■合易咨询客户 宋涛
2008年是中国制造业的寒冬，面临寒冬的到来，每家企业都在思考如何持续成长，在困惑、举步为艰的市场环境面前，我们企业持续成长需要的是什么？
30年的改革发展，中国的制造业走到今天，进入2007年后似乎让人更加难以捉摸。前二天同一个咨询朋友聊到他所服务的企业，半个小时的电话时间他谈到不少于十次“规范”这个词。是的，大多数企业早期的成功多多少少并没有同“规范”有太多的关联，因为市场机会机遇、整个内需市场的拉动，加上金融政策的扶持，这些资源成就了一批中、小型企业，但进入2007年以后，所有的这些资源条件发生了变化，更多的企业不得不从企业内部的规范来思考如何面对市场的选择与行业的竞争！
规范的前提条件是什么？答案很简单“法治”而非“人治”，“法治”最基本的要求就是制度化，制度化最重要的表现则是管理上的数据化。当一家企业95%以上的管理活动能做到制度化与数据化的时候，这家企业就开始走上了“法治”化之路。
7月份公司检查小组对五车间所有的数据进行了一次盘点审察，最终结果让我们非常惊叹，88%以上的生产统计数据不真实，包括成品仓的存量数据等等，也许大家对这些问题已经不足为奇，但这些现象与问题暴露出公司在制度监控上失控。这就说明了我们的“法治”化管理比较薄弱，这种薄弱越来越成为制约我们发展的内部因素之一。因此，今天，我就结合公司的实际情况，谈谈关于“制度化、数据化、情感化”管理的设想，希望借此推动企业内部规范化、数据化管理进程，为企业的长远发展奠定坚实的“内功”。
一、制度化：制度大于一切
什么是制度？如果把公司比做一条河流，那么，河堤就是制度，战略就是流向，管理就是河床。制度不好或不完善，就如河堤缺口，要么泛滥成灾，要么分散流量，也就无所谓流向与河床，最终导致河流的消亡。
香港是重要的国际大都市与金融中心，2006年我曾在香港呆了一个星期，所到之处总是感觉到这个城市的繁华与有序，与内地城市相比，真的有太多不一样的地方。我个人认为，其中一个重要原因是因为香港由英国人管理了一百多年。西方重制度，法、理、情是他们的定位追求，正是这种精神与性格融入了城市建设与管理中，才有今天香港的面貌。
中国企业讲“情、理、法”管理，“法“在最后。你随便问问“官大还是法律大？”，绝大多数人知道实际答案是什么。这些情况说明中国企业“法治”道路的艰难。
在很大程度上，我们公司也还没有养成按制度办事的习惯。上次有个员工问我：“你们不是说离职只要提前一个月申请就可以吗？怎么我提出了两个月都不批？”。实际工作中，我们的中高层有时候不以身作责，忽略一些制度“细节”；制度到了他头上，就浑身不舒服，不是说制度有问题，就是说执行不到位，等等，总有理由。正是我们这些制度拟订的人、监督的人在有意无意地破坏制度，就形成了公司制度化管理的障碍。
我们经常讲要有执行力，执行力有二条主线，一条是制度的执行；一条是组织的执行力，今天我们暂且不谈组织的执行，先讲制度的执行。我有个朋友在一家日本厂打工很多年，日文很好，技术也是一流，后来升为主管。有一次，他发现如果改变制作产品流程中一道工艺，就可以为公司节约五分之一，他就把这个想法付诸实践，于是安排部属采购原材料时减少五分之一的订购量，但是采购系统早就设置好了采购数量，个人无法擅自更改这部分。于是他请求他的上司帮忙。上司发现他在没有任何组织讨论沟通的情况下私自改变工艺，违反了公司制度——私自改变规定好的工艺、流程（就如同我们的工艺流程卡）。公司的总经理非常重视，但是必须要遵守公司的制度，于是把他炒掉。
这样的事情在中国企业看来，可能会觉得日本上司很笨、很不讲理，这么优秀的员工，想尽办法为公司节约成本，居然还要被炒掉。这就是观念的差别，试想一下我们的工艺流程卡，当一汽大众的客户在审核2TP时，车间生产现场同样发现工艺卡参数与设备工艺参数不同的现象。这说明了什么？当一项制度制定出来不按照制度来执行，久而久之，制度便形同虚设。
上个月有一个深圳的朋友去日本，我让他帮我带部新款摄像机，他回来后告诉我没有给我讲到价，在日本的商铺里买东西，没有一分钱的减价空间。因为日本人相信自己的产品质量是一流的，消费者也非常信任他们的产品质量。之前也看过很多日本人做事的忠诚与追求完美品质的精神，但这件事让我更加敬佩日本人在品质制度上的执行力。
