中人网
标题:
管理者的离场测试
[打印本页]
作者:
toxic22
时间:
2008-8-27 11:24
标题:
管理者的离场测试
[b][font=黑体][size=15pt] [/size][/font][/b]
0 L( t) N! `: v- p" j6 F$ J
[b][font=黑体][size=12pt]1.[/size][/font][/b][b][font=黑体][size=12pt]离场测试原理[/size][/font][/b]
& l0 l, t% X) j" w$ S) y9 ~/ @
[b][font=黑体] [/font][/b]
% b. v2 M' S& b$ g4 e
[font=宋体]离场测试就是与主管不在场时，看其下属的表现是否跟主管在场时做的一样好，以此可以测试出管理水平的优劣。主管在场时，下属干得好为合格，干不好为劣；主管不在场时，下属干得好为优，干不好为劣[/font]
) g. D+ z8 \; m4 b, b
[font=宋体]自古有言：教会徒弟，饿死师傅。于是，无论什么行业，师傅在教徒弟时，都保留了一手，结果，且不说发扬光大了，甚至有的绝活就此失传，造成无法弥补的遗憾。如果将这种现象引进企业来看，会是怎样？主管保守不肯教，下属无能不会做，只好让会做的主管亲自代劳，结果是：主管忙死，员工闲死，一切乱糟糟。这样的企业又怎么搞得好？[/font]
8 g, [# z/ j3 Q- u5 t
[font=宋体]让每一个部属都明确知道自己应该做什么，怎么做，怎么做好，好的标准是什么，遇到问题时如何自己或彼此协调解决。[/font]
8 N2 S( ~, h* s, M( f
[font=宋体]作为主管，在平时工作中就应该按照这些标准系统严格地训练自己的部属，直到他们每一个人都能熟练掌握，并且即使是你不在场时或没有你时，他们也能做得一样好为止。[/font]
+ ]+ k; B3 |, [- C z r
[font=宋体]公司并不认为这样的话你将成为一个可有可无的人。恰恰相反，公司认为既然你游刃有余，那么，你完全可以腾出更大的精力去做一些创造性的工作，或者公司可交付更重的担子给你，或者可以考虑给你升职了。[/font][b][font=黑体][size=15pt][/size][/font][/b]
$ v8 F3 h8 H7 a% _/ q, J2 e1 }
[b][font=黑体][size=15pt] [/size][/font][/b]
( [8 Y2 X4 y1 j/ q
[b][font=黑体][size=15pt] [/size][/font][/b]
' p! A; Q) {7 Q
[b][font=黑体][size=12pt]2.[/size][/font][/b][b][font=黑体][size=12pt]离场测试的目的[/size][/font][/b]
2 K' k) Y( o- D0 g
[b][font=黑体] [/font][/b]
8 S3 q0 u3 ^ f- q. y
[font=宋体]· 要想升职，先决条件是找到或训练出一个你现职工作的合格的“替代者”。[/font]
# Z1 L! D* k3 t8 y# [
[font=宋体]· 因为人人都想升职，因此人人客观上都在训练自己的“替代者”，使公司能自动地、源源不断地“生产”一批又一批的管理者及熟练工，以供企业裂变扩张之用。[/font]
4 w+ c. b- v+ ^7 T5 ^+ N# z
[font=宋体]· 人是企业竞争致胜的第一资本，管理者是企业最核心的人力资本。因为有人，所以企业就能拥有一切。[/font]
1 U# A Z* D! t; i* o
[font=宋体]· 将使你达到“组织缺少任何一个人，都能正常运转”的管理境界。[/font]
@0 v0 Z, Q. f, R4 v, t
[font=宋体]· 是为永续经营之策、基业长青之道。[/font]
) l& u1 l5 O( O! p7 [- C# z4 W: _
[b][font=黑体][size=15pt] [/size][/font][/b]
% L! M' ?5 {9 G: A! d5 _" f
[b][font=黑体][size=12pt]3.[/size][/font][/b][b][font=黑体][size=12pt]离场测试的操作步骤[/size][/font][/b]
' J9 S$ |1 ]4 Z
[font=宋体][size=12pt] [/size][/font]
7 Z' G0 A& H/ e% f1 t+ c# L
[font=宋体][size=12pt] [/size][/font]
/ p& W+ E j' N& j6 F! U: M% X) g
[b][font=宋体][size=10.5pt]第一步 告诉他应该做什么----任务描述阶段[/size][/font][/b]
% M( y6 Q0 \8 J- q; V v! Z
[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font]
1 g# t" ~( V! U% C
[font=宋体][size=10.5pt]比较完备的职位说明书里面会提到这个岗位的基本情况、工作内容、权责、任职条件等因素，但很多职位说明书对工作内容的描述模糊不清，员工在拿到职位说明书后根本不知道做什么。[/size][/font]
i6 X4 O4 V, ]; N8 F3 `
