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标题: 员工晋升管理中“彼得原理”现象实录 [打印本页]

作者: 中国式HR    时间: 2008-9-28 10:44
标题: 员工晋升管理中“彼得原理”现象实录
[font=宋体][size=10.5pt]“彼得原理”是管理学家劳伦斯[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]·[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]丁[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]·[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例分析而归纳出来的。其具体内容是:[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]“[/font][/size][u][font=宋体][size=10.5pt]在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位[/size][/font][/u][u][size=10.5pt][font=Times New Roman]”[/font][/size][/u][font=宋体][size=10.5pt]。彼得指出,每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任),就将被提升到更高一级职位;其后,如果继续胜任则将进一步被提升,直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是,[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]“[/font][/size][u][font=宋体][size=10.5pt]每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的[/size][/font][/u][font=宋体][size=10.5pt]。[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]”[/font][/size]: ^8 ?- p' c. K9 \ [size=10.5pt][font=Times New Roman][/font][/size]1 |0 p2 m8 w- q6 @6 i [b][font=宋体][size=10.5pt]案例:[/size][/font][/b][b][size=10.5pt][/size][/b]4 s6 w: B9 F. x% ~: [ [font=宋体][size=10.5pt]周[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]X[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]要走了。[/size][/font][size=10.5pt][/size] . ?& S8 U% n$ i, x$ w- S& M[font=宋体][size=10.5pt]周[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]X[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]是公司的老员工,在公司做了九年了。这次她是真的要走了。周[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]X1997[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]年到公司从专卖店的一个营业员做起,后来到财务部做了出纳,一干就是五年。听说在公司资金短缺的时候,她还把家里的存款提供出来,解决公司的燃眉之急。[/size][/font][size=10.5pt][/size] ) `% [& E, j& k# T. C }4 }+ P8 g[font=宋体][size=10.5pt]前段时间公司的供应部部长张[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]X[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]办了停薪留职回家生孩子了,这个岗位就空了出来,而且这个岗位是比较核心也比较敏感的,因为涉及到供应商给产品的低价,公司的想法是必须有一个对公司决对忠诚、工作责任心比较强的人来担任此岗位。[/size][/font][size=10.5pt][/size]/ S# i! n& { l/ p0 ` [font=宋体][size=10.5pt]选来选去,比来比去公司决定周[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]X[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]来担任此岗位。(当时我已经离开了公司,但有同事跟我讲了此事,当时我个人觉得是不合适的。供应部部长这个岗位虽然是要求责任感强,对公司绝对的忠诚,但应变能力和沟通能力更加重要,因为我们面对的供应商是国际知名企业,比我们公司的实力大得多,公司当时是否忽略了这一点考虑不得而知。)[/size][/font][size=10.5pt][/size] ; E) i$ V& \/ l; x3 K8 g; U( C: B) b[font=宋体][size=10.5pt]我再次回到这家企业的时间,周[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]X[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]已经在这个岗位上做了有三四个月了。[/size][/font][size=10.5pt][/size] " l) _3 E# n% U' J[font=宋体][size=10.5pt]她再次见到我,就对我说了这样一番话,“我自从上任后就没有感觉到快乐,现在工作一点都不开心,感觉做什么事都做不好,觉得自己是个没用的人。”当时我只有安慰她说,慢慢来,张[/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]X[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]还不是做了几年以后才顺手的,她行,你一定行。[/size][/font][size=10.5pt][/size]4 a; P6 v% b. P" w3 { [font=宋体][size=10.5pt]这次她提出来辞职的理由是老公要去珠海发展,自己也要跟着一起去。