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考评面面观之如何考核试用期经理人
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作者:
柏思杨悟
时间:
2008-9-8 21:14
标题:
考评面面观之如何考核试用期经理人
试用转正，是职场日常工作。可连很多人力资源从业人员都不知道试用期试什么！而试用评估，又仅仅凭感觉！
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无论是普通员工还是高级老总新入职企业都有试用期，大多流行三个月。试用期满后让“合格”者转正，不合格者不得转正或延期转正。然而，试用期究竟试多长时间？试什么？怎么试？对绝大多数企业来说，都是一笔糊涂账，包括很多外企在内。
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跟着感觉走？
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虽然各公司对员工都有试用期，但长期以来，绝大多数公司在员工试用期满后的转正问题上都是跟着感觉走。试用期结束后要转正，但转正的依据是什么？凭感觉，认为差不多就可以了。至于为什么差不多，什么地方差不多，很少有细化和量化的东西。
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目前常见的做法就是试用期结束后只要主管（主要是顶头上司）说了算。至于转正的形式则更是简单，往往是一个团队的同事开一个转正会，大家说一些讨好的话，提一些不疼不痒的建议就转正了，落在字据上的东西就是主管签字，人力资源部走流程形式。当然有些企业会更简单，连形式都没有，流程也省了。
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其实全靠主管一人的感觉，本就靠不住。主管正直时，感觉并不一定正；但主管心不正时，感觉一定是歪的。如果主管嫉贤妒能或有私心，那么[url=http://bschool.hexun.com/job/][color=#0033ff]招聘[/color][/url]一个贤能的副主管或下属就一定会被刷掉，相反招聘来一个庸人、坏人反倒有可能顺利通关转正。其实做大了的企业，无论多么伟大和优秀，这些嫉贤妒能或有私心的主管一定会存在。所以，企业构建一套完整的人力资源试用期考评体系，就显得非常必要，对招聘高级经理人尤为重要。
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[b] 试什么？[/b]
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人们之所以凭感觉转正，是因为不知道试用期要试什么！我问过很多人力资源从业人员都不太知道试用期试什么！只能是笼统地回答，或回答得支离破碎。
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试用期究竟要试什么呢？答案有四个内容：
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一试职业毛病
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任何人都或多或少有点毛病，而试用期就是试毛病的大小和毛病的性质。毛病的大小是指是否被团队成员所容忍，是否在企业文化能包容的范围之内；毛病的性质是指是否与企业的价值观冲突，是否和工作本身的业务特点相冲突。比如：财会人员如果粗心毛糙，一定做不好，累死也做不好。毛病，从职业的角度来看，指两个方面，一是道德，二是文化。文化包含价值观和行为习惯。一旦影响到工作的职业毛病在试用期内被发现，就要认真考虑是否给予转正。
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二试工作态度
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一个人的工作态度在试用期内，是完全能够看出来的。一个人对工作的看法不一样，自然采取的行动也不一样。这背后就是一个人的价值观和成就动机。一个没有任何职业成就动机的人，很难说工作认真、负责、用心和勤奋，只有把工作当做生活重要组成部分的人才能勤奋敬业，仅靠装是装不出来的。工作态度不好的员工，或者说没有任何职业成就动机的员工，是绝对不可能有什么好的工作成绩，自然是不能给予转正的。对于一名经理人更应该试工作态度，因为工作态度有问题而没有注意，转正后对企业的影响可就大了。
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三试工作方法
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什么才算是有工作能力呢？能力怎么考核？试用期对一个人的工作能力形成一种综合评价是很难的。怎么办？其实在工作中，人的能力就是指工作方法。工作方法来源于什么？两个：一是经验，二是思维能力。同样一件事情，不同的人做会有不同的结果，其原因就是工作方法问题。所以试用期考察一个人的能力，就是考察他的工作方法。