[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font]
: G. S1 e# U% N. X: d! V) Z% Z
[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font]
3 j; h* t/ h4 |/ M& z1 b" p7 ^$ d
[font=宋体][size=10.5pt]说明书标准：[/size][/font]
% d; B" E1 w4 L) m* |5 Q5 y
[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font]
' ~& W m$ F. ?6 Q
[font=宋体][size=10.5pt]· [/size][/font][font=宋体][size=10.5pt]使你不在场，他也完全知道该做什么；[/size][/font]
0 X7 M) ?8 v' Z. N
[font=宋体][size=10.5pt]· 将形容词数字化；[/size][/font]
6 u8 C$ ~& @ l
[font=宋体][size=10.5pt]· 职位说明书不是三、五条，而是三、五十条，要非常具体和详细。[/size][/font]
; Z: p8 g3 r# ~) d V% b0 p
, @7 O& m! a: ~+ u) v k/ J
[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font]可口可乐TCCQS体系的核心理念就是：写你所做，做你所写。而衡量这个的标准就是：写出任何一个未经岗位训练的人，如果按照你写的去做，都可以做出一模一样的事情出来。
$ j5 R4 K( u% b: t
在编写职位说明书的过程中，可以采取“头脑风暴法”，将提到的职位描述全部记下来，然后进行整理，这样可大大加快该工作进程。
0 @. O: f% h6 D% `' [9 A
[b][font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font][/b]
, P% k+ Z$ O3 y1 r' w
[b][font=宋体][size=10.5pt]第二步 告诉他做好的标准是什么----明确评估标准阶段[/size][/font][/b]
% Q8 F8 E3 G n2 P1 ~% C& F
[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font]
/ J* \2 q* d& h |) X* q
[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font]
% S+ X; ]5 N! U! G& W2 L4 ^7 l
[font=宋体][size=10.5pt]告诉他该做什么的同时，告诉他你将怎样检查及评价他的每件工作。[/size][/font]
* C! d: |) X- X
[font=宋体][size=10.5pt]在职位说明书中，应针对职位描述设定绩效指标和考核标准，明确指出做好这部分工作的重点是什么？标准是什么？不仅让他知道做什么，而且让他明确知道会得到什么样的结果，即做好了有什么好处，做不好有什么痛苦。[/size][/font]
& I( o8 R* B: H- k1 m6 E
[font=宋体][size=10.5pt]在设立评估标准时，注意把形容词数字化，形成可唯一理解和衡量的量化指标。[/size][/font]
$ E: \ n0 c. Q v( g# G
[b][font=黑体][size=15pt] [/size][/font][/b]
0 {+ _7 D, A; @& f2 ]6 {, I' @) v
[b][font=宋体][size=10.5pt]第三步 训练他怎样才能做好----训练阶段[/size][/font][/b]
9 R( s# b! e; L! ]. c% L
[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font]
7 k# d! A e* m& j7 S% u
[font=宋体][size=10.5pt]相对于足球场的教练，企业的管理者就是训练者，他承担着培养和开发下属最直接的责任。在下属了解了该做什么以及应该要做到的结果后，主管就应该针对如何达到这个标准对下属进行有系统有计划的训练。[/size][/font]
( b9 N0 b1 ?" j! G! E
[b][font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font][/b]
* Q7 k+ w# s8 X k
[b][font=宋体][size=10.5pt]· 人，是企业竞争致胜的第一资本。[/size][/font][/b]
6 b4 o) ]. A) l7 v
[b][font=宋体][size=10.5pt]· 学习力，是唯一持久的竞争力。[/size][/font][/b]
b9 n# C/ ]% n3 |+ q3 z5 h
[b][font=宋体][size=10.5pt]· 培训，是最赚钱的投资。[/size][/font][/b]
; E0 T) E' z$ T& R
[b][font=宋体][size=10.5pt]· 培训贵，不培训更贵！[/size][/font][/b]
