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标题:
你见过这种绩效考核模式吗？
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作者:
aling0201
时间:
2008-7-31 17:58
标题:
你见过这种绩效考核模式吗？
最近公司在搞绩效考核的改革。有人提出了一种考核方式，操作大致如下：
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考核维度：产量、废品率、退货率
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考核对象：除销售外的办公室全体成员（包括各部门负责人，生产部的作业员以类似这种方式的另一种方式考核）
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考核周期：按季度考核
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考核方式：拟定每月的额定产量，超过额定产量的产品计X元/pcs。拟定额定废品率和退货率，每超过/不足额定废品率或退货率的按一定比例奖励或扣减Y元。
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奖惩方式：工资结构大致由基本工资、岗位工资和绩效工资构成。绩效工资设定一个基数，不同岗位对应不同的基数，不同的绩效系数。根据产量、废品率、退货率的实际情况，如果为正数则支付绩效工资基数的同时再支付超出的部分，如为负数从绩效工资基数里扣减，如绩效工资不足扣减时还将从基本工资中扣减。
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例如：假设张三的绩效工资为600元，张三的绩效系数为1.2，超产数量为8000件，超产奖励为1.5元，废品率和退货率超过额定比率需要扣款3000元，参与此次考核的人员总计30人，那么张三的绩效工资=600+{（8000*1.5）-3000}/30*1.2=600+360=960元。
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选择这个方式的理由是：
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1、操作简便易行；
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2、把所有员工全部绑定在一起，利益同享，风险共担，增强团队意识。
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现在想请大家来谈谈自己的看法：
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1、你是否赞同这种考核方法？
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2、你赞同或反对这种考核方法的理由？
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3、如果一定要按这种方式操作，你觉得难点和重点在哪里？如何可以使考核有效实施，达到提高效率的目的。
作者:
tj00100
时间:
2008-7-31 23:22
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
一个疑问：张三1.2的绩效系数是怎么来的？
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回答：
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1、不赞同。个人感觉，这种将产量、废品率、退货率建立一个数学模型来计算绩效工资的方法，不能称为实质意义上的考核
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2、如果还有其他的绩效考核成效来衡量张三的绩效的话，那么这种考核模式就不能说“操作简单易行了”；企业最终的目的是盈利，不是产量，考核导向错了。
3 s% @" D, w: s1 q7 f8 E
3、
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a.你怎么去说服办公室的人员；
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b.滋生“大锅饭”思想；
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c.带来废品率和退货率的直线上升，楼主可以自己去算算超产数量跟退货/废品之间的数学模型。:D
作者:
雨爱风
时间:
2008-8-1 02:11
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
同意楼上的说法
4 f l# P( c! x1 @4 y
如果是被考核人员较少可能还管用，因为几个人之间会相互鼓励进步，如果人数多的话，就会有大锅饭的想法产生。
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本人还是以为要加上个人的考核，结合起来好。
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在说办公室跟这个考核是不是太牵强了
作者:
mr_fanfang
时间:
2008-8-1 15:09
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
考核指标关联度出现严重问题:O
作者:
aling0201
时间:
2008-8-1 15:43
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
呵呵，作为一个案例，我希望能够得到大家更多实质性的回答，如同第一位回贴的，不论观点如何，至少他阐述了自己的意见。
9 Y r6 N1 U1 u t
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大家可以按照我提的问题讨论得深一点，或者提出更多自己的详细意见和建议。
作者:
aling0201
时间:
2008-8-1 16:07
标题:
回复 2F tj00100 的帖子
本人也赞同这种将产量、废品率、退货率建立一个数学模型来计算绩效工资的方法，不能称为实质意义上的考核。因为这些指标更容易让人理解为是生产线的责任，而非办公室的责任，虽然各部门的工作都是为保障生产和销售，但因为间接的关系，办公室人员难免会有“产量是作业员做出来的，我哪控制得了”的思想，从而使得员工参与的意识很弱，使得员工只是在被动接受这种考核带来的结果，而不参与整个过程。
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楼上的说：“如果还有其他的绩效考核成效来衡量张三的绩效的话，那么这种考核模式就不能说“操作简单易行了”；企业最终的目的是盈利，不是产量，考核导向错了。”考核的方法很多，当然有更加简单的，但并不能表示我之前提到的方法不能称之为操作简单易行，只是说这种考核方法的有效性值得商榷。另外楼上的说企业最终的目的是盈利，不是产量，考核导向错了，众所周知，利润=收入-支出，我觉得在销售不成问题的情况下，如果能够在成本不变的情况下提升产量，即收入增加，支出不变的情况下，利润肯定是会有所增加的。
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至于提到如何去说服办公室的人员，这点不用置疑，如果这种操作，产量能上升，废品率和退货率能下降，员工的收入增加，几乎就根本就不存在需要说服员工这个问题。但如果产量下降，废品率和退货率上升，员工的待遇降低，那么纵使你说得天花乱坠也难服众。
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再说，滋生“大锅饭”思想；这点的确要注意。如果说是这个目标，大家稍微抬抬手就能实现的，估计就能增强凝聚力，一起做好。如果这个目标，大家跳半天也达成不了的，那么能接受的员工就会减少。当这个目标总是因为这样或那样的非自己可控的情况出现一些负面的状况，影响到员工收入时就会严重打击员工的情绪，从而对凝聚力产生大的冲击。
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因为案例中提到的考核方式本身对废品率和退货率有限制，所以说“带来废品率和退货率的直线上升”这一点如果控制得好应该不会有太大的影响，但是如果控制得不好，容易出现报喜不报忧的现象，就是少报不良品数量。如果工厂内部管制不到位，报表上的数据是产量上升、废品率和不良率降低，但是实际当中是产量上升的同时废品率和不良率的大幅上升，而企业按虚假的报表操作，一方面增加了材料成本，一方面增加了人工，但是效益却在下降，时间稍久，企业也将会被耗尽生命力。
作者:
金蠡
时间:
2008-8-1 22:24
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
1、根据绩效指标的相关性要求，我们先来看看与这三个考核指标相关的最大的过程是什么。很明显，是生产过程，为与直接生产过程（比如车间生产）相区别，还是称为“订单履行过程”，从销售订单（需求）输入开始，到满足需求的产品输出为止，不包括销售服务。
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2、分析这个过程的特点。按照楼主的叙述推测，产品品种不多，甚至可能是单一产品；需求量很大，只要能够生产出来就能够销售掉，否则就没有必要考核产量并且有加奖；按产品标准生产，标准化的工艺，这是一种批量流程或线性流程，成本控制应该很重要。下面就以这些特点为依据作分析。
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3、分析除了生产车间以外哪些管理部门与这个过程相关。要提高产量，首先设备要正常，故障率要小，设备部门与此相关。其次，生产可能有多个工序，可能存在瓶颈，或者需要生产能力上的调度，如果有几个产品，还存在生产安排的问题，生产部要对此负责。但如果真是大批量、少品种的生产，标准化程度比较高，生产调度很大程度上是也是标准化的，考核产量对生产部的激励也许并不十分明显。
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废品率、退货率都关系质量，工艺技术部门显然很重要，要通过检查监督控制生产操作和设备的工艺状态，从而控制废品率。检验部门要选择合适的抽检方案，把不合格品尽可能拦截在内部，减少退货率，但用废品率来考核它，等于用自己检查出来的问题考核自己，明显不合理，极端情况会导致作假。设备质量也是影响产品质量的重要因素。
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原辅材料供应是过程的输入，对产量和质量都有影响。
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由于是标准化的成熟工艺，人力资源也应该是比较熟练的，所以这些指标对人力资源部门作用不大。如果需要对过程改进，则人力资源就比较重要，然而这三项指标没有直接意义。
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其他如行政部门、财务部门等，也与这三项指标基本没有什么直接关系（在不参与改进的情况下）。
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4、通过上面分析，生产、设备、工艺技术、采购供应、质量检验部门可以用这三项指标考核，但权重是不一样的；其他部门则不适宜用这些指标考核，或者说用与不用没什么区别，只是“搭便车”而已。所谓利益共享、风险共担、团队精神，离开了具体的过程，就变成了空洞的词汇。
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5、其实，这三项指标是针对整个过程的，但具体考核到分过程或相关过程，有时就显得“隔靴搔痒”。比如设备部门用“故障率”或“故障时间”、采购部门用“原辅材料合格率”等指标会更直接，作用更强。
