，KPI的存在也是需要一定的环境的，如果企业里连基本的预算管理和目标管理都没有，那么就不要谈什么KPI啦。至于不同的企业可能允许KPI生存和发展的条件还不同，要具体情况具体对待地来处理。我们不要一杆子打翻一条船，武断的说在中国所有企业都不适合推行KPI，或者说在中国所有企业里都适合推行KPI。好了，就说到这了，是我个人的一点看法。欢迎大家就事论事来探讨，但是希望别人身攻击似地来回复，或者说是武断地说谁是“菜鸟”，谁适合或谁不适合做人力资源。因为我们只是在交流和探讨问题啦。哦，差点忘了说一下，楼主知识蛮丰富的嘛，观点也很鲜明新奇，赞一个。我们就是需要倾听不同的声音，发能有更广的思考。

作者: 13963578208 时间: 2008-7-12 09:33
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
我是刚涉及这一块的，呵呵，门外汉的了，不过真的是学习了，很不错。。:D

作者: liziji 时间: 2008-7-12 23:07
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
这个讨论有点意思了！ 83楼的兄弟很敏锐，提出了非常有意思且重要的问题，佩服！这个讨论有点意思了！关于绩效考核，楼主从两个不同的角度进行了阐述。从一个角度说： “员工的业绩是环境和团队的产物，绩效考核产生了一个逻辑错误，即：员工为他不能控制的结果负责了。” 从另一个角度说： “我们仔细想想，有多少东西是我们一己之力就可以保证百分百达成的呢？如果我们谁都不愿意背这些指标，谁来背？” 啊啊，两个说法都有道理，但又是相互矛盾的，问题出在哪儿呢？

作者: elsaluan 时间: 2008-7-16 12:47
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
的确，中国大部分企业按目前的管理现状，上KPI还不是最佳时候

作者: jianzhongyue 时间: 2008-7-17 15:29
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
现在的企业喜欢凑热闹

作者: fafaaipingping 时间: 2008-7-18 17:22
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
我觉得不能没有ＫＰＩ　　要合理利用设计ＫＰＩ　这才是关键

作者: 平台网络系统 时间: 2008-7-20 15:32
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
有很多人给KPI加上考核方法就认为他是一种绩效考核方法; 这是一种错误的思维;KPI是一种抽提关键指标的方法,并不是考核的方法; 所以KPI本身是个非常好的东西,无论你有没有岗位说明书KPI都可以使用; 而大家误解KPI,是因为考核过程中每个方法都有自己的局限性,以及绩效考核本身收效持久性;造成大家对KPI的失望; 建议大家从绩效管理的整体上看;绩效考核的方式、激励性和公平性一直是人力资源管理学的难题, 很多方法的搁浅是因为绩效管理的实施者本人失去信息,是绩效管理过程中一成不变; 绩效考核就是一种变革,这是我一直所坚信的!适者生存,不是吗?

作者: bottomline 时间: 2008-7-22 15:48
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多谢楼主分享

作者: ike21c 时间: 2008-7-28 15:06
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
考核涉及的问题很多，需要每个人员的支持没有大家的支持，迟早还是纸上谈兵昙花一现

作者: ike21c 时间: 2008-7-28 15:11
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
我们公司也准备做绩效考核，但是，听前辈们讲，行不通老板说了算，其他人没有什么权力权力是自己公司岗位赋予的，也是争取来的

作者: 彩虹天糖 时间: 2008-7-30 13:29
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
用什么工具不是最重要的，重要的是适不适合。:D

作者: floating18 时间: 2008-7-30 14:43
标题: 回复：给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法
1、员工明确了自己的岗位职责、工作目标、工作重点和工作标准； 2、员工知道自己哪些方面需要改进；深深赞同！但楼主是否过于理想化了？工作执行和目标考核非常适用于现阶段中国85%的企业，能把这些做成功已经是非常不容易了。 KPI从精细化管理发展来说，还是有用的。 1、中国文化因素，太极多，需要有数据化的东西去明确； 2、工作执行和目标考核需要有员工素质和企业深层次的文化做支持，他需要的东西也非常多，并且好多是隐性。想改变这些可能更能，还不如辅之简单的KPI考核（不用上升上绩效管理）更易于操作。 3、10年、20年之后，中国精细化管理的高潮才会到来，现在KPI只是萌芽状态，但没有萌芽，它如何能发展？

作者: floating18 时间: 2008-7-30 14:54
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无论是周报、月报、季度计划书、还是任务推进表，只要可以起到绩效沟通的作用，都应该强化，坚决推行。其实我也非常醉心于学习这方面的东西，这些东西做好了，可能更适合于中国企业的现状。无论什么样的绩效管理，一步步的去完善，都能起到效果的。因为中国的企业绩效管理还是一纸空白！

作者: 柏思杨悟 时间: 2008-7-31 17:24
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这样的话题一起了大家的共鸣，无论是坚持还是反对。我们每一位绩效考评主持者都有自己内心的辛酸与快乐。 KPI不是让我们照搬理论，更不是让我们拷贝别人。我们可以根据实际去大胆改革，适应企业实际需要。大家都提到了该不该用/环境不适合/国情没条件/企业老板在冒进/考评流于形式...... 这是现实，但我们可以慢慢改进，结合自己/企业高层对战略与绩效的认识，逐步去改进。绩效考核是逐步改进过程，同样作为绩效考评的主持者，我们更应该思考，我们的逐步改进过程，只有如此你才不会沉浸在抱怨与无奈中，你也会感受到自己的进步。

作者: shicaiyuan 时间: 2008-8-12 11:35
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资本家关注经营业绩，绩效考核时关注财务的一些KPI是非常之必要，楼主取消KPI的提议实为置老板的利益于不顾！！！！

作者: 蒙尘的女巫 时间: 2008-8-14 08:57
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其实，不管是什么办法，结果就是要把公司的效率提高，只要达到这个目的，我觉得用什么都行

作者: dudulxy 时间: 2008-8-18 19:43
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我同意楼主的观点,不是所有的公司都适合KPI考核的!

作者: 海中的雨滴 时间: 2008-8-21 10:13
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小马过河呢！就是那句真理：没有最好的方法，只有最适合的！看企业的性质不同，采取的方法当然不一样了！

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