我个人是比较舍不得了,她应该也有不舍之情,毕竟在公司做了有快十年时间了。但这次是乎是下定了决心的要离开。[/size][/font][size=10.5pt][/size] $ @/ Q$ h5 G8 p# m; B; ?$ c1 j[font=宋体][size=10.5pt]这就是把不适合的人安排在不适合的岗位上的结果。也正是“彼德原则”在企业中的体现。[/size][/font][size=10.5pt][/size]* k" H+ J$ X6 N0 g2 _ [size=10.5pt][font=Times New Roman][/font][/size]- R9 p7 P& T1 b [font=宋体][size=10.5pt]如何避免企业出现在员工任用上的“彼德原理”现象。[/size][/font][size=10.5pt][/size] 3 M4 J1 c; y3 J' k6 n+ A$ [' k# U$ J[font=宋体][size=10.5pt]在谈如何避免“彼德原则”现象以前,先认识一下“彼德反转原则”吧![/size][/font][size=10.5pt][/size]! C" m: p3 M+ P8 v, A1 D K [font=宋体][size=10.5pt]彼德反转原理指的是:[u]一个员工的胜任与否,是由层级组织中的上司判定,而不是外界人士。[/u][/size][/font][u][size=10.5pt][/size][/u]1 `2 _& G4 {0 ], `+ B [font=宋体][size=10.5pt]如果上司已到达不胜任的阶层,就会以制度(性)的价值来评判部属。例如,注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事;赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之,此类上司是以输入([/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]input[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt])评断部属。[/size][/font][size=10.5pt][/size]% x* U% I5 O) M% S' N( {/ N) ? [font=宋体][size=10.5pt]那些把手段和目的关系给弄反了,方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为的员工而言,他们会被组织认为是能胜任的工作者,因此有资格获得晋升。直到升到某些需要作决策的职务时,组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。[/size][/font][size=10.5pt][/size]; H$ T1 X' C9 a: ]' _$ X5 p [font=宋体][size=10.5pt]每一个职工最终都将达到彼得高地,在该处员工的提升商数([/size][/font][size=10.5pt][font=Times New Roman]PQ[/font][/size][font=宋体][size=10.5pt])为零。[/size][/font][u][size=10.5pt][/size][/u] 6 D" G& j4 P7 h; a j[size=10.5pt][font=Times New Roman][/font][/size]$ u# Z' I: }7 q1 F" {% L [font=宋体][size=10.5pt]从上述内容我们归纳出来:[/size][/font][size=10.5pt][/size]; m# D3 o/ T- K. g* S; S) M [font=宋体][size=10.5pt]第一,员工之所以能被提升,首先我们要肯定的是,他(她)在原岗位上做得不错,或是在某一个方面的表现令得上级认为他(她)是可以再次提升的。[/size][/font][size=10.5pt][/size] J6 \1 Q" ?; o" A" `0 W[font=宋体][size=10.5pt]第二,员工的任用资格由他(她)的直接上级评断,而直接上级的胜任水平也没有达到岗位要求时,也一定不能准确的评定下属了。[/size][/font][size=10.5pt][/size] 0 j. U7 ^+ Y* u% W7 t$ A0 h4 l[font=宋体][size=10.5pt]第三,我们在对员工进行升迁的时候,过多的去考虑一个点上的优势和技能,比如上述供应部部长这个岗位需要的职业素养包括:责任心、原则性、应变能力强、保密意识强等等,而在普升是会把员工某一方面的优势确定在岗位的要求上,再无限放大后便盖住了其他的要求。[/size][/font][size=10.5pt][/size] p. ?) q1 x$ ~! m3 X [font=宋体][size=10.5pt]第四,员工升迁除了要考虑岗位的需要和企业的需求外,也要考虑到员工本身的意愿和兴趣。“兴趣是最好的老师”,“有意愿就是有梦想,有梦想就有了实现的动力。”所以,提升一个没有兴趣和意愿的员工,哪怕是技能再符合岗位的要求,他都是不胜任。[/size][/font][size=10.5pt][/size] - J. O- f+ N3 j5 T5 [[size=10.5pt][font=Times New Roman][/font][/size] 0 u- ]. D0 N9 L! e[b][font=宋体][size=10.5pt]一点建议:[/size][/font][/b][b][size=10.5pt][/size][/b]9 \0 a1 _/ F3 S2 P" U3 M2 c [size=10.5pt][font=Times New Roman]1.1 d! d7 ^/ D" m' ^ [/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]作为企业的管理人员,我们要把“培训接班人”纳入到岗位职责中去。[/size][/font][size=10.5pt][/size]! }, U8 e2 D3 R5 J [size=10.5pt][font=Times New Roman]2.- X$ y! V6 n8 @$ |; l/ S7 [* W. k [/font][/size][font=宋体][size=10.5pt]作为员工,我们要加强自己的工作技能,修炼个人职业素养的同时,要明确自己的职业发展方向,培养个人的职业兴趣。[/size][/font][size=10.5pt][/size]
作者: lcq911    时间: 2009-11-24 22:02
标题: 回复:员工晋升管理中“彼得原理”现象实录
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