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6、前面分析过程特点时，我们谈到标准化程度较高的生产，成本控制很重要，遗憾的是没有这方面的绩效指标。
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7、公司在制定这些指标时规定加扣奖，实际上就隐含了过程改进的要求。但有的指标过于“宏观”，不够直接，恐怕难以起到引导改进的作用，管理部门往往认为产量、质量指标都是车间的事，特别是在标准化生产的情况下。况且，有些改进需要跨部门进行。建议由公司组织改进，比如通过流程分析，研究是否可能加快生产节奏；通过调整生产调度，是否可以提高库存周转率，减少半成品，以缩短整个营运周期，降低资金占用；通过改进工艺和设备，是否可以提高产品合格率等等，每项改进都应该确定直接相关的绩效指标。可以组织若干跨部门的小组，各自围绕一个目标共同行动，这才叫团队精神。
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8、最后，谈一谈用这三项指标考核我认为要注意的环节。首先在检测上，退货率要注意由谁提供数据，还要注意把非质量退货与质量退货区分开来。其次，在绩效工资基数确定上，要与岗位绩效系数相匹配。第三，退货率、废品率的加扣奖数额要与产量加奖单价相适应，要体现各绩效的价值，不要形成厚此薄彼，进而使职工的注意力都集中在一个方面。第四，产量只有加奖、没有扣奖，似乎与公司的初衷不符，也与过程的特点不符。
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打个比方，算是总结，用三项指标考核与整个过程相关的部门，就像用利润考核整个公司的所有部门，不能说每个部门没有一点关联，但作为管理，简单是简单，却不免粗糙。
作者:
aling0201
时间:
2008-8-1 23:01
标题:
回复 7F 金蠡 的帖子
金蠡分析得很精辟也很精彩。
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希望能够见到更多这样理性和认真的分析。
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顺便说一句，金蠡所提的“第四，产量只有加奖、没有扣奖，似乎与公司的初衷不符，也与过程的特点不符。”这点要解释一下，超产数量=实际产量-额定产量。当实际产量低于额定产量时是，超产数量是可以产生负值的，那么也当然会产生扣款。
作者:
tj00100
时间:
2008-8-2 09:25
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
楼上两位的回复非常精彩，我觉得深入讨论下去，会让我们对制造企业的绩效管理有个更深刻的认识。我把它置顶，方便更多的网友参与，希望aling0201不介意。
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接着aling0201跟金蠡的回复，我也聊点：
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1、考核都是要讲目的跟目标的，那么就绩效考核这项工作本身，它也是有自己的目的跟目标的，大多数情况下，它所反映的式企业的经营目标。对于多数盈利性质的企业而言，利润增长肯定是最终极的目标。放到这个案例里面，就如aling0201讲的，利润＝收入-支出（成本）＝销量*（单位销售收入-单位成本），按照案例既定的条件，销售不用考虑的话，我们关注的重点其实是两个：
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a.销量（此案例里面销量＝产量）；
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b.单位成本。
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增加产量的方法常用的有两个：
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a.扩大生产规模；
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b.提高效率；
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由于我们的目标是“如果能够在成本不变的情况下提升产量”，按照总成本＝产量*单位成本，那么在产量增加的情况下，要做到缩减总成本，我们的重点将是单位成本。
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根据以上分析，我们可以得到的两个能够反映我们真实意愿的目标分别是：
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1、提高效率
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2、降低单位成本
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对于效率而言，案例中可以关注的应该是人工效率、设备效率和库存效率；
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对于单位成本而言，案例可以关注的重点在质量成本和损耗；
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由此，就如金蠡兄所言，我们需要组织公司梳理采购、生产、设备、和质量管理的流程以提升效益，同时我们可以简单的给相关流程摊派几个指标：
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采购：来料准时到货率、来料合格率、库存周转率；
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生产：人均劳动生产率、产品直通率、损耗率、设备使用率；
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设备：设备故障率、设备平均维护时间；
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质量：退货率、良品率；
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而对于这些指标，我们可以根据流程与职责分摊到各个相关的部门，有了共同目标，从而塑造团队精神，这也是SMART里面的相关性原则所要求的。以上是针对案例公司，我个人对考核的想法。
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2、就案例中而言，如果一定要采用案例中所讲的方法，需要注意的问题点金蠡也讲了很清楚，补充两点。
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a.此前的回复中提到过建数学模型，但是由于数据不是很清楚，我这里没法建。但是还是可以简单分析下：超产奖励为1.5元，废品率和退货率超过额定比率需要扣款3000元，意味着超产2000就可以抵消掉扣款的金额。这就会让生产部门在效率跟质量之间进行选择，从而可能出现我提到的质量直线下降的情况；
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b.由于没有关注成本的指标，所有部门都关注产量。那么采购可能出现提高材料库存、生产可能会提高劳动强度、质量可能会降低检验标准，这些都需要我们去注意。
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最后，就案例而言，由于各岗位都有自己的岗位考核，那么这个产量的考核我觉得可以做成一个激励方案，内容以及要达到的目的相同，但是激励更容易让人接受。
作者:
aling0201
时间:
2008-8-2 14:07
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
tj00100分析得也很精辟。
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能够置顶吸引更多的朋友参与交流，我当然是求之不得啦，又怎么会介意？谢谢tj00100斑斑。
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案例中所提出的考核手段主要目的的确是为了提高效率、降低单位成本。而案例中所提的方法假如不叫绩效考核，换个名称也许还比较能够为人所接受。不过这也是句闲话。回到正题目，再来谈谈我的想法：
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1、有一点需要澄清一下，对于超产奖励1.5元/pcs，只是我的一个虚拟假设值，这个数值可以是1.5元，也可以是1元，甚至是0.1元。而废品率和退货率超过额定比率需要扣款的数额3000元也是个虚拟假设值，有可能正负0.1%的增减1000元，或2000元，或100元，或200元。所以我个人认为，如果这两个数值定得合理，而工厂管理严谨有效的话，案例中所提出的考核方式对质量的影响应该是不大的。但是这个数值如何确定？这才是这个看似“简单易行”的所谓的考核方式的难点。
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2、关于设备是否完好，以及因来料问题，对于生产的影响的问题有人提出了要将设备停工和待料的扣减出来。同时又有人提出，如果经常设备或来料异常，那么是否三天两头停工休息，在计算产量时，平均产量还能超产呢？即：假设每小时的额定产量是1000pcs，一周正常工作时间是40小时，但是因为设备或来料停工工时18小时，那么本周的额定产量=1000*（40-18）=22000pcs。比正常工作40小时的额定产量40000pcs少了整整18000pcs，那么企业还能有利润可言吗？
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3、之前tj00100也提出过疑问：张三1.2的绩效系数是怎么来的？呵呵，这个绩效系数也是我虚拟假设的数值，但在具体操作当中，这个数值如何界定比较合理，也是一个难界定的难点。当然这个难点连同我前面提到的二个数值企业也可以很简单地估一个数值来使用。但是会引起什么样的影响就真的不好估计了。
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4、tj00100提出的针对几个关键部门的KPI指标进行考核，这也是一种比较普遍用于制造业的考核方式。我之前在不同的企业也操作过一些，效果见仁见智。主要原因如下：
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A、指标的定义对指标的实现影响很大？
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以准时交付率为例子，计算方式可以有：
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1）准时交付率＝准时交货批次/应交货总批次*100%
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2）准时交付率＝准时交货批次/应交货总批次(1-批退货率)*100%
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3）准时交付率＝（总交付产品金额-不准时交付产品金额）/总交付产品金额X100%
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如果按1）计算，准时交付保障了，那么来料不良怎么控制？
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如果按2）计算，曾有采购提出置疑，理由是采购主要把关单价和交期，品质不是采购的问题，并提出供应商是由采购部去开发，经过品质、技术、采购等相关部门认证后方开始供货的。同时因为价格等问题，采购明知不合格而公司判定合格的供应商导致来料不良问题由谁承担责任，“凭什么要采购买这个单？”
