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培训主管 别把“跟头”栽在年度培训计划上
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I have a dream
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2008-11-3 10:48
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培训主管 别把“跟头”栽在年度培训计划上
[size=2] 一年之季在于春，又到了培训主管按常规制定年度培训计划的时候了。年度培训计划工作对于培训管理者并不陌生，但实践中年度培训计划制订过程却显得出奇平淡，输出结果也是年年岁岁花相似。
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不少培训主管尽心尽力将培训计划做了几十张，但是拿到老总那里却是几分钟就被“枪毙”。为什么？年度培训计划究竟应该怎么做呢？[/size]
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I have a dream
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2008-11-3 10:50
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年度培训计划工作定位与分析
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随着培训工作的地位提升以及科学管理的出现，年度培训计划工作越来越受到企业的重视。但实践中我们发现，众多培训管理者无法正确地认识年度培训计划工作，由此，有必要进行年度培训计划工作的定位与分析。
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谈到定位尤其重要，笔者提出结构化培训管理体系后，提出了培训计划管理的几个概念。这里，将结合培训计划体系来重点谈谈年度培训计划工作的定义定位、基本任务、制订基本策略以及制订基本流程等。
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一、培训管理与培训计划职能
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受到费尧(Henri Fayol)的影响,大部份的学者倾向于把管理的职能分四大项。计划、组织、领导与控制。其中，计划是设定组织的目标,研拟达成目标的策略,并建立机制以协调达成组织目标的活动。
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本人曾经提出过四级培训管理体系，其中认为培训管理活动可以分四个层面，策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。那么相对应，培训计划也可以分为：培训规划、年度计划类、项目计划、教学计划。这几个层面的计划行为的定义、主体、目的、工作方式都有所不同。
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2008-11-3 10:50
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二、年度培训计划定义及其定位
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年度培训计划就是根据培训规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划。执行主体应该是公司各个责任部门，目的是为了保证全年培训管理工作及业务工作的质量。它回答的是公司培训做什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。
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年度培训计划的内容是各类作业计划组合，包括多方面如培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等，它的任务是培训规划的二级展开，并保证年度培训规划的实现。
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其中项目运作计划中的项目运作计划非常关键，必须考虑组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定项目培训的目标，选择培训内容及培训方式。
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2008-11-3 10:52
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三、 年度培训计划的制订工作分析
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年度培训计划的制订责任者是公司整个培训系统，其中培训部担负主要责任。它的主要工作内容有：
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1、培训组织建设。培训部门必须结合组织设计部门进行培训组织研究，并提出组织改善建议，包括培训部门架构调整、人员配备、考核管理体系完善计划等。
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2、培训项目运作计划。培训项目组合是培训项目运作计划的基本表现形式，培训部门必须清晰地回答本年度都将举办什么培训项目，都有哪些类别，什么时间进行，谁主办，费用等资源要求，也包括课程子方向分解或细化等。这个必须通过深度或专业调研来完成，一般必须根据年度需求调查来进行调整决策。
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3、资源管理计划。无论是培训项目，还是培训组织建设，都需要一定的资源保证，培训部门必须充分地考虑费用等资源，如课程体系、费用、讲师、外部顾问等。并对课程体系、讲师建设、教材开发、设施建设、费用投入预算等工作提出明确方向。
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2008-11-3 10:55
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4、年度预算。不仅仅是费用数量要求，而且是费用管理执行策略。甚至包括费用管理制度的修订。年度预算要进行分解提报，例如差旅费，课程费用，教材费用。
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5、机制建设。必须考虑如何推动组织建设？如何调动讲师积极性？如何督促学员的参训热情，如何保证教学质量？如何降低教学及培训组织成本？机制建设实际上是属于作业计划里的政策规则，为保证年度计划实施质量的。
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2008-11-3 10:55
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四、年度培训计划的制订基本策略
