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工作分析，出鞘亮剑

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电梯直达

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发表于 2008-8-22 11:55:00 |只看该作者 |倒序浏览

[b]前言」[/b]　　庄子曰：“注焉而不满，酌焉而不竭，而不知其所由来，此之谓葆光。” 　　在企业中，作为人力资源部经理，要有能力推动企业的人力资源管理变革，能够集大成积广慧唱响人力资源变革进行曲。自然，具备较强的理论知识和丰富的实践经验是必备的。HRM变革之核心即是工作分析的变革，工作分析，必须出鞘亮剑，亮出人力资源管理的灵魂来。　　[b]「正文」[/b] 　　工作分析，顾名思义就是分析工作之义，在日常工作过程中，经常遇到一些朋友的倾诉，工作太累，任职经理职位却做着一般雇员的工作；明明是个车间技术员，却主要承担着管理人员的责任；做着副总经理的位置，却与公司的战略发展大计似乎毫不相关；我同他们进行多次交流意见后，总想找出产生这些现象的根本原因，随着时间的推移，得出如下结论：都是工作分析惹的祸，是该出鞘亮剑的时候了。　　谈起工作分析，笔者不能回避一些事情。记得在上世纪九十年代初，笔者从一所高校毕业分配至国营企业工作，恰逢一九八八年工厂承包热潮的余温还未散去，作为实习，从厂长办公室主任那里领来了厚厚一本《岗位职责明细》，在这本册子内规定了每个岗位的职责，当时的我对这个册子奉若神明，除感叹编写者的文字技巧外，还为字里行间所透露出的职责内容折服。　　后来，由于工作关系，与其它几个工厂秘书有所认识，如水泵厂、纺纱厂等，一次谈起了我们厂的《岗位职责明细》，另外几个朋友也拿来了他们厂的《岗位职责明细》，通过对比，发现除了厂名不同外，其余内容一模一样，我与朋友非常惊讶！但旋即消除了困惑，因为国有企业的科室设置是一样的，人员工作职责是一样的，这些职责明细是写给经委主管部门读的，没啥作用。因是厂长承包责任制，厂长一个人说了算。招什么工人由劳动局说了算。工资是按档的，是由政府规定的。　　在国有企业工作几年后，来到广东工作，外资企业招聘人才时，用工比较自主，通常到人才市埸和在厂门口招聘，只要写明年龄、性别、工种、文化程度即可。其间主要接触过保安岗位职责的起草。　　直到2000年前后，才真正时兴起“人力资源”的提法，大致意思是将人视作资源而不是成本，人可产生价值不是消耗者，将人提高到一种全新的认识水平，我不能不说这是一埸革命性的运动，这全部要归根于社会主义市埸经济的提出，正是由于市埸经济才将人的价值加以价格化。当时虽然有了“人力资源”的提法，但还是一时难以脱离人事管理工作，人事专业管理人员又能做些什么呢？通常由于工厂要取得ISO9001质量体系认证，涉及到人事部培训方面的内容，需要写出每个岗位的职责和任职要求，我所经历过的，也是由人事部先找些资料或样本，弄出一个框架，写出来，由各部门经理签了名，最后总经理再盖橡皮章，便大功告成。取到证后，这些说明书便束之高阁，其实，是没有其它什么用处的。若是有客户来外审时，才会拍拍上面的尘土，掀开崭新的纸张，呈现客户眼前，闻起来还有一股发霉的味道。　　人力资源管理真正被企业重视也才是本世纪的事，只有那些真正认为人力资源管理系统的建立与企业竞争优势确是密不可分的企业管理者，才会真正将人力资源管理系统迎进家门。通常这些老板先是自己对人力资源管理的功能或价值有深度的认识，才有可能知道管理这些人力资源的工具重要性。至于HR不懂老板的心啊，或老板不明HR的难处啊等论调只要明白其论调的苍白即可，是不可深理的。　　本文重点在于讲述工作分析容易进入的误区，以及产生这些误区的根本原因，继而引出有何对策防上进入误区而及时将工作分析出鞘亮剑，亮出人力资源管理的魂来。以飨读者，共同探索。　　工作分析的结果是职位说明书，包括两大部分即职位描述和任职资格描述。我们在做工作分析项目时，要有“以终为始”的思维架构，做此项目的目的是什么？是什么在牵引着此项目的运作？