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第3）种计算方式听人提过，但没有使用过，所以利弊不详，有知道的朋友可以给大家介绍一下。
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B）各项指标的跟踪和统计需要大量的人力。容易出现一些弊端，首先是各项指标数据多数是自己部门在统计这些数据，需要花费不少的时间，不容易取得各部门员工的支持。另外，如果工作业绩本身不是很好，真实的数据会对自己的切身利益产生影响，所以会引起员工的抵触，当然也有的表面不说什么，但在实际操作弄虚作假，这就导致考核结果与企业实际效益大相径庭，从而对KPI产生怀疑，第三，企业中跟进与核实这些数据的人员多数是HR，因为对各部门业务不熟悉或受自身素质、时间的影响，往往缺乏对数据的核实能力。尤其是小企业这些方面更加弱势。
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暂时想到这么多，中午没休息，这么有点困，可能会文字会显得有点乱，包涵。
作者:
tj00100
时间:
2008-8-2 21:52
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
可爱的周六，懵懵懂懂的上了一天班:D
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接着aling0201的继续讨论，呵呵
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1、在制造企业里面带过几年时间，刚好也做过运营分析的工作，从当时的经验看，产品生产过程中的成本浪费，最大的来源就是质量异常。从这点看，如果我们要在保持单位成本的基础上增加效率，对质量的要求应该苛刻一些，呵呵。我觉得这里把退货率/废品率可以设计为否定性条件或者阶段式。
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2、这个问题我感觉是要理清流程个责任，设备停工和待料的事情，谁造成的谁要负责，问题严重的要进行问责或者内部索赔。但是对于直线生产人员而言，如果其每小时的产品超过了额定产量，这个就是需要j奖励。
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3、这个问题可以和问题2一起研究，利益捆绑，指标问责，这个我觉得道是可以，呵呵。
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4、个人觉得指标定义对实际影响不是一般的大。呵呵
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比如来料准时交付率=准时交货批次/应交货总批次*100%，如果我们对准时交货批次的定义是“在计划时间内准时通过来料检验的来料批次。”因为公司对采购的要求是采购合格的来料，不合格的来料采购回来只增加公司成本浪费。至于从非合格供应商那里采购来料，这个只能说公司的某些地方太勉强了。
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至于数据统计，我觉得制造企业还行，就拿这个来料来讲，及时到货率仓库应该是有记录的，而来料合格率品质是有记录。如果可以理清流程，明确记录输出，采用日记录、周统计、月汇总，数据问题其实不是太复杂，如果ERP系统的话，更简单。
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5、能否真正取得效果，关键在于文化和执行力。
作者:
金蠡
时间:
2008-8-3 18:12
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
看了tj00100和aling0201两位斑竹的帖子，感觉这个讨论越来越有意思了。对aling0201的第2、第4点提出的问题，想谈点自己的想法。天热得令人头晕，先谈第2点。
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判断是否要扣除设备停工和待料的影响，关键点在哪里呢？在于对谁考核，也就是tj00100所说的责任人的问题。对于车间生产，应该扣除相应的定额，否则因设备（假定车间不负责设备维修）和待料的问题要扣车间的工资，肯定是不合理的。但是，对于整个过程，就不能扣除，因为顾客和市场不会原谅你，企业效益也不会允许，管理者应该在内部解决这一问题。所以，我们在策划绩效指标及其算法的时候，一定先要把过程、过程责任人界定清楚。
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其实，aling已经看到问题的症结了，而且也找到了责任部门。如果这两个因素确实是影响产量的关键因素的话，只要根据我们想要控制的因素，设计相应的绩效指标就可以。
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接下来的问题就是，用什么指标呢？比如在控制设备停工上，用设备完好率、故障次数、故障停工时间还是设备利用率更好呢？我的看法是在能够反映我们所需要的绩效以及实际可能的前提下，越简单越好。我很想知道aling会根据实际情况选择什么指标，理由是什么？。
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关于原材料准时交付的指标选择哪个比较好，正好是第4点的问题之一，下次再谈吧。
作者:
小唐唐02
时间:
2008-8-4 10:37
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
从未见过这样的绩效考核模式，当然，也是我工作从未涉及到这一行的原因。我只想说的是作为一个绩效考核的目的，为的就是让公司赚钱，有利润。而这个过程都是员工在参与。设计绩效模式要遵循三个原则：简单，快捷，方便。
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这个设计方案也太复杂了。一般的人能懂吗？你设计这个东西出来不就是想让员工理解，认同，再激励他们去得到更高的工作效率吗？我觉得你这样的方法到最后肯定也只是走走形式。而且这个方案一点也不灵活。你是一概而论的。绩效指标的制定最好的方法是员工自己去制定。依他自己的目标去衡量。仅个人观点，如果有啥不对的地方，还望多多赐教。
作者:
wdzl
时间:
2008-8-4 14:25
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
呵呵，大家分析很多啊。我也来发表一下：
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看完楼主的案例第一感觉是案例背景不是很全面。根据内容推测，大致理解为制造企业事业部（不涉及销售问题）。
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首先，这种后勤部门与一线挂钩的考核，我本人是非常理解的。因为这些部门基本上都可以认为是服务部门，管理者服务与下属，给他们提供帮助，使其发挥更大的价值；后勤部门服务于一线，使各项工作得以顺利开展。员工满意度和公司绩效的关系是，员工满意度提升5％，顾客满意度提升1.36％，收入增长提高0.5％!在考核上，办公室人员绩效工资不能象一线那样收产量影响浮动较大，但也有必要和大家一样，共同进退。
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其次，有一点就是大家说的大锅饭的风险。我觉得绩效工资可以拆成两部分，其中一项按楼主的方式进行，另一种就是和各人绩效挂钩，这样可以做到两面兼顾。
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一点拙见，欢迎批评指正。:D
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作者:
aling0201
时间:
2008-8-4 19:40
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
1、tj00100所说的第2、点我非常认同，设备停工和待料的事情，谁造成的谁要负责，由此引起的成本要进行内部索赔。而且我认为不管是间接管理或服务部门还是直线生产人员而言。
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2、关于各部门的KPI指标、定义标准、计算公式和数据统计来源，手头上有一些，感觉不同企业出来的东西还是有些差异的。 诚如金蠡所说的，问题是用什么指标呢？金蠡的看法是在能够反映我们所需要的绩效以及实际可能的前提下，越简单越好。但是在实际操作中我们能够很轻易地就找到那个最简单最实用的指标吗？答案是否定的，我们往往需要走很多弯路才能找到对的那条路。金蠡问我据实际情况会选择什么指标，理由是什么？我想了又想也想不出到底用什么最好。但是我大致还是列了几点我认为最关键的指标，列在下面，大家也可以一起来讨论：
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1）销售部：销售额、回款率、费用预算控制率
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2）生产部：人均生产效率、成品率、损耗率
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3）采购部/PMC部：合格来料准时交付率、库存周转率、合同准时交付率
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4）设备工程部：设备故障率、设备维修维护按时完成率
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5）技术研发部：过程设计按计划及时完成率、PPAP一次通过率
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6）品质部：来料检验准确及时率、产品退货率、质量改进项目完成率；
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7）人力资源部：招聘达成率、培训达成率、人员流失率
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我很希望能够有更多HR能够与我一起探讨关于KPI指标的问题，虽然tj00100说指标的定义影响不大，但是我还是觉得挺大的。以设备故障率为例：一种计算公式是：故障停机台时/（设备实际开动台时+故障停机台时）*100%，另一种是：因设备停工的工时/总工时*100%，明显地第一种计算方式比第二种计算方式容易达成。所以很想知道更多的企业是怎么样来定义和计算KPI指标，又是如何来保证这些指标的实现？
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3、同时，我也非常认同tj00100第5、能否真正取得效果，关键在于文化和执行力。之前有个很热的贴说在中国最好取消KPI绩效考核的，我就持不同意思。因为我认为，有很多时候我们做某事的初衷是好的，如同绩效管理，我们希望通过绩效管理这一手段来达成绩效的提升这一目的，但是因为执行力或者是一些人为的扭曲，比方说认为绩效就是企业想用这段手段来压低员工的工资，或者一些员工想通过绩效考核来提升绩效奖金，所产生的抵制绩效管理或是弄虚作假提高绩效奖励收入，从而导致绩效管理事与愿违，让员工和企业都怀疑绩效管理不可行。
作者:
aling0201
时间:
2008-8-4 20:06
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
对于小唐唐02的回贴，我想做如下回复：
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1、小唐唐02说“作为一个绩效考核的目的，为的就是让公司赚钱，有利润。”这点我不认同，赢利是企业的最重要的目的这点当然不用置疑。但是赢利不是企业的唯一目的。说到绩效管理，个人比较推崇BSC，B从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企 业进行全面的测评，不仅有助企业获利，对顾客和员工来说也是大有裨益的。