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整体上来说是自上而下，自下而上，自上而下的形成过程。
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年度培训计划制订作为一个小工程，其启动必然是自上而下来的。总部培训管理部门必须承担这个责任。
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首先，各部门或下属机构根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训计划，这个计划体现员工需求和部门需求两个层次。主要手段有员工访谈调查、直线经理考核及改进意见采集等。
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同时，总部培训部门必须明确分析研究组织层面的需求，作为年度培训计划的方向。具体手段是根据总部人力资源策略衍生出的培训规划进行培训运作计划分解，此时注意排除个人意见干扰。
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然后，总部培训部门综合所有年度培训计划，并对各部分进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划。
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最后，各个部门或机构根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提交总部培训管理部门进行备案。
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2008-11-3 10:56
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五、年度培训计划的制订基本流程
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年度培训计划的制订步骤可以根据公司具体情况进行具体界定，但如果试图说局限于几个步骤的描述则不甚科学合理。大体上由下面几类任务组成：
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1、前期准备。年度培训总结、年度规划制订工作，培训年度计划制订动员会（宣传年度计划项目进程等），面对各机构或部门的策略宣传，等。这部分自上而下启动。
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2、培训调查分析研究。内部访谈与收集信息，现况分析与策略思考，机制评价，资源评估，培训规划分解，公司高层培训工作意见等。甚至要统一召开培训系统会议来推动，来展开培训需求调查。
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3、年度培训计划主体内容。包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等方面的内容，需要有量化目标，具体行动方式，保证机制等。这部门自下而上形成。总部必须重新排列项目组合，平衡内外训练资源，编拟培训经费预算，并最后进行效益预估与潜在问题分析。
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4、年度培训计划的审批以及展开。总部培训管理部门整合年度培训计划，遵从一定流程获得审批后，下发各部门或机构进行传导，并督促其完成年度培训计划的二次修订。
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2008-11-3 10:58
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如何创建年度培训计划?
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年度培训计划一般应从四个主要方面来综合考虑，即对培训需求的界定和确认、设计年度培训计划、辅助资料采购计划和预算控制。把全年的培训项目完整地计划好后，培训工作便可开始实施。
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培训计划最基本的内容是∶为什么要培训﹖谁接受培训﹖培训些什么﹖谁实施培训﹖如何培训﹖用多少资源？明确了这些问题，培训的成功就有了切实的保障。
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首先是“为什么要培训”，即确定培训所要达到的目标。培训目标的作用有以下几点∶
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①可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异的，但是培训目标必须妥善地加以揉合，以达到整体的满意效果；
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②管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润；
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2008-11-3 10:59
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③受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益，如较优越的感觉、较多的工资收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会等等。关于目标设定，有一点要特别注意，即要协调培训所需达成的目标与企业目标的一致性，培训目标必须服从于企业目标，这在理论上是勿庸置疑的，但在实践中常常被遗忘。
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此外，培训目标要用来指导培训政策及其程序的发展。实施培训活动常常有许多选择，选择的依据是依照该活动对培训目标的贡献大小，然后做出决策，才是正确的方法。
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一般来说，在目前的企业内部培训中，培训对象的确定常常是比较容易和明确的，较难的是确定培训的内容，我们下周会专题讨论。
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年度培训计划还要规定主持培训的人员必须完成的任务，培训目标是规定主持人员必须完成的任务，来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训过程是不够的，常常会导致与初衷的偏离。
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最后一环是培训预算的确定。培训费用预算的主要考虑指标是：讲课费、教室费、教材费、课程设计费等。当然，培训费用预算应根据培训师来源的不同，确定具体不同的费用预算。如果培训师是企业内部员工，则不必考虑费用；如果培训课程（如管理类课程、专业类课程，等等）是外派培训或请专业公司做内训，则还要根据当地市场价做出预算。然后是对年费用按比例进行分配。每个企业一般都有一定的培训费用（根据国家有关规定，教育经费占工资总额的１％），培训计划制定者应该结合企业规划、各类培训需求，根据问题的重要性，对年费用按比例分配。从而既满足了企业长期发展战略规划所必需进行的培训，又突出了当前的培训重点。比如，当年主要解决等级培训方面的中基层管理人员培训问题和专业培训方面的营销人员的能力提升，则相应费用上就会有所倾斜，在年费用比例中突出重点。