在日本企业，最先发现产品有质量问题的，可能是厂家本身，为了维护产品声誉，厂商自己会通过各种途径，花费许多的成本将不合格品召回。这一点我们真的是要好好向他们学习。在日本本土以外的其他地区，比如在中国生产日本的产品，质量要求也非常严格，他们会制定一套完善的制度来进行管理，同时派人过来监督、检查，有时还会运送他们专业的检验设备。标准就是标准，在日本人的心中，除了严格遵守执行，没有任何可以退步或者让步的余地，也不接受任何借口，在这样的要求下，生产出来的产品可以说是100%达标，这样就形成了良性循环，各国都信任日本的产品，选择品牌的时候会向日本产品倾斜。
其实我绝对相信中国人的智慧并不比日本人差，但是我们在执行制度方面真的不如别人。之前我在台湾企业里做过管理，在那里我学到很多。台湾有很多企业都是向日本人学习，也取得了很大的成功。
制度的执行是自上而下的，员工看基层，基层看中层，中层看高层。比如说公司签发了一个文件、制度，第一个要遵守这个制度的人就是最高的执行层如果执行层都有意无意地不遵守，这个制度肯定推行起来要大打折扣。
至于制度的拟订与实施，也要遵循一个规律：即共同参与制订制度――共同试运行制度——共同执行维护制度——共同参与完善制度。这四个环节环环相扣，层层推进，循环往返。把握好这四个环节，任何一个制度都具有很好的代表性与可行性；整个公司的制度建设也会不断完善，如果将这个规律浓缩成一句话那就是：“认知制度、尊重制度、遵循制度、完善制度”。
“制度大于一切”，每一个员工要大力宣扬和培育这种全员的制度意识，推动企业“法治”化进程。按制度办事，有时候看起来会损失眼前的利益，会加大管理成本，也会影响某些事情的处理，但是比起长远的发展目标来说，不舍就不得。
二、数据化：日数日清、一数一物、让真实的数据讲话
凡是没有数据的地方，就无法有效控制，所以数据管理和制度管理是分不开的，相互作用又相互监督。良好的制度，有利于数据的提炼和管理，数据的科学化管理也是制度完善的重要借鉴。
目前，公司正在推行绩效管理，人事部也对管理层做了绩效课程的培训，培训的一个重点就强调了“绩效尽可能的让数据讲话”，一家企业的绩效管理休系是建立在目标管理上，虽然不能要求目标一定要量化，但目标的量化可以体现出个人以及管理的经济绩效。
公司虽然导入绩效管理制度，但数据来源、数据的真实、数据的渠道都还存在一定问题，特别是数据的管理，有的目标是需要数据来验证，但数据的提供却极不真实。如各个车间的PPM值，因日常的工作没有形成记录与统计的习惯，导致每个车间自己统计数据反馈给质保部，而质保部没有对此项数据进行验证与审核就直接反馈到人事部。数据不真实在公司是一个不争的事实，它说明了我们在流程（制度）存在漏洞。另一方面，我们也要好好反省，制度和流程存在哪些问题？假如每一个环节的人多问一个为什么，多一个核实的程序，这种事情也许就不会发生了。
另外，数据管理一定要设计合理的审批流程，凡是有数据产生的地方，都要有第三方的监督核实，否则数据就变得毫无作用，既不能作为做决策的参考依据，例如，我们每个车间的领料是没有经过车间主管签名原材料就发了出去，没有签名就意味着会失去监控与监督，就不能反映真实有效的客观信息。在了解绩效情况时有一个同事告诉我：有一个车间员工指责车间统计员“你上个月把我们的 PPM值统计这么多，搞的我们这个月的绩效很低，你猜一下车间的统计员工是怎么讲的？那位统计员竟笑着讲：“我会在这个月把你们的数据填低一点”。这是一段真实的对话，我们可以想想这位统计员的职业道德何在，这个员工有何诚信而言，视数据统计如游戏，他的上司有没有对他的日常工作进行监督与检查？
数据，有数就得有据，即每一个数据都要有一个可追究的证明或资料，做到一数一物：发现任何的异常问题，都可以查证，查到根源；有数无据就可能造假。数据管理不仅要做到日事日毕，还要做到日数日清。这方面，我们可以向超市学习。超市的收银人员，每天在交班的时候——即使第二天还是自已上班，数据交接做得很到位，当天的数据，一定当日完成。也许会有人讲超市收银那是现金，现金一定要日数日清，而我们又不是超市的货品与现金，但是我们有没有想过数据最终结果就是一种经济绩效，它最终也是一种现金的体现。