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2、小唐唐02说，“绩效考核的过程都是员工在参与。”我倒觉得并不是企业每个员工都能够立即参与到绩效考核中的，如同我国所说的允许一部分人先富起来一样，绩效考核也可以先从某些人某些部门某些岗位开始慢慢推进，并不一定要一锅端。当然，不参与绩效考核和绩效管理，不代表员工就没有绩效，对企业就没有贡献。
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3、小唐唐02说“设计绩效模式要遵循三个原则：简单，快捷，方便。”我不觉得这是最基本的三个原则，我觉得有效才是最关键的。照表填分的考核够简单、快捷、方便了吧？但是有效吗？如果前者有效，我想就不想有这么多人来研究复杂的KPI、MBO、BSC等等了吧。
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4、另外，我要说的是案例中这个方案相对而言并不复杂，但是如果控制得不好的确容易出现最后走走形式的结果。其实 金蠡 在前面也提到过了“所谓利益共享、风险共担、团队精神，离开了具体的过程，就变成了空洞的词汇”。如果我前面所提到的三个关键数值，一个是每超过额定产量1pcs奖励多少元，一个是成品率或退货率与计划值差异多少扣款多少钱，另一个是个人的绩效系数如何得出？如果第一个值定得明显优于第二个值，那么就会出现产量猛涨质量猛降的现场，一旦方向出了问题，那么跑得越快错得越远。而第三个值拟定不当，只会造成员工的心里积怨，有害无益。说穿了那么真的就如金蠡所说就只是“搭便车”而已，因为在这个过程中能够调动员工积极去创造的动力实在太小了，无论这个绩效考核能够给员工带来的是利还是敝。
作者:
aling0201
时间:
2008-8-4 20:14
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
谢谢wdzl的回复。
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1、因为是做为一个简单的案例来讨论，所以背景可能交待得确实不是很全面，但是这对我们的讨论我想影响并不会太大，太细反而会制约我们的思维，我这么说不知道大家觉得呢？
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2、我在考核对象中已经注明过，本案例讨论的是工厂部分的操作，销售另有方案。
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3、至于说到把绩效拆两部分，一种按案例的操作，一种和个人绩铲挂钩，我个人觉得这是种折衷的方法，效果不会有太大的改变，但只会加重HR和各部门的统计工作。
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以上是我个人的看法，大家可以多讨论的。
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作者:
lyangel
时间:
2008-8-5 08:51
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
个疑问：张三1.2的绩效系数是怎么来的？
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回答：
" m6 B d; R4 g
1、不赞同。个人感觉，这种将产量、废品率、退货率建立一个数学模型来计算绩效工资的方法，不能称为实质意义上的考核
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2、如果还有其他的绩效考核成效来衡量张三的绩效的话，那么这种考核模式就不能说“操作简单易行了”；企业最终的目的是盈利，不是产量，考核导向错了。
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3、
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a.你怎么去说服办公室的人员；
7 p7 ?. D. G. I1 V) ]
b.滋生“大锅饭”思想；
* @" B0 Y; _: m, ]
c.带来废品率和退货率的直线上升，楼主可以自己去算算超产数量跟退货/废品之间的数学模型。
作者:
aling0201
时间:
2008-8-5 10:10
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
我们在做绩效考核，总是把结果与薪资挂钩，是不是一定要这样，绩效管理才能有效开展呢？
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如果我们开展绩效考核的目的是发展不足，持续改进，那么不把结果和金钱挂钩，在参与时大家是不是能够更敢实事求是地来进行考核呢？如果真这样操作，又会有些什么负面的影响呢？
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作者:
中兴财
时间:
2008-8-5 10:30
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
我对考核方面还是不太精通，在这向大家学习了。
作者:
tj00100
时间:
2008-8-5 23:27
标题:
回复: 你见过这种绩效考核模式吗？
[quote] 原帖由 [b]aling0201[/b] 于 2008-8-5 10:10:00 发表
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我们在做绩效考核，总是把结果与薪资挂钩，是不是一定要这样，绩效管理才能有效开展呢？
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如果我们开展绩效考核的目的是发展不足，持续改进，那么不把结果和金钱挂钩，在参与时大家是不是能够更敢实事求是地来进行考核呢？如果真这样操作，又会有些什么负面的影响呢？
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我也觉得这里有些问题，应该说从人力资源的3P模型看，只是绩效管理中的绩效考核的结果被运用到了职位和报酬，但是这个方面现在看是被放大了。导致很多直线经理或者员工认为绩效考核就是发奖金，毒害不浅啊！呵呵。
作者:
柳编辑
时间:
2008-8-6 07:19
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
这种考核在以一条流水线或一条拉进行的生产管理中比较常用，但考核不科学，虽然大家利益绑定在一起，但作为工作能管好自己就不错了，怎么监督得了别人员工；要是真正能监督得了，现场管理人员去做什么？
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再说，这种容易打击工作出色的员工，因为做好做坏都是一个样，时间一长，就打消了他的工作积极性。而且也给那些混日子的“东郭”创造了机会
作者:
aling0201
时间:
2008-8-6 17:02
标题:
回复: 你见过这种绩效考核模式吗？
[quote] 原帖由 [b]aling0201[/b] 于 2008-8-4 19:40:00 发表
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2、关于各部门的KPI指标、定义标准、计算公式和数据统计来源，手头上有一些，感觉不同企业出来的东西还是有些差异的。 诚如金蠡所说的，问题是用什么指标呢？金蠡的看法是在能够反映我们所需要的绩效以及实际可能的前提下，越简单越好 [/quote]
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很想与大家就考核的指标做一个探度讨，但好象愿意接着这个话题探讨下去的人不多，是什么原因呢？？
作者:
金蠡
时间:
2008-8-6 22:26
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
我来接这个话题吧。
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简单一点，先讨论设备部门的指标。
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谈谈我的选择思路。aling说，设备停工是影响产量的一个因素，我们需要尽可能减少设备停工时间，那么最直接衡量这一绩效的指标就是“设备故障停工时间”。由于一个周期内（比如一个月）工作时间是不一样的，为了消除这个误差，可以用比率，即“设备故障率（停机率）”。有时可以反过来，用可正常工作时间与制度工作时间的比率，即“设备可运转率”。根据实际情况，时间单位也可以是“台时”。
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相对来说，“设备维修维护按时完成率”是一个“差”指标。第一，这个指标是反映员工行为绩效的指标，不能直接反映“减少设备停工时间”这个结果绩效。第二，按时维修维护，是保证设备质量的一个因素，但并不是唯一的因素，维修技术水平同样重要，因此这个绩效好并不能确保设备故障少，停工少。用绩效管理的术语来说，就是这个指标对于我们需要衡量的绩效，效度相对较差。第三，设备维修有维修单（报修单），其中会记录报修的时间，完工的时间，双方确认后，故障的停工时间也就确定了。然而，确认是否按时维修维护，先要检查计划，然后再验证维修维护是否与计划一致，最后才能计算，显然，这个指标的检测比前面的指标麻烦些，它不会在工作中自然形成，需要专人去做检查和验证，检测“投入”大，效果却差，不是一个“差”指标吗？
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上面就是指标选择的一个标准，要选择相对的“好”指标，首先效果要好，其次效率（投入产出比）要高。
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当然，如果设备部门计划完成率较差的话，则可以用后面这个指标来考核。
作者:
tj00100
时间:
2008-8-6 23:11
标题:
回复: 你见过这种绩效考核模式吗？
[quote] 原帖由 [b]aling0201[/b] 于 2008-8-6 17:02:00 发表
8 J+ f. z3 K% I" q
[quote] 原帖由 [b]aling0201[/b] 于 2008-8-4 19:40:00 发表
- k3 R1 b2 G% R# |4 N( T7 x
2、关于各部门的KPI指标、定义标准、计算公式和数据统计来源，手头上有一些，感觉不同企业出来的东西还是有些差异的。 诚如金蠡所说的，问题是用什么指标呢？金蠡的看法是在能够反映我们所需要的绩效以及实际可能的前提下，越简单越好 [/quote]
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很想与大家就考核的指标做一个探度讨，但好象愿意 [/quote]
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感觉是一眼看到的指标太多，就像一头烤乳猪，没地方下嘴了，呵呵:D
作者:
karlxu
时间:
2008-8-6 23:22
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
需要仔细推演和测算，合理性
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可能KPI合理、，但评分标准不合理，实际测算结果未反映公司激励导向
作者:
tj00100
时间:
2008-8-6 23:39
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
跟着金蠡开的口子，开始吃烤乳猪，呵呵:D ！
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aling提供的设备部的两个指标，分别是“设备故障率”和“设备维修维护按时完成率”，在我此前经历过的制造企业里面，设备部也用到这两个指标。