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也许在面试阶段，一个人吹嘘自己能力很强，讲了很多做成事情的方法，背景调查时也证明他有很强的能力。但这只能是过去时，必须在试用期重新试。有的人换一个环境就不行了，其原因是这人的能力来源于经验。有的人换了环境同样有能力，就是属于思维能力强大的人。作为高级[url=http://bschool.hexun.com/management/][color=#0033ff]管理[/color][/url]者就应该是思维能力强的人。思维比经验更重要。这就是人们常说的CEO级别的岗位可以不看行业经验的原因。因为[url=http://bschool.hexun.com/mannews/][color=#0033ff]高层[/color][/url]都是相通的，相通指的是什么？就是指人的思维方法相通，解决问题的本质方法是相通的。所以，高层管理者不在经验，而在思维，即人们说的智慧、方法。
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四试做事有无结果
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让一名高级管理人员在三个月的试用期就要创造明显的绩效，纯粹是扯谈。那么，在试用期是否就无法判断一名高级经理人未来的绩效如何呢？答案当然是否定的。试用期判断一名经理人将来是否有好绩效，就是要考察他是否做事有结果，换句流行术语就是执行力。
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一个人之所以有绩效，就是做事有结果。一个人做小事都没有结果的话，那么做大事更不可能有结果。现实中有不少经理人，讲起来口若悬河，神采飞扬，思路清晰，而落实到实际行动上，往往虎头蛇尾。这种人职位越高，危害越大。俗话说，就是盯不住事的人。一般有绩效的人就是盯得紧，做事有计划，有条理，会统筹安排，直到有明确结果为止。这也是长期养成的职业习惯，是执行力的一个表现。
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[b]怎么试？[/b]
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如何试工作态度？
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对工作态度，观察是重要的方法。比如：最简单的就是在观察其上下班时间点的工作表现。平时于无声处的观察考核最能发现一个人的工作态度。工作态度考核可从许多方面，比如：观察其上下班时间段的工作状态。
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一、试用期内上下班是否总是卡点儿。
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二、即使偶尔早来个10分钟，看他干什么？是准备工作，还是和其他人闲聊？
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三、看他下班时间和下班前干什么，是否快到下班时间提前就收拾好东西，一到时间起身就走？
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四、看没有完成工作任务时的态度。到下班时间是径自走掉？还是和主管打声招呼才走？还是主管同意其走，仍坚持把工作做完才走？
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五、临时安排加班。临下班前一个小时安排加班，看其工作态度，是愉快接受，还是沉着脸，还是有条件接受，抑或加班时心不在焉。这里特别要看其如何处理工作和生活的冲突。
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如何试工作方法？
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要试一个人有无工作方法，就安排一件很具体的细小的事情让其做，然后考察是怎么完成的；或者安排一件很难的问题，或者根本没有正确答案的事情，看其做事情的方法。其实，即使不故意安排，在试用期里，每天都有很多工作要做，这就要看其工作有无方法，及方法的多少，成效的大小。对一名高级管理人员，应安排一件成本不高、相对周期短、环节相对多、涉及企业内外人际交往的事情，然后考察其工作思路和方法。做的过程中观察他怎么做的，做完以后，询问他为什么这么做，看能否总结提炼出来。
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如何试工作结果？
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对做事有无结果的考核，对管理岗位上的人来说比较复杂。要等试出综合绩效，至少半年过去了。怎么试？就是给一件小事做看结果。比如说经理人刚入职不久，许多新工作一时半会还插不上手，就安排他做一些看似和工作没有直接关系的事情，比如说开会或一般性的出差。有不少人参加完一般性会议后什么也没有，没有结论；如果是有心人，一定会有结论，而且是不错的结论：如何辩证地看待会议，如何就会议谈与工作的关系。就是起草一个会议通知，哪怕是200字左右的会议通知，也可以看出其执行力。