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2008-11-3 10:59
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一旦年度培训计划得以全面完成，下一个步骤就是报请领导批准，然后开始执行实施。
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总的来说，年度培训计划的创建难度并不是很大，只要遵循科学的方法和流程，一个有效而且人人满意的计划就可顺利完成，并将为今后的圆满实施提供坚实的基础。
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如何制订年度培训计划？
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企业培训一般分为"等级培训"、"专业培训"和"特殊培训"。
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"等级培训"主要从员工的职位系列上来划分，一般有"管理人员"（分为高层、中层和基层）、一般员工和新员工三种；
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"专业培训"主要根据企业的功能或职能特点进行划分，比如生产、技术、质量、销售、市场、财务、人事等；
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"特殊培训"主要是依据企业要完成的特定任务而设定的，比如考虑到接班人计划的储备干部培训，挖掘内部培训资源的培训师培训等等。具体培训应根据企业具体情况来进行。
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2008-11-3 11:00
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企业应该结合企业的战略规划和主要需要解决的一些问题，根据上述每一分类或对象做出需求调查，由此确定培训内容和课程、人数和培训时间。一般情况下，企业都会制订年度培训计划，有针对性地进行培训。
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那么，如何制订年度培训计划？
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首先需要进行费用预算。培训费用预算的主要考虑指标是：讲课费、教室费、教材费、课程设计费等。当然，培训费用预算应根据培训师来源的不同，确定具体不同的费用预算。如果培训师是企业内部员工，则不必考虑费用；如果培训课程（如管理类课程、专业类课程，等等）是外派培训或请专业公司做内训，则还要根据当地市场价做出预算。
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其次对年费用按比例进行分配。每个企业一般都有一定的培训费用（根据国家有关规定，教育经费占工资总额的1%），培训计划制定者应该结合企业规划、各类培训需求，根据问题的重要性，对年费用按比例分配。从而既满足了企业长期发展战略规划所必需进行的培训，又突出了当前的培训重点。比如，当年主要解决等级培训方面的中基层管理人员培训问题和专业培训方面的营销人员的能力提升，则相应费用上就会有所倾斜，在年费用比例中突出重点。
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2008-11-3 11:01
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由此，根据培训的轻重缓急，根据培训目的、年度培训重点、参加培训人数、人均培训时（可分为管理人员培训时、一般员工培训时、各专业培训时等），总培训时（人均培训时×参培人数）、人均培训费（参培人数/总培训费）、费用预算等，企业就可制订出各级培训计划表。
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2008-11-3 11:01
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如何作企业年度培训计划？
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从满足企业经营需要的角度讲，企业培训大致有四个方面的目的：长期目的，即满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；年度目的，是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动；再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。因此，企业在制定年度培训计划时，就必须根据这四个方面的需求来进行策划，其具体步骤为：
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最重要的一步：需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。
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对于企业长期培训计划，需向总经理一级的领导进行调查，通过分析企业经营战略、人力资源开发战略和与总经理面谈的方式，确定相应的培训目标。
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对于满足年度经营计划需要的项目，要向各部门调查，以面谈和分析部门年度工作计划的方式，确定各部门通过培训来配合和推动的项目。
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2008-11-3 11:02
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对于满足岗位职业技能需求的项目，要向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。
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对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。
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在根据需求来进行调查后，可以开展以下几个步骤：
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第二步：分析数据，总结差距和根源－也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距；明确差距的根源及解决方法；明确通过培训可以解决的差距及培训解决办法。
