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标题: 基于平衡计分卡的培训体系建设难题之一 [打印本页]
作者: zclray    时间: 2008-7-10 11:53
标题: 基于平衡计分卡的培训体系建设难题之一
培训是个发展问题。3 E: A' a% I6 t- }( Z; i1 N4 @- X 企业的发展，个人的发展。 / l/ p( ^# ^) v7 u: ]/ \* D1 F7 {4 o5 s2 A9 V% m; l) X- C+ `) r 实践中，平衡计分卡所设定的培训指标是十分具体的，但，并没有确定具体的培训内容；这，就为培训的落实埋下了隐患。 6 Y: p9 n/ C9 [% }! i# {4 J$ m# x& E人资部可通过组织众多的、流于形式的培训来满足培训指标的完成。: N. x5 Z& i' h: F 当然，您可能会提出增加培训效果考核项，但，培训效果如何评价呢？这是个难题！1 _1 V5 h7 ~- i0 e8 ?) ^) ] 请发表您的高见。8 ~6 B4 C* J8 d' x
作者: taoking    时间: 2009-6-28 01:49
标题: 回复：基于平衡计分卡的培训体系建设难题之一
客户导向下的企业员工培训体系构建/ L' M( G3 @: G 企业生存和发展最基本的出发点就是“客户”，同样，人力资源管理的根本出发点也是客户。因此，员工培训作为人力资源管理的一个重要职能也应该建立在客户导向的基础之上。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI* @% y! v8 ~8 U% E4 [/ ^! M3 q, t 　　长期以来，企业的客户、消费者、客户与人力资源管理的良好互动关系被忽略了，以客户为导向的人力资源管理则充分利用、开发了这一巨大的、潜在的价值。企业的客户可能成为人力资源部门“产品”的购买者—接受人力资源部门的培训。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI& Q @/ ^- ^+ v" s& M( v1 p* M% k 　　所谓以客户为导向，就是从企业的客户出发来重新审视人力资源管理的诸项职能，重新确认自己所负的责任和所担当的角色。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI' s1 [. x# Y$ ~5 Q 　　 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI 3 Y/ \ s# u% E# F0 T6 Y　　传统员工培训与客户导向下的员工培训 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI : C- @- A) t, s- z　　 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI , D/ n3 |, F# T* u- H& D　　以客户为导向的人力资源管理模式与传统的人力资源管理模式相比较最根本的区别在于二者的出发点不同。传统人力资源管理模式是以企业职能为导向的，它的根本的出发点在于企业的职能管理需要，而构建以客户为导向的人力资源管理模式的出发点是企业的内部客户和外部客户的现实需求，这与企业经营的整体出发点是一致的。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI! } o; m2 `) F, O; E3 s 　　表1是传统员工培训与客户导向培训的主要区别。从表1中我们不难看出，以客户为导向的企业员工培训模式证明自己的价值—企业员工培训通过对企业消费者和客户的关注、维持与发展来提高企业的竞争优势和经营业绩。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI4 F5 Z- j3 I2 { 　　同时从表1中我们还可以看出，传统的企业员工培训模式主要是基于工作岗位本身以及员工和组织整体的内部需要来培训员工如何适应企业及其市场的变化、如何解决实际工作中的难题的；而以客户为导向的员工培训主要是从企业内部客户和外部客户的现实需求出发，培训员工努力提升个人素质，并最终提升企业整体素质来满足客户要求，从而使得客户、消费者更好的使用、宣传、推介本企业的产品和服务。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI 2 o) K" I. k9 H) I　　由此可见，以客户为导向的人力资源管理模式证明了贯彻以客户为导向的思想将会使人力资源管理进入到一个新的境界，该模式也会更有力地证明人力资源管理与企业经营业绩、竞争优势的直接关系。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI; r2 y0 r# K' D z. Z& C2 { 　　 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI $ s. |, H: m% Q　　企业传统员工培训体系的误区 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI1 o# O" f: j6 j0 T: C) j 　　 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI8 o! C+ L* p& Y; R8 u 　　传统的人力资源培训系统（简称HRT）代表了由五个环节构成的循环系统：确定培训需求、确定培训目标、拟定培训方案、实施培训和培训效果评估。这种企业员工培训系统并没有将企业内、外部顾客的要求考虑到企业的员工培训体系当中去，这样的员工培训体系会导致一系列问题。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI/ I% X& _; ?8 S2 P+ Y S8 R 　　（一） 培训理念误区 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI 6 o8 Z; J' m) w3 A7 k% f　　由于传统员工培训体系没有充分考虑企业客户要求的变化，没有考虑如何满足不断变化的客户需求，从而导致企业在理念认识上存在误区：认为只要企业的员工能够胜任本职工作，就不需要进行员工培训开发。在这种误区的指导下，导致企业员工培训经费投入低、培训普及程度低以及培训效果不明显。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI 7 f1 q( c3 L, e( R' L* i8 W　　美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，占雇员平均工资收入的5%。我国只有5%的国有企业在加强对员工培训的投入；20%左右的国有企业的教育培训费人均仅10-30元；30%的国有企业年人均培训费投入在10元以下。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI ) G4 g' M! Y; x/ U# L8 S　　我国企业员工培训普及程度低。2005年的一项调查研究所得到的结果如图1所示。从图1可以看出我国企业员工接受培训的比例相对西方发达国家是非常低的。