3 l ?0 f; j# x% A
, ]4 A+ J+ X& ~: [
[align=center][font=宋体]管[/font] [font=宋体]理[/font] [font=宋体]者[/font] [font=宋体]就[/font] [font=宋体]是[/font] [font=宋体]培[/font] [font=宋体]训[/font] [font=宋体]者[/font] [font=宋体]！[/font][/align]
( k) O5 h5 o2 m* y
[b][font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font][/b]
* \4 e0 P! ^( t( D0 N$ P" C$ u6 B
[b][font=宋体][size=10.5pt]第四步 让他去做----练习阶段[/size][/font][/b]
# D' }9 G5 P# \8 t @4 X
[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font]
C7 i7 |( V/ e% c5 ?$ L1 k! l# Y, {, o
[font=宋体][size=10.5pt]经过前面三个步骤的准备工作，下属已经知道了该做什么、做好的标准是什么以及达到标准的知识技能，接下来主管就要放手让他去做，让他在实践中获得成熟和提升，真正达到自己可顺利离场的目的。[/size][/font]
2 A9 b4 z! {' } l1 u7 S' B
[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font]
& s9 Y( {. v7 ^
[b][font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font][/b]
4 D- @7 g& s4 P( X6 w8 U! \
[b][font=宋体][size=10.5pt]第五步 反复教练，直到你可以离场----达标阶段[/size][/font][/b]
/ V4 u4 J7 |7 F9 n( O7 }: S3 H
[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font]
. r* P: j" p+ S' w
[font=宋体][size=10.5pt]放手让下属去做，在做的过程中不断纠正和训练，使他真正能胜任岗位。这就类似于在岗培训，通过在实际岗位上反复的训练，使他掌握知识和技能。[/size][/font]
% U) |) K& ~/ Z2 f g1 J( O
[font=宋体][size=10.5pt]而衡量这一步的标准就是即使你不在现场进行指导和监控，他仍然能达到你的要求，这时你就可以离场了。[/size][/font]
( g8 ^4 q6 }/ R- a: M2 B
[font=宋体][size=10.5pt]值得注意的是，在初期进行“离场测试”时，一定要注意在掌控范围内进行，直到他已经充分得到了训练。[/size][/font]
2 l' A- M. l% I @9 U9 \9 N
[b][font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font][/b]
8 N& R* q; w$ U+ x
[b][font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font][/b]
/ L5 n+ g, `8 t. I8 [) V+ |6 z/ B
[b][font=宋体][size=10.5pt]第六步 达到离场后，你可以去做更应该做的事情----升职能力准备阶段[/size][/font][/b]
+ h# y/ o4 w! v+ l
[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font]
8 S) Z# c" ]5 P2 B
[font=宋体][size=10.5pt]经过不断的教练和测试，你可以离场了，这时你可腾出更多时间与精力去做更应该做的事情，如接受上司新的任务、提升自己的边际能力（现工作之外的能力）、学习、思考和改善等，尤其是可以充分地为你期望升至的职位去准备相应的能力与条件。这时候的你觉得工作是非常轻松和快乐的，因为你已经培养了能独当一面的下属。[/size][/font]
9 ^- P4 T+ W3 [ Q! C
[b][font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font][/b]
3 A' ]3 L2 y0 j! y" x$ ]1 ~
[b][font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font][/b]
5 v- z1 z0 ?5 j- q% z) @
[b][font=宋体][size=10.5pt]第七步 让他也学会“离场测试”，重复1－7步骤----循环系统生成阶段[/size][/font][/b]
4 x( D$ M7 X3 o2 _' R3 a( z
[font=宋体][size=10.5pt] [/size][/font]
, J, k, Q. T6 q/ L6 C3 e" ?