只有明确了方向才不致“只缘身在此山中”，从理论上讲，所有的工作都均应与公司的战略目标相关，否则，就如断了线的风筝一样在空中飘啊飘，虽然在飘但却因无了线而无所适从。那么，在实践中，我们通常会不知不觉地进入哪些误区呢，作以下分析。　　[b]一。工作分析易入误区[/b] 　　从实践来看，企业在进行工作分析的时候往往会进入一些误区，主要表现如下：　　[b]（一）为编而编，照搬照抄[/b] 　　工作分析是人力资源管理的基础，这是从事人力资源管理专业人员的共识，但这个共识如何才能得以在具体的企业中实现确实是个令人棘手的问题。能发现问题是是难能可贵，但当向公司管理层报告的时候，不同的人有不同的反应。　　（1）不加寻思型　　往往立答：“好，我全力支持，你开始工作吧！”真正要实施项目时，这个最　　高管理层关注的是他人的意见，对项目的实施支持再无下文。项目也只有在焦急的等待中灭亡。　　（2）不理解型　　往往对你提交的项目方案不闻不问，直到有一天，你在忐忑不安中问及时，他回答：“我还没来得及读，这不，这段时间生产很忙，生产质量出了不少问题，人力资源管理往后放放不要紧，是吧。”在哭笑不的中，项目十有八九会流产。　　（3）极度兴奋型　　对你提交的方案，流露出非常感兴趣的样子，问这问那，连标点符号都进行“仔细”修改，于是提出很多他的意见，你左改右改，在领导的指挥下，不分白天与黑夜地加工，再提交上去再修改，经过十多个回合下来，你发现将要定下来的方案与你初提交的方案相比，已是面目全非了，专业的方案竞变成了一堆堆仅仅可称作“文字堆”的不伦不类东西。你的HR专业素质在这种领导的光辉映照下，变得是那么不堪一击，当然，最终结果是你的职业生涯将画上遗憾的句号。　　（4）锦上添花型　　对你提交的方案，仔细阅读，同时非常及时地从大方向给予回应，提出问题，主要考验你对项目实施的信心，如：“在我们公司，你觉得实施此项目，有什么困难吗？”（实际是考察你对公司现状的了解程度）“你的方案实施成本是多少？”（实际是考察你对你制定的项目方案的可信度如何）。但现实中可悲的是，不理解这类老板问题的真实意图而乱了阵脚，试想若连你自己对该项目方案都没底，你的老板如何支持你呢？说实在的，这类老板是最值得尊敬的，也是最可跟的。　　写了以上那么多，主要是想说明：在啥时进行工作分析，人们才会为编而编？我觉得在以上（1）（2）和（3）情况下，往往会出现为编而编的情形，很简单，所有这些都是做给老板看的，在此目的之下，便从外面朋友处或网上找职位说明书样板，比葫芦画个瓢，“省”去分析的职位说明书出山了，装订成厚厚一本，人见人“爱”，之后人们便忘记了这档子事，没人实用，只是来应付客户的审查，因此这类职位说明书最大的功勋是做给客人的。　　[b]（二）缺少分析，只重结果[/b] 　　职位说明书是分析出来的，不是“做出来的。”因此，工作分析目的启动需要经过酝酿的。公司是一个有机整体，它是由工作组成了，每项工作之间又存在紧密的联系，每个工作流程如何衔接，如何磨合，职位与职位之间的内在逻辑关系中断，在这种情况下，只追求结果即职位说明书的诞生，别无所想。职位说明书的内容与工作流程要求相脱结，最终影响了工作流程的速度与效率。　　[b]（三）大包大揽，独树一帜[/b] 　　人力资源部是万能的，因为编职位说明书是人力资源部的事，因为员工们深知生产部负责生产，质量部门负责产品质量，职位说明书编写属于人力资源部的工作，在此错误的思想下，人力资源部被推上了浪尖之上，独自在尖刀上跳舞，试想不懂业务流程，不明生产过程，不解产品开发流程，不知公司战略发展方向的人编出的职位说明书能指导实践吗？这个误区的结局一定是：职位说明书在众人的嘲笑和唾液中烟消云散。　[b]　（四）方向不明，根基不稳[/b] 　　工作分析项目启动的基准点，疏于考虑战略导向，工作分析的具体导向有绩效管理导向、薪酬管理导向、招聘管理导向、工作流程导向等几种，但实际运作过程中，往往不明白公司需要的情况下，草率启动项目，导致的结果是：职位说明书成为四不象，生存在摇摇欲坠状态，像断了线的风筝一样没有归宿。　[b]　（五）沉于具体，系统不强[/b] 　　在中国，有不少企业花费巨资完成了工作分析后，才发现企业的战略在发生变化，职位说明书已不能适应公司的发展。