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两个指标之间的关系就如金蠡所言，“设备故障率”是一个结果指标，属于滞后指标；而“设备维修维护按时完成率”是一个过程指标，属于前置指标，它是可以促进改善“设备故障率”这个指标的。
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另外在我们当时的设计时，还考虑的一个因素就是，企业为了降低库存成本，在设备零备件的库存上都有比较严格的限制，这就导致设备维修的时间不在设备部的绝对控制内；同时由于受生产的影响，很多情况下，设备的保养计划必须让位生产计划，这在小型民营企业尤为普遍。这些因素都会导致设备部不能完全掌控设备故障率这个指标，完全用这个指标衡量其绩效比较吃力。
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不过我到觉得，设备使用水平是设备部应该关注，其滞后指标可以并入平均劳动生产率，前置指标则是关注员工对机器的操作熟练度，具体指标则可以根据企业的实际情况来定，比如培训时间、机器操作考核通过率等等。
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明天再跟着金蠡换个部门~:Z
作者:
aling0201
时间:
2008-8-7 08:50
标题:
回复: 你见过这种绩效考核模式吗？
[quote] 原帖由 [b]aling0201[/b] 于 2008-8-4 19:40:00 发表
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以设备故障率为例：一种计算公式是：故障停机台时/（设备实际开动台时+故障停机台时）*100%，另一种是：因设备停工的工时/总工时*100%，明显地第一种计算方式比第二种计算方式容易达成。所以很想知道更多的企业是怎么样来定义和计算KPI指标，又是如何来保证这些指标的实现？
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3 f9 U% ^/ {: O6 {' Q; V
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按我之前所述，假设某企业对于设备故障率的目标值是不高于1%，假设某企业共有30台机器，当月计划工时为176小时，当月因设备停工14小时，按照第一种计算方式，设备故障率=14/（30*176）*100%=0.265%这种算法是企业比较常见的做法，故障率明显低于目标值，考核目标轻松达成。但如果坏的故障是关键设备或者是前工序设备，那么这14小时对企业的影响已经是非常之大了。所以又有人提出第二种计算方式。如果按第二种方式计算：设备故障率=14/（176-14）*100%=8.6%。故障率明显高于目标值很多。所以想问问各位的企业采用哪个方式计算？为什么？
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当然采用不同计算方式，可以拟定不同的目标值。
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但想了解一下各企业的不同操作。
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4 h( {/ L3 C. q! V: e" a7 K
不好意思，好象我有点过于拘泥数字，思维开始受限了。
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希望能有新的思维冲击一下思考。
作者:
金蠡
时间:
2008-8-7 13:05
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
原先是准备转向另一个部门的，现在有一个想法要谈，故暂缓一下。
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" L; n( z+ c' g5 s6 Y
每个案例都有其特殊性，我们讨论的目的不是单纯的就事论事，而是找出其中规律性的东西，以便共同提高，以便对自己的工作有所借鉴。我想我们需要梳理一下，对前面讨论的内容达成一些共识，然后再一层一层深入下去。
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对于aling的案例，我想，起因是公司对一个大的生产过程提出了三项重点绩效目标，并且希望能够比以前有所提高，但并没有提出改进的措施，而是让相关部门自己想办法，至少不能比原来低。
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于是出现了第一个问题，是简单地用这三项指标直接作为各部门的指标呢，还是需要针对各部门作必要的分解、展开。从目前讨论的基本情况来看，基本倾向于要展开。
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接下来的问题是，如果要展开，各部门如何选择指标。我们说，绩效管理要管理关键指标，那么哪些可以算是关键指标？选择它的依据是什么？每个部门都可以依据其职能设计出许多绩效指标，每项指标显然都是需要的，凭什么说这个关键那个不关键呢？如果仅仅从部门去考察，只要比较这些职能那个重要就可以，这样一来，不同企业中职能相似的部门关键绩效指标就应该是差不多的，大家就可以照搬他人的模式了。
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但是，战略是不可模仿的！每个企业都有自己的发展方向、发展思路和资源，因此，部门、个人的关键绩效目标更重要的是要考虑企业的目标，由此，关键绩效指标必须符合上一级的目标，必须反映与完成上一级目标相关的关键因素的绩效（当然，没有上一级的目标就另当别论）。这样，每个企业的关键绩效指标体系就不可能一样，甚至差别很大，但选择指标的方法是可以借鉴的。我们讨论的目的正是为了相互借鉴方法。
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所以我以为，我们接下去的讨论要放到如何从上而下、由表及里地选择关键绩效目标，暂时把单纯根据部门职能选择绩效目标放一放，我觉得这是本案例要解决的根本问题。我不知aling0201版主是否同意。
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如果确实如此，那么我的思路是，这是一个“反向”的思考过程。从结果目标出发，考虑影响目标实现的关键过程，再分析影响关键过程的关键因素，最后确定相应绩效指标和目标。由于各企业情况不同，同样的目标，影响的关键过程和关键因素是不一样的，所以我们通过案例的解剖，不是要看看到底选择了什么指标，而是要看看为什么选择了这些指标。
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选择绩效指标除了要与目标、因素相关联以外，还会有一些判别标准，最终目的是要便于操作，而且行之有效。我在前面谈设备绩效指标选择时已经谈到一些，后面还会谈另一些，都是我本人的实践经验和思考，仅供大家参考。
作者:
nicky999cn
时间:
2008-8-7 17:28
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
是很简单
作者:
金蠡
时间:
2008-8-8 16:49
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
tj00100版主提到其他部门对设备维修的影响，这是一个普遍性的问题，对任何部门都会有这种情况，在绩效管理中，如何正确地处理这种影响，使管理能够进行下去，使考核公平，我也曾经思考过。
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绩效受到两方面的影响，一是自身的努力，二是外界的输入。既然我们要对某一个对象进行绩效管理，制定绩效目标，甚至进行绩效考核，这里就隐含了一个前提，输入是稳定的，否则被考核者无法控制输入，怎么可以对它无法控制的东西提出要求呢？
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请注意，我这里说的是稳定，不是输入绩效一定要很好。在一个稳定的状态下，输入对绩效的影响是恒定的（当然，是统计意义上的），这样，绩效就取决于被考核者。我们可以在这个输入的条件下，制定相应的绩效目标。
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比如，我们前面说设备的故障率影响产量，原材料的准时交付率影响产量，甚至生产调度的合理性也会影响产量，是不是车间就不要考核产量了呢？显然不是。只要这些因素处于一个常态，就可以对车间的产量进行考核。
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如果对其中某个因素的管理比较混乱，造成输入不是常态，怎么办？那就要把这个输入放在关键绩效管理的范围内，于是我们的绩效管理就从一个过程延伸到了另一个过程。这就是我们分析过程、分析因素、分析输入输出关系的原因。
a$ u0 R5 C' q9 b: k% V/ ?
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结论是，我们不能因为其他部门的影响而放弃某一个绩效指标，而是要分析影响的稳定性，计算合适的绩效目标；对不稳定的输入进行管理，使各部门绩效管理相互协调，从而系统化。
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输入不好会降低绩效，输入改进也会提高绩效，因此，当我们希望改进绩效时，不仅要考虑被考核者，还要考虑各种输入，当因为改进输入而提高绩效时，功劳不能记在被考核者账上，应该重新计算被考核者的绩效指标值。
作者:
sajar
时间:
2008-8-10 15:25
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
不错，学习学习:Z
作者:
zzdlhr
时间:
2008-8-11 17:11
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
第一次，设计的应该是个“高人”吧。在下很佩服。
作者:
aling0201
时间:
2008-8-12 14:12
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
金蠡提得很好，我这几天思维被固化，总把着眼点放到死的公式和数据上，忘记了所有的方式手法都是为目的服务的。绩效考核的目的是要通过考核达成绩效，一味追求手法反倒本末倒置了。
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我很赞同金蠡指标输入对于绩效输出的影响。目标可以有多种输入方式，也可以有多种输出方式，结果是建立在一定参照物上才能有实际效用的。
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0 r1 z: ^- N, n
最近在思考，绩效管理的目的对于绩效考核的影响。绩效考核结果的输出肯定是要有提升绩效和降低成本这两方面作用，否则这个输出很难出是成功的。但是细想，绩效考核结果的输出对企业和个人还可以是用于薪酬调整和奖惩、用于晋升或降职、用于教育训练等等。绩效指标的达成固然重要，但一味强调绩效指标达成，往往容易出现弄虚作假的情形，歪曲了绩效考核的本质，以致输出结果看似美丽却非事实，也没有实用价值，我想这非企业和HR所想的。
作者:
希望的天空
时间:
2008-8-12 16:46
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
非常高兴能够看到这么多高手的专业讨论！金蠡的讨论真是让人佩服呀，支持！
作者:
josh-001
时间:
2008-8-14 14:25
标题:
回复: 你见过这种绩效考核模式吗？
1、不赞同，这不叫做绩效考核或者叫做绩效管理了，只能叫做员工工资计算方式（可不科学还不能说）
( O5 y5 r. \6 M/ h/ o! m0 N; ~
2、他不能解决产量能否上升、废品率、退货率能否下降的根本原因，也不能产生推动作用
! f X! g# [! Y$ m