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI. }5 ]( N8 q& v) o" n 　　员工培训效果不明显。2004年的一项关于员工对企业培训作用的认识的调查显示结果如图2所示。从图2中可以看出，绝大多数的企业员工认为企业培训作用不明显。这种结果必然降低企业对培训投入的积极性和关注的热情。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI 1 n& [8 x5 p3 f* {& U$ p　　以上误区，其根本原因在于企业确定培训体系时没有考虑客户的现实需求，当企业以客户为导向建立培训体系，将客户的要求纳入进来的时候，企业高层和员工就会从根本上重视企业的员工培训工作。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI; ]" B# W0 a' n. {# M 　　（二）培训需求分析与培训内容、培训目标确定误区 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI 4 g9 v$ G5 Z( t" s$ i　　传统的培训体系对于员工的培训需求分析主要是立足企业自身和员工来展开分析的。采取这种培训体系模式的企业主要是从组织自身、员工及工作岗位三个方面来进行需求分析。这种分析结果必然导致培训目标的短期化，没有满足企业内部客户的要求，同时确定的培训需求和目标只是一味满足工作岗位以及员工目前的工作技能要求，不能从根本上满足企业岗位和员工未来的长期发展需求。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI " V& o" q/ d4 d# o* _. q. s　　从某种意义上而言，企业的下一道工序是上一道工序的内部客户，传统方式确定的企业培训内容也没有考虑企业内部的这种市场客户关系，所以会导致工序或部门间的一种服务与工作质量意识的滞后，也导致员工培训内容的某种缺失。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI [: h! y% J- W% L3 Z0 I6 b　　（三）培训效果评估及成果转化误区 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI4 h# P( q, |+ X8 \$ K8 g s 　　培训一直是个“理念高，实践低”的工作，员工培训的目标是提升员工个人工作绩效，最终提升企业整体绩效。平衡计分卡是衡量企业的整体绩效的一个有效方法。平衡计分卡的核心在于“平衡”。不过，就培训效果而言，这并不是说“财务”、“客户”、“内部流程”和“学习与发展”各占四分之一的平衡，而是说这四大方面因果相关的联系性平衡，即：通过客户导向的员工培训服务“客户”要有利于“财务”，改善“流程”要有利于“客户”，“学习发展”要有利于“流程”。任何一个层面的问题没有搞清楚，就会使员工培训工作缺乏系统性。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI; J2 K7 U: u6 k$ p! i! o 　　再看我们培训工作的实际情况。即便是各类财务指标、客户指标和内部流程，培训经理大部分也是说不清、想不通的。有时这是培训经理自身的知识结构和思维模式所限，而企业在设立培训职能时缺乏战略思考，仅把培训视作一种行政职能应该是最根本性的问题。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI 0 T) I1 n6 G: G& a/ B, \7 Z( B　　 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI 4 V; W: ~% y. D/ H　　构建客户导向下的员工培训体系 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI7 \5 r7 u5 E; I5 E2 {) Q 　　 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI1 e5 L( w% J; M7 _4 q; W 　　（一）员工培训体系客户导向的界定 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI. u, h, c( h% K) z7 V 　　企业要以客户为导向，就要视内部员工为顾客，建立以互为顾客为基础的业务流程体系，最终来获取外部顾客满意，实现企业发展。从本质上而言，企业的人力资源部门是一个具有较强服务性质的部门。因此，员工培训应该像营销人员对待外部顾客一样将企业的员工作为内部顾客来确定培训需求，并最终满足外部顾客对企业及其员工整体素质的要求。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI1 T' j/ I- D& Q 　　（二）客户导向的员工培训体系的构建步骤 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI ( [0 r1 V+ v6 ]" `$ ?, _　　基于以上客户导向的理念，笔者提出的以客户为导向的人力资源培训体系如图3所示。客户导向的理念在人力资源培训体系中居于核心地位。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI+ {, `4 t' O. s5 g4 W. L% z/ T 　　1.培训需求分析和培训方案的制定。以客户为导向的员工培训需求分析，必须要将企业内、外部客户的要求纳入到企业的整体需求分析中去，在此基础上将企业培训需求的可能性转化为培训需求的现实性。如图4所示。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI/ ]5 P3 ~3 d5 n7 X6 w 　　这就要求企业进行培训需求分析时要开展企业内、外部顾客的需求调查工作，了解顾客对员工培训内容方面的要求。并且企业将培训需求的可能性转化为现实性以后，在培训内容和培训方式上力求满足顾客要求。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI % b* `4 ?( E% x3 Q, X6 z　　2.实施培训计划并进行培训效果的评估。培训方案实施过程中，要严密控制，随时收集受训员工及客户信息并及时调整方案细节，预防和解决培训过程中随时出现的问题。完成培训方案后，要进行培训效果的评估。我们仍然可以以柯克帕特里克提出的培训评估模型为基础来建立一个客户导向式的培训效果评估模型，见表2。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI7 G7 h9 X8 U1 q 　　在此客户导向员工培训效果评估模型中，在反应层面一定要关注企业客户的对培训项目的意见，通过了解顾客意见，以改善企业培训方案，使之更有效。 'Fs+i4m9SEbbs.chinahrd.netbtj6^JFfcI ! P2 ?! X/ G. v. W. t, N　　在评估模型的结果层次，要利用平衡计分卡，将客户指标纳入企业培训效果评估当中来，通过客户指标的考核，来评价培训项目满足客户要求的程度。qIlC0Jxrjdbbs.chinahrd.netp(fhp_9bnj



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