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[b] 如何试职业毛病？[/b]
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对职业毛病的测试，不仅平时要观察，而且一旦随机事情发生时更要观察。在迅速变化时观察，比平时观察更有效。工作态度、工作方法、工作结果都应当是常态下观察为主，但对职业毛病应重点放在非常态下观察，尤其是在有矛盾冲突的时候重点地细心观察。还有一点要注意，就是对职业毛病的试不同前面三个内容。前面三个都可以出题去试，但对毛病，不能明着去试，一定含在平时的工作中和具体的事情中去试，千万不能故意设陷阱去试。有一家企业招聘一位CFO，试用期内故意拿现金去试，观察这个老总对金钱的态度，结果倒是试出CFO经得起金钱的诱惑，然而CFO一生气走人了，认为这是对自己人格的侮辱。
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[b]试多久？[/b]
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平常我们讲的试用期就是三个月，究竟是长还是短呢？这就要看试的内容和试的人的级别。
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对于高级经理人员，情况就比较复杂，按上面讲要试出经理人的工作态度、工作方法和工作结果，一般来讲一个月左右就差不多了。但要试出一个人的职业毛病一个月根本不够。对一个比较外向的人来说，大概需要三个月；对一个内向的人，大概需要六个月；对一个善于隐藏的人，大概需要一年。因为只有一年，才能完成一个绩效年度，才能考核出人在不同职场状态下的反应。所以对高级管理人员的试用，大概需要半年，甚至一年左右的时间。这就是为什么政府公务员、科研院所对新入职员工的试用期都是一年的原因。
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[b]如何评估？[/b]
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评估试用期经理人有以下几种方法。
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一、工作日志考核法。试用期的员工要有工作日志。每一天工作、每一件工作都要有记录，这样到期一看一清二楚。如果进一批人，一比较就清楚。尤其是经理人的工作，由于不易量化，更应该是做好系统记录，做好知识管理。试用期到了，其工作完全清晰了然，便于客观公正地考核。
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二、关系人360度考评法。为了解决主管一票否决的弊端，最好的办法就是360度关系人考评。这个360度关系人考评是指与被考评人有业务工作关系和管理关系的人全部参与考评，根据工作需要设定不同考评人的权重，背对背打分。
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三、关键事件法。这些关键事情一旦触及，必须重罚，要明确试用期员工触及这些事情时处罚的力度，都可以用分值来计量。
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当然除正常的上述考评外，公司还必须设立红线死亡法。任何一个组织都有自己的红线，如果触及红线必须立即清除。比如：试用期员工的无故旷工问题、泄漏重要商业秘密问题、违犯法律问题、违犯重要操作流程问题等等。
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[b]KPI可行吗？[/b]
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试用期设定关键考核指标的问题，颇有争议。对于高层管理人员来说，成熟的企业可以用，因为有过往的历史数据，有现成的资源匹配条件。但对于成长期的民营企业，拿关键指标考核高级经理人就非常困难。一是过往历史数据不具备参考性，二是同行的发展数据也不具备可比性，三是企业自身的资源匹配条件不可预测。因为企业不成熟，一切都在变化之中。如果非要弄一个关键指标，到关键的时候也会扯不清，因为支撑关键指标的基础发生了变化或根本就不实。没有在成长期的民企干过，是很难理解这一点的。
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[b]何时延期转正？[/b]
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如果是工作态度、工作方法和执行力这三者的问题，根本不用延期转正。延期主要是对职业毛病拿不准，职业毛病包含着职业道德、个人文化与企业文化的冲突，性格与组织特性的冲突，个性与工作业务的冲突等。职业毛病往往三个月是试不出来的，一般需要五六个月，要全面试最好是一年。
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[b]如何防止集体设陷？[/b]
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有些人为了小团体的利益，集体为新人设置陷阱，故意让人不过试用期的也有。这主要从机制上规避，而不要靠良心。