但有时也会犯走极端的错误，即关注了战略导向而忽视了企业的实际现状（如企业文化，人员素质结构，企业历史等）；由于仅关注职位说明书的某一点，而整体系统性不强，导致其没有旺盛的生命力，从而适应能力将不强。　　[b]二。工作分析误区产生的原因[/b] 　　我们在明白了工作分析容易进入的误区后，还想好好总结一下造成以上误区的原因是什么呢，从实践中，大致可归纳如下：　　[b]（一）空头支票，画饼充饥[/b] 　　公司领导不参与项目的领导和实施，认为工作分析是简单的工作，勿需兴师动众和劳民伤财，因此，既然“杀鸡”何须用“宰牛刀”呢。仅是寄希望于人力资源管理部门，认为自己没有任何责任。培训课程不参加，流程讨论不参加，自己下属的职位说明书的编写不参与，对下属的工作不加分析，下属报上来也仅是签个名而已，自己的名字成了橡皮章，反正职位说明书不是钱。试想建立在猜测和直觉基础上的工作描述能对公司产生多大作用呢？在劳动合同法公正的天空下，如何才能步步为营，日步日趋呢？　　[b]（二）专业技能，严重缺泛[/b] 　　工作分析项目的策划、启动、实施、关闭等过程均需要人力资源部管理人员有　　专业技能，如工作分析的方法、工作分析的要点、信息收集、如何点评职位说明书不足之处、对公司业务流程要有一定的了解、职位说明书的作用等。在现实中，如何向部门经理提供工作分析技巧，如何同员工进行畅通无阻地沟通，这些都取决了人力资源专业人员必须成为专家型的人才。　　[b]（三）工作分析，缺少更新[/b] 　　有些企业认为工作分析项目是一埸运动而已，运动结束了，工作分析便永久地结束了。一稿定终身，职位发生了变化，但职位说明书的内容未变，因而职责与职位已不再匹配，自然职位说明书也便丧失的应有的作用了。　　[b]（四）系统培训，没做先锋[/b] 　　一些企业上项目不加分析，仓促上马。工作分析项目将会涉及到职位的变革，随着工作分析的深入，有些职位将会取消，有些职位将会合并，有些职位的职责将会丰富。但若在项目启动阶段，不做好宣传工作，人们会有各种各样的声音，这些声音会严重干扰项目的进行，没有系统的培训，员工不能掌握工作分析的技巧与方法，是很难进行客观分析，职位说明书的内容偏离方向也是在情理之中了。　　[b]（五）态度不真，草草了事[/b] 　　随着工作分析项目的推进，所涉及的工作内容越来越复杂，如职位说明书职责分配，任职资格的分析，词语的简炼等，再加上本职工作的开展，当初的热情渐渐在消褪，部门经理草草了事的思想便滋生出来，人为地设置出不少障碍。但每一个障碍均会掩盖在美丽的外衣之内，若不正确对待，有可能令工作分析这个项目土崩瓦解。　　[b]（六）角色不清，遗下憾根[/b] 　　企业部门经理，在工作分析项目中的角色模糊，通常认为工作分析人力资源部做就行了，作为直线经理，只是审稿。人力资源部写的不好，我是老师进行修改，但实际是读完草稿不是修改而大加讥笑，事实上，在一定程度上嘲讽的自己。由于角色不清晰，职位说明书一定是诸多疾病。　　[b]（七）主管与员工缺泛沟通[/b] 　　职位说明书通常由主管起草，但由于主管起草后便上交人力资源部定稿，而工作的承担者却毫不知情。没有工作承担者的参与编写的职位说明书有大病亦在所难免。　　[b]三。科学工作分析项目的策略[/b] 　　我们在了解了工作分析易入误区和产生这些误区的原因后，那么如何才能科学地进行工作分析，最终产出符合企业现状且又具前瞻性的职位说明书呢？笔者从亲身经历过的项目实践角度，提出以下建议：　　[b]（一）高层挂帅，身体力行[/b] 　　我们知道，每一个项目的实施均需要有严密的策划，从项目的论证到付诸实施均要步步为营，既要考虑企业的发展方向，亦须立足企业实际，工作分析项目自然也不例外。工作分析项目是人力资源管理基础，因为它在人力资源管理体系中位置的特殊性，决定了人力资源管理变革中其先行的基调，人力资源管理其它功能如招聘、绩效管理、薪酬管理、员工关系、培训管理等项目的顺利开展均与其息息相关，既然项目如此重要，当然项目负责人自是公司最高管理层如CEO或GM来当仁不让了。作为项目负责人要进行资源的重新配置，当然在实际的项目运作中，最高管理层是主办，而人力资源经理就是项目的承办人。　　[b]（二）宣传到位，全员参与[/b] 　　工作分析项目不仅涉及工作本身，而且涉及到员工本人（包括总经理、副总经理、经理、主管、班组长、基层员工）。