3、如果一定要执行，那么首先得将这种方式的真正目的讲出来，让所有接受考核的员工认同（可以把道理讲高调一些），然后根据另外制订一些辅助规定，如对提高产量、降低废品率和退货率的办法或行为采取加分奖励或其他奖励等，另外根据考核过程中出现的一些不公平或不合理的现象进行及时的改进。
作者:
tj00100
时间:
2008-8-14 18:04
标题:
回复: 你见过这种绩效考核模式吗？
[quote] 原帖由 [b]金蠡[/b] 于 2008-8-8 16:49:00 发表
E5 v. O4 ~" ^0 p, W$ J9 S
[color=darkorchid]如果对其中某个因素的管理比较混乱，造成输入不是常态，怎么办？那就要把这个输入放在关键绩效管理的范围内，于是我们的绩效管理就从一个过程延伸到了另一个过程。这就是我们分析过程、分析因素、分析输入输出关系的原因。
; w) U' ? j% u: b6 K
& [5 v+ W2 K- m* X u4 ^( P
结论是，我们不能因为其他部门的影响而放弃某一个绩效指标，而是要分析影响的稳定性，计算合适的绩效目标；对不稳定的输入进行管理，使各部门绩效管理相互协调，从而系统化。
' J# G5 J" I8 j! O
: e" n! \( a8 _! @, Y, |) m; m4 E
输入不好会降低绩效，输入改进也会提高绩效，因此，当我们希望改进绩效时，不仅要考虑被考核者，还要考虑各种输入，当因为改进输入而提高绩效时，功劳不能记在被考核者账上，应该重新计算被考核者的绩效指标值。[/color]
' ?. G0 J9 u n b( f2 `9 P
, B) Q7 j' I) I! D1 O! {0 }- y8 Z8 K; c
同感。个人觉得在组织层面的绩效考核中，HR对绩效指标的设计需要掌握主动性，也就是公司级KPI指标的分解落实需要HR提前搭好框架，而且过程中的跟进HR需要进行监督和组织分析，实际上负责组织绩效的单位需要承担起运营分析的工作，否则KPI的逐级落实是没法到位的。但从目前的情况看，一是大多数企业没有这项业务，二是有这项业务的也不是HR在做，往往是各唱各的戏去了。
作者:
金蠡
时间:
2008-8-15 20:54
标题:
回复: 你见过这种绩效考核模式吗？
[quote] 原帖由 [b]aling0201[/b] 于 2008-8-5 10:10:00 发表
' {. \. i8 ~1 h- {
[color=blue]我们在做绩效考核，总是把结果与薪资挂钩，是不是一定要这样，绩效管理才能有效开展呢？
/ A% P3 S( y4 }& S
J- R0 H) r# I2 G9 l
如果我们开展绩效考核的目的是发现不足，持续改进，那么不把结果和金钱挂钩，在参与时大家是不是能够更敢实事求是地来进行考核呢？如果真这样操作，又会有些什么负面的影响呢？
' ]- q9 k G; z x/ F% {
[/color][/quote]
) Q6 w, N6 W e" _6 |6 [- V3 i
2 ]% W+ A8 a' ?$ t) C8 l
[align=left][font=Arial][size=12pt]aling[/size][/font][font=宋体][size=12pt]斑竹谈到了自己对于绩效管理与绩效考核的思考，我曾经写过一篇有关这一思考的文章，附在后面与大家交流。[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
. Y: t( @* H5 J0 m) y
[align=left][font=宋体][size=12pt]关于“绩效考核”这个概念，曾看到过几种说法，含义不尽相同，有一点比较统一，就是绩效考核不等于绩效管理，或者认为绩效考核只是绩效管理的一部分。结合[/size][/font][font=Arial][size=12pt]aling[/size][/font][font=宋体][size=12pt]版主的情况，主要是指通过考核与收入挂钩。我从过程分析入手，得到的结论是，两者根本区别在于输出方向不同，管理“目的”也有差别。[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
/ F0 f. i) P/ X5 e0 M
[align=left][font=宋体][size=12pt]绩效管理的目的，是要纠正绩效偏差（绩效控制）或者提高绩效（绩效改进），[/size][/font][font=宋体][color=blue][size=12pt]其输出是经过分析、评审找到的影响绩效的因素以及对应的解决措施[/size][/color][/font][font=宋体][size=12pt]，这是主动的管理。绩效考核输出的是与绩效相对应的评价结果（比如分数、等级）和绩效工资（奖金）的数额，这个输出的目的原则上来说是为实现按劳分配，当然也有激励和约束职工行为的作用，但与绩效管理目的的[/size][/font][font=宋体][size=12pt][color=blue]本质区别是，它针对的是人，绩效管理针对的是改变绩效的因素和措施[/color]。[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
+ Y5 @. Q! W! B) [* V. [% p# p
[align=left][font=宋体][size=12pt]绩效考核是一种只提要求没有措施的管理，如何消除绩效差距，由被考核者自己想办法，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫，在一定的条件下，你就无法保证他不会弄虚作假。[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
/ Q; S6 I+ G" Q, J0 S8 Z" u. d
[align=left][font=宋体][size=12pt]绩效考核相对简单，作为一种改变绩效的管理手段，有缺点，也有其优点，关键是必须考虑应用场合。依我的实践经验，以下情况用绩效考核是可行的：[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
; {: M% `" n4 l
[align=left][font=Arial][size=12pt]1[/size][/font][font=宋体][size=12pt]、对于有明确规范的行为；[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
7 J j* o0 Q2 R1 J) }
[align=left][font=Arial][size=12pt]2[/size][/font][font=宋体][size=12pt]、对于比较简单的控制型的过程结果绩效；[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
7 r$ @7 a$ f- f7 P) h
[align=left][font=Arial][size=12pt]3[/size][/font][font=宋体][size=12pt]、可以由下级自行想法改进的非关键（对上一级来说）结果绩效；[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
* }" S# o* P+ C v6 v0 @
[align=left][font=Arial][size=12pt]4[/size][/font][font=宋体][size=12pt]、改进行动中的工作任务以及改进行动的进度、费用、质量等。[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
$ I h$ x# f/ T3 ~5 E5 o) d
[align=left][font=宋体][size=12pt]以下情况应该进行绩效管理：[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
! Y/ d* P5 o3 T7 D, N
[align=left][font=Arial][size=12pt]1[/size][/font][font=宋体][size=12pt]、对于员工一个时期内总体的关键行为绩效；[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
3 U' c8 s! r% @7 x( P; L
[align=left][font=Arial][size=12pt]2[/size][/font][font=宋体][size=12pt]、对于较大过程或系统的控制型结果绩效；[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
: ]- F9 a! F9 s+ y
[align=left][font=Arial][size=12pt]3[/size][/font][font=宋体][size=12pt]、对于关键的过程或系统改进结果绩效；[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
! L; i2 z) C b8 ?. e2 A
[align=left][font=宋体][size=12pt]针对[/size][/font][font=Arial][size=12pt]aling[/size][/font][font=宋体][size=12pt]的案例，显然，单纯用绩效考核是不够的。[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
* z0 W' j. ^- Z' I
[align=left][font=宋体][size=12pt]当然，作为薪酬管理的核心内容之一，绩效与收入挂钩，也是很重要的，实践中有很多课题需要我们去研究，也不要把它放在一边，只是应与绩效管理相区别，建议分成两块分别考虑。[/size][/font][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
4 ^ |) N; @7 y
[align=left][font=Arial][size=12pt][/size][/font][/align]
' L" S* R8 l$ y8 |
[font=宋体][size=12pt][align=left][font=宋体][size=14pt]附：[/size][/font][font=宋体][color=red][size=14pt]不同含义的绩效考核之不同结果[/size][/color][/font][font=Arial][size=14pt][/size][/font][/align]
+ {5 I3 B7 n" j) V: q! d# C+ I9 t L
[/size][/font][align=left][font=宋体][size=12pt]很多单位讲到[/size][/font][font=Arial][size=12pt][url=http://www.bokee.net/searchmodule/weblog/search_search.do?query=绩效考核&type=3][color=#333333][font=宋体]绩效考核[/font][/color][/url][/size][/font][font=宋体][size=12pt]，意思就是绩效好坏最终是要落实到个人收入的，比如与奖金挂钩。曾经有一位[/size][/font][font=Arial][size=12pt]HR[/size][/font][font=宋体][size=12pt]人员抱怨说绩效考核难搞，一考核，员工就觉得要扣分、扣钱，这里讲的就是这种考核，它的流程大致是：[/size][/font][color=#333333][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align]
( x* ^8 f4 T' Y( r- ^1 N6 ?
[align=left][color=red][font=宋体][size=12pt]实际绩效[/size][/font][font=Arial][size=12pt]——[/size][/font][font=宋体][size=12pt]与标准比较[/size][/font][font=Arial][size=12pt]——[/size][/font][font=宋体][size=12pt]根据奖金或其他与收入挂钩的方案进行奖罚[/size][/font][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align]