[font=宋体][size=10.5pt]你对下属的训练并没有完成，这是最后一步，也是最重要的一步：训练他学会“离场测试”。只有完成了这一步，企业才会形成真正的“生产人”的管理循环。[/size][/font]
9 J, z7 l% e9 r* p# i3 Y3 |2 G) U
[font=宋体][size=10.5pt]如果你想升职，那就按照以上7大步骤来个“离场测试”吧。[/size][/font]
6 B# o" {- S: h, Q# [0 w
[font=宋体][size=10.5pt]如果你的企业想基业长青，那现在就着手建设“离场测试”吧。[/size][/font]
作者:
ponycomb
时间:
2008-8-27 15:38
标题:
回复：管理者的离场测试
呵呵。受用了。只有培养出能够替代你的人，才能升迁
作者:
aling0201
时间:
2008-8-27 15:40
标题:
回复：管理者的离场测试
不错的贴子。
作者:
eduo7228
时间:
2008-8-27 17:00
标题:
回复：管理者的离场测试
顶
6 [8 C; D4 |# p" r0 n a; a5 j
回复：管理者的离场测试
3 v, i `4 `4 S: _
呵呵。受用了。只有培养出能够替代你的人，才能升迁
作者:
eduo7228
时间:
2008-8-27 17:01
标题:
回复：管理者的离场测试
收了，好东西。不错
作者:
magiclfc
时间:
2008-8-28 08:56
标题:
回复：管理者的离场测试
教会徒弟，饿死师傅
作者:
千雨千寻
时间:
2008-8-28 12:32
标题:
回复：管理者的离场测试
教会了徒弟，师傅才能有精力学习更多的东西。:) 老做同样的事情，师傅怎么能不断提高啊。
作者:
jying08
时间:
2008-8-28 12:56
标题:
回复 2F ponycomb 的帖子
虽培训出会做自己的工作，但不一定就能得到升迁。很多公司是先有人升职后，再找适合的人来学习这个岗位的工作。
作者:
悬崖勒马
时间:
2008-8-28 14:04
标题:
回复：管理者的离场测试
好东西！！
作者:
aling0201
时间:
2008-8-28 17:39
标题:
回复: 管理者的离场测试
[quote] 原帖由 [b]magiclfc[/b] 于 2008-8-28 8:56:00 发表
& q: ?# }5 N8 p+ A" \2 Y
教会徒弟，饿死师傅 [/quote]
: k( n5 G% x- I+ {' S" O* Y
7 c/ X1 H8 Q/ L+ a6 j: ?
呵呵，敢于传授徒弟本事的师傅，要么是大度的师傅，要么是知识技能更新速度够快的师傅。
& e. C. b' s% M' U; b7 E
所以呢，要做就做上面所说的两种师傅。
作者:
ice840121
时间:
2008-8-28 18:06
标题:
回复：管理者的离场测试
很有创意
作者:
qingshuiwa
时间:
2008-8-29 14:12
标题:
回复：管理者的离场测试
非常好的东西！
9 c. n: { J4 A
我的领导能离场了！我什么时候也能离场呢！！呵呵呵
欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)
Powered by Discuz! X2.5