如以上分析，由于工作分析的结果将会导致职位的增加或减少，涉及到员工个人利益，员工会由此产生恐惧或抵抗心理，因而在项目的初级阶段一定要做好宣传，尽量减少员工的不安全感；由于员工本人在职，对工作比较熟悉，要教会其工作分析方法，对其目前承担的工进行认真分析，真正从多角度多层面了解本职工作，不仅立足于“做什么”而还应关注“要做什么。”有了员工的全员参与，职位说明书才会更具生命力，才不致会沦落到只有形而骨。　　[b]（三）角色清晰，各司其责[/b] 　　任何项目的实施，均离不开项目小组成员的共同努力，盛开的鲜花离不开绿叶的相扶。项目小组成员的各自角色清晰是项目顺利开展的前提条件，一般来说，工作分析有三类角色必须要区分清楚，分别是人力资源专业人员、部门经理、员工本人。角色建议作如下界定：　　（1）人力资源专业管理人员　　★参与战略计划的制定和企业的改革　　★向部门经理和员工宣传工作分析的重要性　　★与部门经理一起商议是否需要对哪些职位进行工作分析　　★发挥工作分析专家的作用，或帮企业选择外部咨询机构　　★确保部门经理和员工意识到相关法律问题的重要性　　★随时了解工作分析的新技术和变化趋势　　（2）部门经理　　★参与战略计划的制定和企业的改革　　★与人力资源部经理一起确定本门需做工作分析的职位　　★协助人力资源部经理确定本部门需参与工作分析的人员　　★支持本部门员工参与本职工作分析　　★向员工传达工作分析的方法和公司战略意向　　（3）员工　　★参与战略计划的制定和企业的改革　　★理解工作分析的目的和重要性　　★当所承担工作发生重大变化时，及时提醒部门经理需重新进行工作分析　　★提供所承担职位的信息准确性　　★利用工作分析结果进行设计个人的职业生涯规划，同时决定是否选择此职位　　★了解工作分析、任职资格与人力资源管理其它功能之间的关系　　[b]（四）修订机制，时变法变[/b] 　　前面我们提到，工作分析不是一次性的，这主要是因为工作分项目与企业的战　　略方向是一脉相承的，它是随着企业的战略改革而变化。随着企业的发展，企业的业务流程会发生各种各样的变化，如原来企业只需ISO9001质量体系认证，但若开发了与汽车相关的产品，则企业就必须进行TS16949质量体系认证，两个质量体系的认证要求有较大区别，企业的工作流程将作出重大改变，如PPAP文件，PFMEA，MSA等工具的使用均要落在实处，职位说明书的工作职责及任职资格要作出相应变化，职位评价工作也要跟上。　　因此，企业的职位说明书应不断地修改，修改的频率是视行业的发展和职责的变化情况而定，什么时候修订及修订时要遵守什么制度，比如用些什么表格，谁来批准修改的内容等均必须非常清楚。这些均需有明确的管理制度来进行规范。　　[b]（五）定下基调，动态管理[/b] 　　经过工作分析项目的实施，职位说明书将会作为终端产品呈现在任职者面前，将会作为法定文件规范了任职者的工作职责和任职资格及工作应有的权力。但由于工作会在实际生产过程中发生变化，职位说明书要有一个管理部门，人力资源部是最佳管理部门，可以仿ISO9001质量管理体系，建立职位说明书受控制度。同时将企业的绩效管理制度、薪酬管理制度、招聘管理体系、员工关系和培训管理体系有机结合在一起，以职位说明书为基础。　　以上从不同角度讲述了工作分析的重要性及如何科学地进行工作分析，希望能给读者带来一些帮助。　　工作分析的效用，除了有助于形成整个人力资源系统做法的一致性之外，还可以对工作分析进行修改来作为制定战略计划的工具。因此，企业重视工作分析也是成为十分自然的事了。　　从实践中来到实践中去，从事人力资源管理多年，笔者有些感触：　　作为人力资源部经理，要有能力推动企业的人力资源管理变革，能够集大成积广慧唱响人力资源变革进行曲。自然，具备较强的理论知识和丰富的实践经验是必备的。　　从事企业人力资源管理工作，首先要能从战略上与企业最高管理层保持高度一致，其次，要有良好的沟通能力，与部门经理和员工保持同一频道，再次，有能力成为员工的代表，将员工的各种声音有选择地充实在企业的政策中，最后，作为企业最高管理层的变革代言人，要能起到催化剂的作用，不负重望。　　作变革代言人，在人力资源变革中，将工作分析的变革视作重中之重应是HRM变革的核心。工作分析，不出鞘亮剑不行！