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第三步：制定培训解决方案，步骤如下：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源；人手、资金、课目、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；确定培训需进行的课程开发、师资培养、建设系统、确定培训计划和培训预算。
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2008-11-3 11:02
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第四步：培训计划的沟通与确认 这要求做好培训报告。首先，明确报告的目的。这主要是获得培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便培训计划的落实。其次，要说明报告的内容。如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等。再次，要注意报告的方法。报告方法是否得当，关系到培训计划能否在培训部门内部，获得统一的认识。也关系到主管领导和公司管理层对培训经理、培训时间、培训效果追踪的承诺。
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良好的计划是成功的一半。当培训计划是在为企业经营和业务发展提高帮助，是在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。
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2008-11-3 11:03
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年度培训计划中的项目组合设计
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年度培训计划就是根据培训规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划。执行主体应该是公司各个责任部门，目的是为了保证全年培训管理工作及业务工作的质量。它回答的是公司培训做什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。
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年度培训计划制订的工作内容很多，包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等，但它的核心工作仍然是项目组合设计。
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一、 项目组合的定义
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培训项目组合是年度培训计划中的核心组成单元，表现为一个完整的培训项目序列，它描述了年度培训资源的投入方向，暗含着培训策略和培训模式的变革，也明确告知决策者和执行者，本年度的主要教学活动。
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二、 项目组合设计的内容与作用
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我们认为，面向对象的项目设计应该包括定受训岗位、定项目目标、定培训课题方向组合、定资源投入、定培训项目组织者等。它是年度培训项目执行的纲领，是项目费用预算审批核销的重要依据，它可以：
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1、明确即将举行的项目
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便各级机构遵照进行计划的完善或细化。例如，包括独立策划项目的补充设计，遵照要求细化本机构的年度培训计划。
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2、明确全年即将接受培训的岗位
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方便下属机构相应涉训岗位或单位做好工作规划或安排。
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3、明确受训岗位年度培训目标或期望
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让拟受训学员清楚将获得的受训机会，可以作好学习准备，作为项目调研的方向指导。
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4、课题方向的确立
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可以明确课程开发的方向，课程组合设计指导。同时，为项目设计提供讲师资源前期准备，例如讲师可以提前清晰可能的课程开发责任。
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5、明确资源投入方向
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个体上的资源需求明确化，同时，整体资源投入也很明晰，可以告诉高层，钱到哪里去的问题。
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6、明确培训项目组织者
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利于各级机构按照年度培训计划，作好培训项目运作。
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2008-11-3 11:04
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三、 项目组合设计的主要流程
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1、年度培训目标定位
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年度规划一般会根据组织要求即人力资源职能战略提出培训策略（二级策略），例如，积极推进全员培训，讲师的专业技能提升，外部资源积极整合，多层次组织，发挥培训部门的管理职能等等策略，为适应人力资源战略，培训将加大考核力度，也将着重提升员工的系统思考能力，培训组织上将积极开展多模式教学等，这些主要是对培训目标、组织、资源、机制做出策略要求。如果进行处理，上述培训规划的策略就是年度培训工作的目标。
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那么年度培训目标定位：
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其一，是维持性目标、改善性目标，还是创新性目标？维持性目标确保员工具备公司要求之能力～知识、技能、态度，确保员工能符合公司企业文化及纪律要求等；改善性目标要考虑提高效率要求下，学习新技能，提升解决问题能力；创新性目必须从业人员心态及思维转变，增进主管的管理创新能力处入手。
