中人网

标题: 研发考核 [打印本页]

作者: liaoneng 时间: 2008-10-29 13:33
标题: 研发考核
研发部门的考核绩效考核的指标可以分定量和定性两种，定量是指用数据来作为衡量标准（一般为结果性指标），比如销售部门的销售额，这类方法比较简单明了且容易实行，另一种就是定性考核（一般为过程性指标），定性考核主要是通过上级主管的评价和印象以及相关协作部门的评价来进行考核评分。一个公司研发部门的绩效考核相对来说比较难以量化，很难用具体的数值来进行衡量，但是作为一项考核，纯粹用定性的上级主管印象来进行评分显然是不科学也欠缺公平的，同时研发部门出的新品也不单单是从概念立项转换为成品就可以了，更重要的是需要和市场的接受度结合起来。一个新产品只有被市场很好的接受了，才能说这个产品的研发是成功了，这一点我认为也是设立研发部门考核指标最根本的一个出发点。设立指标之前，需要先明确部门职责，只有目标与职责明确，相应的考核制度就自然可以比照设置。目前公司研发部门的主要职责应该有如下几点： 1. 结合市场需求，推出领先于竞争对手的新品这一点需要与市场部多沟通，在充分了解市场需求后开发出迎合市场需求的产品。考核的指标可以有：新产品立项数、立项到成品转换率、新产品开发到上市周期、新产品上市后修改次数、研发部门对市场的调研以及与市场部的沟通、市场接受度（可将新品销售额或者市场占有率作为量化指标）等。 2. 追随竞争厂家的脚步，开发出与竞争厂家同步的产品这一点可以从如下指标进行考核：新产品开发到上市周期、概念设计到样品修改次数、样品到批量成品修改次数、产品质量稳定性、竞品质量比较等。 3. 改良产品工艺，降低产品成本这一点主要是通过产品质量稳定性、工艺工序的制定及合理性、标准零部件复用率、成熟产品的低价材料替代等方面来进行考核结合以上指标，要求研发部门的每个新品都立项申请，起到设置目标与布置工作任务的双重作用，也便于进行项目进度和阶段性成果的控制和监督，对于达到市场方面预定指标（新品销售额、市场占有率等）的项目设立专门的项目奖金，可以对研发人员起到更好的激励作用。对于设备维护部门，结合我公司设备维护部门兼负设备的改良等工作，一般需要做到如下几点： 1. 设备的日常维护、保养和管理工作：定期、定人、定岗的检查与清洁工作、符合规范的设备操作 2. 设备事故处理：及时维护周期、事故记录与报告 3. 专业设备：相应知识的学习、相应上岗证件、后备技术人员的教育与培训 4. 设备的改良：设立专门的项目奖金，结合设备改良为公司带来的效益，奖励相关人员一定数量的项目奖金。总之，研发部门的考核指标要将新品结合市场情况，把市场方面的指标作为最重要的考核点之一，同时，研发部门做出样品以后可以由公司高层对新品进行共同打分，结合打分给予奖励。由于被考核者一开始势必对考核制度有一定的对立心理，考核制度的出台和执行一般不需要由总经理亲自实施，避免演化成被考核者与公司的直接对立。要有专门的部门在总经理的授权下操作实施，总经理更多的是作为一个沟通者和协调者的角色，如果初期的考核制度有一定的不完善之处，总经理可以对各部门进行协调以及督促考核部门进行考核制度的改善。

作者: liaoneng 时间: 2008-10-29 14:09
标题: 回复：研发考核
发表评论回复都有分！

作者: 悲情叟 时间: 2008-10-29 15:21
标题: 回复：研发考核
研发部门也分很多情况的，IT行业和制造业就不同，所以LZ那个指标本人认为在IT行业不很适合！:Z

作者: yanghangren 时间: 2009-4-3 11:46
标题: 回复：研发考核
不错呀，适合生产企业用的，好好

作者: jxaucf2002 时间: 2009-6-1 20:27
标题: 回复：研发考核
好像不太适用

作者: 柏思杨悟 时间: 2009-6-1 22:31
标题: 回复：研发考核
如果作者能加上所选题材来自哪个行业将更加有针对性研发人员应该行业的,因为各个行业的研发人员研发周期研发效果转化需要的时间是截然不同的

作者: labolzhe 时间: 2009-6-8 21:17
标题: 回复：研发考核
做人力资源其实主要是做绩效管理

作者: ☆㊣乐☆ 时间: 2009-6-9 13:56
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: mylucia123 时间: 2009-9-27 10:32
标题: 回复：研发考核
理论知识还是有必要的，再融会贯通，谢谢楼主分享

作者: 杨锡 时间: 2013-3-12 09:25

总之，研发部门的考核指标要将新品结合市场情况，把市场方面的指标作为最重要的考核点之一，同时，研发部门做出样品以后可以由公司高层对新品进行共同打分，结合打分给予奖励。由于被考核者一开始势必对考核制度有一定的对立心理，考核制度的出台和执行一般不需要由总经理亲自实施，避免演化成被考核者与公司的直接对立。要有专门的部门在总经理的授权下操作实施，总经理更多的是作为一个沟通者和协调者的角色，如果初期的考核制度有一定的不完善之处，总经理可以对各部门进行协调以及督促考核部门进行考核制度的改善。

这段值得借鉴

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)