( z' Y! F: r2 `& J: S1 j" _1 F
[align=left][font=宋体][size=12pt]考核还有另外一种意思，指考查核定，即用标准来检查衡量行为和结果，审核其是否符合标准要求（或者根据标准判断被考核者的绩效处于什么样的水平）。这种意义上的绩效考核到[/size][/font][font=Arial][size=12pt]“[/size][/font][font=宋体][size=12pt]与标准比较[/size][/font][font=Arial][size=12pt]”[/size][/font][font=宋体][size=12pt]就结束了。那么，比较的结果往哪里走？[/size][/font][font=宋体][size=12pt]一是流向上面那种考核的的第三步[/size][/font][font=Arial][size=12pt]“[/size][/font][font=宋体][size=12pt]根据奖金或其他与收入挂钩的方案进行奖罚[/size][/font][font=Arial][size=12pt]”[/size][/font][font=宋体][size=12pt]；另外，[/size][/font][font=宋体][size=12pt]在[/size][/font][font=Arial][size=12pt][url=http://www.bokee.net/searchmodule/weblog/search_search.do?query=绩效管理&type=3][font=宋体][color=#0000ff]绩效管理[/color][/font][/url][/size][/font][font=宋体][size=12pt]中，就应该流向绩效分析、评审，然后沟通反馈，用于纠正偏差或者改进[/size][/font][font=宋体][size=12pt]，而评审的结果还可以用于培训、晋升、职业生涯设计，甚至解除劳动关系等等，流程如下：[/size][/font][color=#333333][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align]
1 Y9 i' f5 A) b1 A# w0 n
[align=left][color=red][font=宋体][size=12pt]实际绩效[/size][/font][font=Arial][size=12pt]——[/size][/font][font=宋体][size=12pt]与标准（或标杆）比较[/size][/font][font=Arial][size=12pt]——[/size][/font][font=宋体][size=12pt]分析、评审[/size][/font][font=Arial][size=12pt]——[/size][/font][font=宋体][size=12pt]反馈[/size][/font][font=Arial][size=12pt]——[/size][/font][font=宋体][size=12pt]（输出）[/size][/font][/color][color=#333333][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align]
+ g- v4 R" X) {& S
[align=left][font=宋体][size=12pt]我们看到，两种不同含义的绩效考核在实践中走了两条不同的路径。第一条路径的第三步实际上已经不是绩效管理，而属于薪酬管理范畴，或者说，绩效管理的结果用于（输出到）薪酬管理，正如绩效评审的结果用于培训、晋升等，我们不能把培训、晋升当成绩效管理一样。[/size][/font][color=#333333][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align]
9 s5 t r( D% \* i0 ^- N
[align=left][font=宋体][size=12pt]也就是说，[color=blue]第二条路径才是真正的绩效管理，[/color]它的目的是发现系统、过程、人员存在的偏差和不足，为纠偏和改进提供依据，至于是否要与收入挂钩，不是它要解决的问题。有很多绩效不足的原因并不在个人，而是系统本身存在不足，需要改进，这种情况就不能用奖金考核，只有通过绩效管理才有可能解决问题。[/size][/font][color=#333333][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align]
" K, S( K5 X( s- i# |$ V/ B5 d$ N$ S! j% v
[align=left][font=宋体][size=12pt]把两条路径作比较，明显可以看到，第一条路径只是绩效管理走了一半就输出了。我们常说，有的企业绩效管理走入误区，我想其中之一（也许是最主要的）就是把第一条路径当作是绩效管理，由于第一条路径最后通过奖罚也反馈到了执行者，给人一种错觉，以为工作已经到位了，因此大多难以再回过头来去走真正的绩效管理流程，于是绩效管理走到岔路上去了。[/size][/font][color=#333333][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align]
作者:
柏思杨悟
时间:
2008-8-16 11:19
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
绩效指标的设定的确需要下功夫，即使有了岗位说明书，其实各岗位的绩效关键点还是需要不断的去提取精华。
+ m3 Y/ ]( H/ N6 [' c
' Q: D; \- [7 |, R: v
最近部门比较尴尬，副总裁告诉总监说要改绩效模式，总监竟然告诉我，让我去重新评估下，还把副总裁的建议告诉了我。
1 s" y; _/ t3 ]: J+ [ [; l
$ X6 q4 r# W! \, k5 E* U/ T
我作了新的方案，但是否定了自己也对这样的改革提出了建议。
9 J t+ p( Q# W1 K5 z ]! d$ o
绩效不能轻易去大改动，更不可以随表老总一说就去改动哦。
" s, G% C& f$ h
' o8 k4 W( I4 }; @ J( z
空降兵的总监位置比较尴尬，绩效继续努力。
作者:
clwuhen
时间:
2008-8-16 13:39
标题:
回复: 你见过这种绩效考核模式吗？
是否还有其他针对岗位的考评，如果没有的话，如何体现其岗位价值和表现，偏离了绩效考评的宗旨
& T/ R/ M$ Y7 B5 E, b
如果有的话，会增加工作量，而不是简便易行；
( t, _+ h4 m. p4 s8 J
绩效考评是建立在岗位分析的上，引导员工完成本职工作，体现岗位价值和个人能力，如果每个员工在自己的岗位上都较好的完成岗位要求，绩效就出来了
) Q$ U* k2 H$ `2 V
有一句话很好的概括了绩效管理
' j6 _% B7 G1 L# ~4 a4 x) j
让合适的人在合适的岗位上用合理的方式完成工作，给客户提供满足其需求的产品或服务，客户就高兴了，企业就挣钱了。
作者:
金蠡
时间:
2008-8-20 15:03
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
还是回到指标选择的话题
) [+ ^$ X7 L* s# A' g6 z
从保证车间产量的要求出发分析，我们选择了故障率（或者利用率）方面的指标，当然，这个指标也反映了设备的质量状况，一定程度上对产品质量也起到保证作用。
- S8 F. f% g4 M8 Q5 X* N: \7 T
aling版主提到“故障率”指标的定义问题。用不用“台时”计算，主要是看用在什么场合。一般来说，对于串行的设备系统，其中一个设备发生故障，整条线就会停下来，就用“时间”；对于并行的系统，一台设备故障，整条线还是可以运转，只受到部分影响，可以用“台时”；如果是串、并联的系统，根据实际选择，也可以两个指标都要。此外，这种指标一般都针对重关设备
作者:
翩翩FEI
时间:
2008-8-21 08:21
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
好贴，认真学习中。:) :)
作者:
星星湖
时间:
2008-8-21 15:08
标题:
回复 1F aling0201 的帖子
非常赞同1楼的看法，我是个初学者请多指教。:)
作者:
金蠡
时间:
2008-8-24 10:45
标题:
回复: 你见过这种绩效考核模式吗？
[font=宋体][size=12pt]
3 z5 D3 \; l9 b
[indent][font=宋体][size=12pt]设备对产量、质量都有影响，如果生产过程把产品质量的控制和改进作为关键要求，那么需要专门针对质量作因素分析，选定合适的设备绩效指标。下面一个案例供分享。这原本是质量（计量）管理的课题，其中包含了绩效管理，有一定参考价值，为突出我们讨论的主题，我作了简化。我也想借此说明一个理念，[color=blue]绩效管理是融合在各项管理之中的，既不能代替各项管理，也不能独立于各项管理而存在[/color]。[/size][/font][size=12pt][/size]
! P1 m' x5 b' ?- V( T9 T
[/indent][/size][/font][size=12pt][/size]
7 |) \! S# D6 Z ?& _1 o# M6 L
[size=12pt][font=Times New Roman][/font][/size]
' P! ^* I0 D C, W3 j
[font=宋体][size=12pt] 某工序是生产过程的最后一道工序，其产品质量直接面对顾客，十分重要，国家对此也有强制性规定。经分析，影响产品质量的[color=blue]关键因素有两个，其中之一是计量器具[/color]，如果发生测量精度降低，使用中难以马上发现，从而影响产品的合格率。可以用“检定合格率”来考量计量器具的完好状况，公司制定的目标是[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]98%[/font][/size][font=宋体][size=12pt]以上。[/size][/font]
- s9 K, a/ S7 {% p0 N! M8 X4 `
[font=宋体][size=3][/size][/font][size=12pt][/size]
- g. {7 R0 C2 V; P
[font=宋体][size=12pt] 由于检修由计量部门负责，检定合格率也是根据检修记录来计算的，如果用这个指标来考核（与奖金挂钩）计量部门显然不合适。[/size][/font]
9 d ?6 w( o M2 v0 D2 D( k) Q/ x
[size=12pt][/size]
- Y! x" d/ Z1 u& P- M1 r X6 q
[font=宋体][size=12pt] 计量管理部门根据这种计量器具的使用特性，分析出使用过程中的故障率取决于初始状态和使用时间，而初始状态由出厂质量和检修质量决定，它是使用过程的输入，在初始状态稳定的情况下，[color=blue]使用时间就是需要控制的关键因素[/color]。[/size][/font]
- t( F8 a# M+ \! y `7 P, W0 X
[font=宋体][size=3][/size][/font][size=12pt][/size]
2 T/ Q) x4 |! I) S2 f2 F
[font=宋体][size=12pt] 通过对历史数据的统计，得到了该计量器具的平均使用寿命，并根据故障率的概率模型，计算出[color=blue]在使用时间为半年的条件下，故障发生的概率小于[/color][/size][/font][color=blue][size=12pt][font=Times New Roman]2%[/font][/size][font=宋体][size=12pt]，也就是合格的概率大于[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]98%[/font][/size][font=宋体][size=12pt]。[/size][/font][/color]
$ f9 G$ D) o$ s% }/ X) r0 Z* ?