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试用往往存在这样的情况：组织上也知道某一主管有问题，所辖小团队风气不正，于是为这个组织招聘个副手。这个小团队就千方百计挤兑新人，让新人过不了试用期，或者新人一看情况不对，趁早溜之大吉。怎么办？组织上应该是先把人招聘进来放到其他系统里，过了试用期后再派往这个有问题的组织。这样就不存在试用期转正难的问题。
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还有一种情况就是新招聘的人作为一个主管的副手，然而主管小心眼儿，不让其转正怎么办？最好的办法就是综合考评。考评只要合格就应该转正，不能因主管的一票来否决。至于转正后职务工作安排和调整，那是另一回事。
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（本文作者系北京腾驹达猎头公司董事长）
作者:
Amyyan
时间:
2008-9-8 21:45
标题:
回复：考评面面观之如何考核试用期经理人
将平时工作中一简单例行的工作,用专业的语言描述出来.学习了.:)
作者:
ponycomb
时间:
2008-9-9 13:02
标题:
回复：考评面面观之如何考核试用期经理人
呵呵。有意思。可以结合工作来看。部门最近一个新员工没有通过试用期离开了。公司很少有这样的，最起码我还没有看到过的。现在看看楼主的东东，觉得很有操作性
作者:
tiantnic
时间:
2008-9-9 14:04
标题:
回复：考评面面观之如何考核试用期经理人
thank you for sharing.It is very helpful
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问题是实施起来不容易。中国人情重，很多职位评价主观成分多，指标量化也比较困难。
作者:
Amyyan
时间:
2008-9-9 14:36
标题:
回复 4F tiantnic 的帖子
是的，人情这种可爱又可恶
作者:
俊雨丽辰
时间:
2008-9-9 15:02
标题:
回复：考评面面观之如何考核试用期经理人
今日之人力资源便是如此！能够系统化吗？
作者:
曹魏
时间:
2008-9-10 08:10
标题:
回复: 考评面面观之如何考核试用期经理人
有时操作起来不是很容易，特别是在一些起步阶段的中小型企业。经济环境有时都跟不上，本来在招人方面就不是很有吸引性了。
作者:
曹魏
时间:
2008-9-10 08:10
标题:
回复: 考评面面观之如何考核试用期经理人
有时操作起来不是很容易，特别是在一些起步阶段的中小型企业。经济环境有时都跟不上，本来在招人方面就不是很有吸引性了。
作者:
magiclfc
时间:
2008-9-10 08:58
标题:
回复：考评面面观之如何考核试用期经理人
经验之谈，赞一个
作者:
rouqiu
时间:
2008-9-10 14:23
标题:
回复：考评面面观之如何考核试用期经理人
之前确实单凭感觉 读完文章学习到考核需从哪几方面着手 很不错
作者:
dym腊子梅
时间:
2008-9-10 14:48
标题:
回复 1F 柏思杨悟 的帖子
楼主讲得很全面。确实现在很多企业没有一套完善的绩效管理制度，试用期评估全靠主管一个人说了算，非常不科学的做法。
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试用期的管理太重要了，他对于一个员工的成长以及将来的管理都产生非常重要的影响。
作者:
tuya810926
时间:
2008-12-1 16:51
标题:
回复：考评面面观之如何考核试用期经理人
:O 多沟通、多分享
作者:
平台网络系统
时间:
2008-12-2 12:07
标题:
回复：考评面面观之如何考核试用期经理人
这个写的真好,十分适合做绩效的人好好学习!
作者:
呵哈嘿
时间:
2008-12-5 10:54
标题:
回复：考评面面观之如何考核试用期经理人
很不错的文章，学习了
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作者:
tuya810926
时间:
2008-12-10 16:21
标题:
如何营造绩效文化？
企业对绩效管理趋之若鹜，甚至神化绩效的作用，单众多的探讨都停留在理论或方式的层面，对工具研究颇多。当绩效管理在管理研究层面成为突出焦点的同时，我们是否忽视了一个问题：绩效文化--能让绩效管理生根发芽的土壤。
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我们在推行绩效管理的时候，绩效是非、绩效困惑、绩效抱怨等等，这些问题都将归之为领导的不重视、部门负责人的不参与等等。
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古话说：得人心者得天下。（可能这个比喻不太恰当）如果我们把营造绩效文化列入推行绩效管理的首要译成是否是相当于先得人心，在治天下呢？
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如何营造绩效文化？请各位同僚各抒己见。。。。:Z
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