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其二，基于过程与结果的控制策略，可以分为：绩效导向、问题导向、员工导向。绩效导向主要是通过绩效管理来发现组织问题，包括战略层面、组织层面、员工层面存在的不足或相对不足来指导培训项目组合设计；问题导向假设组织是健康的，但却重点关注执行过程中的问题，可能是员工素质与职位要求差距，培训即从解决实际执行问题为目标；员工导向即是重点关注员工感受和技能提高。包括员工职业生涯规划、福利思想、激励动机，员工的长远职位晋升调整路径为基本准则。
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2、培训目标（机构）分解
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根据各机构提交的年度培训计划中的项目需求，总部培训部门积极与各单位之沟通，对部门培训目标和定位达成一致，并对可能遇到的问题与阻力，分析潜在问题发生原因，替代方案之提出等进行研讨。
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首先，会同部门或机构进行绩效评估、问题总结与培训对策、员工职位分析，员工职业路径规划等。
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3、面向对象的培训组合设计
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初步设计面向岗位的培训目标、课题方向设置建议、组织方式、投入等。这个阶段必须明确培训项目的定位、导向、方向、要求、作业原则等。例如对项目的培训覆盖率，学员人均受课课时，总课时，组织主体、组织形式、资源来源等进行初步设计。
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作者:
I have a dream
时间:
2008-11-3 11:04
标题:
回复：培训主管 别把“跟头”栽在年度培训计划上
具体的要求是SMART原则：Specific具体的、Measurable可衡量的(量化的)、Achievable可行的、Relevant相关的、Timeliness有时间表的。
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其中，课程设计方向是核心内容。可以结合初步调查研究，可以反映员工需求，部门需求和组织需求，例如与人力资源部门绩效主管、直线经理、员工个人分别进行访谈，来具体确定项目的确定课程方向。课程方向结构上知识、态度、能力三个层次，时间上采取职业规划和发展来规划，内容上一般以职位说明书、能力测评、绩效改进意见、员工兴趣、问题分析等综合考虑。
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4、资源分析与可执行分析
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综合所有拟订培训项目组合，充分论证资源如讲师队伍状况、课程开发等投入策略。
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对于单一项目，必须确定资源组织形式，是內部培訓資源、还是外部培訓資源？对于项目组合。是平均投入，还是重点倾斜？决定培训预算之分配方式。运用资源所遇到的限制，如培训密度太大而进行个别项目删减？时间资源冲突而调整？
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然后，结合以往培训经费运用之分析，编拟培训预算之依据及原则。并给出争取资源支持的理由。
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5、效益预先评估
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在此阶段，效益评估一般可以定性描述，包括有形效益如解决问题、技能提升、QCDS、工作绩效等，无形效益如士气、向心力、学习文化、团队合作等。
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作者:
I have a dream
时间:
2008-11-3 11:05
标题:
回复：培训主管 别把“跟头”栽在年度培训计划上
四、 项目组合的基本形式
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培训项目组合结构上可以采用几种形式：
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面向对象展开，阶层别培训计划、职能别培训计划、新进人员培训计划、接班人培训、储备干部、大学生培训。
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依组织主体区分，全公司培训计划、事业单位培训计划、部门别培训计划。
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组织形式分，OJT培训计划、OFF-JT培训计划、SD培训计划。
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项目主题（内容）分，全面品质提升培训计划、企业再造培训计划等。
作者:
I have a dream
时间:
2008-11-3 11:05
标题:
回复：培训主管 别把“跟头”栽在年度培训计划上
五、 结束语
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实践中，年度培训计划制订中的项目组合设计面临的尴尬。
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在此阶段老板就会关心到底上什么课程。实际上，其实在这个阶段很难。调研层次应该是反映培训规划精神，即组织需求。同时，参考部门需求。员工个体需求在这个阶段很难一次性进行深度量化分析研究，这个应该在项目计划中体现。
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当然也存在部分培训管理人员对项目组合目标不清晰，难以量化。对组织模式的把握没有主动思考，总发现总部培训部门已经超负荷组织培训了，连续培训已经无法突破某一个极限。同时，资源问题也很突出，出差费用远大于课程与讲师资源。项目组织方式受到严重挑战。面对强劲的培训需求，最后只能采取平均投入策略。这都是年度培训规划与年度培训计划制订能力不足的表现。
作者:
lifaping
时间:
2008-11-4 13:15
标题:
回复: 培训主管 别把“跟头”栽在年度培训计划上
现在正为培训计划发愁呢，感谢楼主分享
作者:
花园村
时间:
2008-11-5 11:03
标题:
回复：培训主管 别把“跟头”栽在年度培训计划上
谢谢楼主，辛苦了！
作者:
fage521
时间:
2008-11-17 14:24
标题:
回复：培训主管 别把“跟头”栽在年度培训计划上
学习，无止境
作者:
沧海一水
时间:
2008-12-9 17:02
标题:
回复：培训主管 别把“跟头”栽在年度培训计划上
楼主很专业哦，作培训几年了，在外资还是什么公司？
作者:
ycjyzk
时间:
2008-12-9 17:31
标题:
回复：培训主管 别把“跟头”栽在年度培训计划上
长文，顶了再看
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