[size=12pt][/size]
& o) n) h2 U0 {$ f0 k: w
[font=宋体][size=12pt] 据此，计量部门把计划检修（检定）的周期确定为半年，“周期检修（检定）率”，必须保证达到[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]100%[/font][/size][font=宋体][size=12pt]。[/size][/font]
' b' D% _# c5 h* L
[font=宋体][size=3][/size][/font][size=12pt][/size]
& W: z: q4 n2 H8 A' i7 m
[font=宋体][size=12pt] 但[color=red]，“检定合格率”仍然作为关键绩效指标予以监控[/color]。首先，它是对计量器具检修过程进行绩效管理的最终指标，直接影响产品质量；其次，它是考查检修计划是否合理的指针，如果在策划阶段对历史数据的整理、概率模型等有误差，可以通过这一指标来确认；第三，如果策划是准确的，但在实施过程中，检修质量发生偏差，也可以及时发现，及时纠正。只是这个指标不与奖金考核挂钩，避免出现提供虚假数据的情况。[/size][/font]
- P4 G8 v2 L k# v' l$ C# o3 i
[font=宋体][size=3][/size][/font][size=12pt][/size]
6 b D1 D# v& p; z$ {
[font=宋体][size=12pt] 该案例给我们[color=red]几点启发[/color]：[/size][/font][size=12pt][/size]
4 Y2 {2 V, ?1 @. B# }+ v: ^- h
[size=12pt][font=Times New Roman] 1[/font][/size][font=宋体][size=12pt]、在策划检修管理办法的同时，也要策划绩效目标；[/size][/font][size=12pt][/size]
( H( i& Z9 {" }6 v
[size=12pt][font=Times New Roman] 2[/font][/size][font=宋体][size=12pt]、从产品合格率展开到周期检修（检定）率，完全通过关键因素分析完成，而不是理论上的相关关系。[/size][/font][size=12pt][/size]
' Y* Q# j" w' ~+ t1 u
[size=12pt][font=Times New Roman] 3[/font][/size][font=宋体][size=12pt]、过程的最终绩效目标是非常重要的，它是管理（包括绩效管理）的导向，即使不与薪酬挂钩，即使不直接对它进行考核，它也应该纳入绩效目标体系之中。[/size][/font][size=12pt][/size]
作者:
金蠡
时间:
2008-8-31 13:35
标题:
回复: 你见过这种绩效考核模式吗？
[quote] 原帖由 [b]aling0201[/b] 于 2008-8-2 14:07:00 发表
9 ~. p. X+ J4 A% M
A[color=blue]、指标的定义对指标的实现影响很大？
8 S7 i* t3 K: ~3 u5 {) `$ l
以准时交付率为例子，计算方式可以有：
# a/ _2 F. c9 H' m: w; c
1）准时交付率＝准时交货批次/应交货总批次*100%
# L6 i) h* k2 K6 I8 @* `
2）准时交付率＝准时交货批次/应交货总批次(1-批退货率)*100%
& W! Q7 H/ k2 f
3）准时交付率＝（总交付产品金额-不准时交付产品金额）/总交付产品金额X100%
2 F( P, @/ ?* R; S; t& E
如果按1）计算，准时交付保障了，那么来料不良怎么控制？
6 N/ a; m# D( i
如果按2）计算，曾有采购提出置疑，理由是采购主要把关单价和交期，品质不是采购的问题，并提出供应商是由采购部去开发，经过品质、技术、采购等相关部门认证后方开始供货的。同时因为价格等问题，采购明知不合格而公司判定合格的供应商导致来料不良问题由谁承担责任，“凭什么要采购买这个单？”
6 g( \' m% I8 Q1 [2 B
第3）种计算方式听人提过，但没有使用过，所以利弊不详，有知道的朋友可以给大家介绍一下。[/color] [/quote]
" S0 H1 a, B7 Q% l# n
! n7 d1 B. T1 m& ^, a. B
[font=宋体][size=14pt]对于这段话，我们分两部分来讨论。[/size][/font][size=14pt][/size]
2 o+ N+ b" ~$ n' r9 ~" w
[font=宋体][size=14pt] 第一，指标定义是指标选择的一部分。在讨论指标“好”、“差”的标准时我认为，首先就要考虑指标的效果，也就是针对性。指标是反映绩效的，我们想要得到什么样绩效，就应该定义什么样的指标，定义错了，指标也就偏离我们的目的了。[/size][/font]
+ M ?* b* k0 {! k
[font=宋体][/font][size=14pt][/size]
/ o: S" A4 p9 S+ A7 D# f* j) \$ B
[font=宋体][size=14pt] 就拿上面的定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][font=宋体][size=14pt]和定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]3[/font][/size][font=宋体][size=14pt]来比较，差异就在区分不同原材料批量、价格的不同。如果我们假定，由于未准时交货，就会造成生产暂停，那么，任意一种原料缺货，都会影响生产，与它的批量大小、价格高低无关，用定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][font=宋体][size=14pt]比较简单、有效。如果是一种原材料对应一种产品，或许需要区分批量和金额。总之，要对控制因素的来龙去脉有一个明确的理解。[/size][/font]
! d: N3 D. u2 N3 e
[size=14pt][/size]
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[font=宋体][size=14pt] 第二，讨论一下定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][font=宋体][size=14pt]引出的问题。相比定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][font=宋体][size=14pt]、[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]3[/font][/size][font=宋体][size=14pt]，定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][font=宋体][size=14pt]多了一个质量上的变量，表面看上去更加全面了，其实并不一定好。在一个指标中，绩效变量越多，也就意味着涉及的过程可能越多，责任人也可能越多，这样就偏离了原来的方向，把一个不能控制的绩效给了被考核者。[/size][/font]
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[font=宋体][size=14pt] 我有一个自己认为很重要、很关键的认识和做法，在进行绩效目标策划时，一定要首先明确过程对象，界定对象范围。就像解力学题时要先明确研究对象一样，否则就会把各种指标混在一起，把要解决的不同问题混在一起。以定义[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][font=宋体][size=14pt]为例，按照[/size][/font][size=14pt][font=Times New Roman]aling[/font][/size][font=宋体][size=14pt]的说法，质量可能超出了采购部门所能控制的范围，就我所知，有些单位是由技术部门归口管理的。这样一来，这个指标所反映的绩效与我们要考察的对象就对不起来了。即便都是采购部门的责任，严格来说，两者的管理内容是不一样的，分属于两个不同的子过程，分析绩效时还是要分开考察。[/size][/font][size=14pt][/size]
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[font=宋体][size=14pt] 变量多还可能带来另一个问题。每个变量的检测部门可能不一样，最后需要有一个部门来汇总计算。比如是否准时交货由仓库记录，是否合格由品控检验，最后这个指标谁来算，大概只好由人力资源部门来算了，多了一个环节，就多了信息传递中出错的概率，多了人工成本，如果变量再多一点，可能更麻烦。单变量指标就相对好一些，测量和计算大多可以一并完成。[/size][/font][size=14pt][/size]
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[font=宋体][size=14pt] 归结起来，得到指标选择的另一个标准，一般来说，指标中的变量尽量少一点，能够用一个的不要用两个。多变量的指标一般适用于大的过程或系统，作为导向性的指标；对于具体执行，还是应该适当分解。[/size][/font][size=14pt][/size]
作者:
tj00100
时间:
2008-9-2 22:43
标题:
回复: 你见过这种绩效考核模式吗？
[quote] 原帖由 [b]金蠡[/b] 于 2008-8-24 10:45:00 发表
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[indent][font=宋体][size=12pt][color=#0000ff]绩效管理是融合在各项管理之中的，既不能代替各项管理，也不能独立于各项管理而存在[/color]。[/size][/font]
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这句话讲的太好了，前天跟xuqin兄聊天的时候也曾提及HR特别是绩效管理必须深入业务和流程才能正真为提高企业的绩效带来实质意义，否则永远无法推动企业级绩效管理的PDCA，只能越做越尴尬，走进死胡同。
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作者:
viedvied
时间:
2008-9-3 14:18
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
有没有做绩效的同行的QQ群，好向各位前辈多多学习。:D
作者:
山风888
时间:
2008-9-12 11:26
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
非常好的一个贴子，先顶上去。
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目前的环境，制造系统（含采购、生产、品管等相关部门）的考核方式对提高效率，提升质量，企业的开源节流有至关重要的牵引作用。
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正在做这方面的工作，先学习，再向各位请教。
作者:
金蠡
时间:
2008-9-14 12:40
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
前面讨论采购交货的准时率，是建立在交付不及时就会影响生产的条件下的。其实，有些企业并没有这种情况，或者影响不大，原因是企业有仓库，可以预先采购好所需的原料，同时可以作为缓冲点。这样，“准时交付率”就不再是关键绩效指标。但是，这又会带来另外一种情况，就是过于多地储存原辅材料，造成资金积压。
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如果企业希望在保证生产的基础上，合理控制库存，可以将“库存周转率”（或周转天数）作为关键绩效指标。在批量生产的情况下，这个指标可以用来考核采购部门。
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如果是多品种小批量生产，而且生产安排不确定性比较大的话，单靠采购部门控制难度比较大，需要组织生产计划、采购、销售甚至技术部门共同研究改进，其中涉及的管理过程和专业知识，已经超出绩效管理的范畴，但这个关键绩效指标，应该作为公司或者改进小组的管理目标。
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作者:
金蠡
时间:
2008-9-21 10:17
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
aling版主说到，公司把评审不合格的供应商纳入合格供应商名单，这说明公司采购过程的质量管理存在很大问题，果真如此，那肯定是无法通过质量体系认证的，作假除外。
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面对现实，我觉得两方面的工作很重要。一是在质量管理上，要选择一个比较严格的抽检方案，尽可能拦截不合格的原材料。二是在绩效管理上，通过评审要掌握对方的产品合格率水平或者退货率的水平，把它作为一个输入加以控制，当发现偏离时，可以由采购部门去交涉，必要时，可以对其体系进行再评审。最好能掌握对方体系的弱项，这样可以使控制措施更有效，也许要求有点高。
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我不知道公司对原材料的检验方式、退货准则如何，以上说法，也许有不切合实际的地方。
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作者:
郑光健
时间:
2008-9-21 21:52
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
可是，这不是办公室可以左右的呀
作者:
清华雅美
时间:
2008-9-25 22:54
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
我认为只适用于生产部门使用，对于管理人员和各职能部门职员不太适合。这种考核要求我们在制定绩效考核时不断的量化、细化，所以在实施的过程中有可能会浪费一些人力。
作者:
cctvmtvalltv
时间:
2008-9-26 00:09
标题:
回复 1F aling0201 的帖子
指标没有好与不好，能够实现企业目标的就是最好的目标。
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企业是一个追求利润的地方，不是养学者的地方。
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复杂问题简单化，你就是最好的企业里创造利润的专家。
作者:
变迁无痕
时间:
2008-10-17 17:32
标题:
回复：你见过这种绩效考核模式吗？
上海广电集团人力资源管理现状分析报告
作者:
vivianwen1201
时间:
2008-10-20 21:19
标题:
回复: 你见过这种绩效考核模式吗？
适合用在生产部门:Z
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