数据的处理一定要环环相扣，由下而上，生产各班次的数据汇总到各车间，几个车间的数据汇总到生产这边，然后汇总到财务，结算应付账款等等。这样就很流畅、清晰、准确。数据的统计要建立一对一的责任，如果没有这种责任保障数据管理就会偏离真实，所以7月份我安排人事将各职能部门的数据表格做了盘点，并在核对的基础上对各职能部门做了《数据管理承诺书》，我们期望每份承诺、每个签名能呈现管理的真实与力量。
我们希望每个人持有一种观念，就是每个人都把今天的工作当成是最后一天的工作，就算是明天仍然是你在这个岗位上，你都要有明天自己不在这个岗位上工作的心态来处理数据。这就要求每个人用高度的责任心来处理数据。管理者更要对数据敏感，并要树立强烈的数据意识。做好数据也是帮助你们规范管理的非常好的方法之一。以后我们公司可能会成为上市公司，那么我们现在开始就要为此做准备，做好积累工作。
数据就是事实，日常管理过程中，每个部门，每个环节，只要有管理活动发生，就有数据产生；数据也是规律，及时、准确、全面的数据，系统反映了每个流程环节的运动规律。我们只要抓住了事情的本质，把握每个管理活动的规律，提炼数据，管理数据就不是什么难事。
一个公司的制度化和数据化管理水平的高低关系到这个公司美誉度、信誉度。减少人为影响工作的程度，是公司规范的表现。所以，再次强调尤其是主管级以上的领导一定要指导、教导好部属学会制度化、数据化管理。这样才能做到“无为而治”。
三、情感化：快乐工作，工作快乐
越是制度化、科学化的管理，就越需要情感来协调。因此，我建议情感化管理。制度是严肃的，数据是严谨的，为了避免破坏人与人之间、员工与企业之间的和谐关系，制度与数据化管理的同时，要揉合情感化管理。情感是温暖的，实行“三化”管理，做到软硬有度、松弛结合，从而达到一种圆融的境界。
现在的人们越来越追求生活品位与生命质量，既想有丰富的物质财富，又希望活得开心，活得有尊严。对于员工来讲，就是要快乐工作、工作快乐。如果我们还是用老一套硬邦邦的管理方法，不是效率太低，就是员工不愿意跟你干。这时候，我们就必须学会管理员工的心情，即在制度与数据管理中融入情感管理，以保证管理效率的不断提升。
今天的管理需要的是对人性的了解与把握，有一个这样的故事：“一把坚实的大锁挂在大门上，一把铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，他小小的身体钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就啪的一声打开了。铁杆奇怪地问：为什么我费了那么大的力气也打不开，而你却轻而易举地打开了呢？钥匙说: 因为我最了解他的心每个人的心”这个故事最能告诉我们：“每一个员工其实就是一把锁，如果我们用一支钥匙来打开所有的锁的话，想想是否可以？”这就要求了每一个管理者在管理下属时要因人而宜，同时也要“用人所长、用人所愿、用人所潜”。所有的这一切唯有用关怀之心，才能把自己变成一只细腻的钥匙，进入你下属的心中。
完善的制度管理和数据管理，客观上减轻了工作量，但工作效率的提高还有赖于人的心智模式及情感因素。如果给予的物质条件相同，员工一定会选择工作起来开心的公司。所以我个人非常推行“快乐工作，工作快乐”的工作观念。安排工作的时候，你是否就是命令式地要求？部属犯错，你是否就是生硬的指责与抱怨？与其他部门或同事沟通，你是否讲究沟通的技巧，是否考虑对方的心理感受？我们需要常反思。
很多时候，你只要姿态调整一下，方式稍微变一下，效果会完全不一样。例如在批评下属、进入主题之前，可以先关心一下他的近况，问问他的生活，聊聊私人话题，然后再提及正题，问他遇到了什么困难；帮他分析原因，给与正确的指导，这样的效果一定比直接严厉的批评有效。每个人都有自尊心，都有面子。有的人可能被你劈头盖脸地一顿大骂而离开公司。
当领导的一定要学会调节团队的气氛，能激励团队成员的热情和乐趣；要相信团队成员，信任是最有效的激励手段，不能老用怀疑的目光看待员工！有的员工对我说，跟着某某做事，从来听不到一句表扬的话，没有一点被肯定被认同的感觉，真没劲！一个领导如果觉得部属所做的一切都是应该的，“只有苦劳，没有功劳”……这样的团队必定离心离德。
一个优秀的管理者需要的不仅仅是专业能力，需要的是专业的技能与个人艺术情感的相结合，因为时代在变化，管理者除了提高管理水平外，更应该注重自己内心的平衡。可以想见，一个心理失衡的人，不可能快乐也不会快乐的人，更不可能令他人快乐。
首先，要努力发现感人的人与事物，知足常乐，就可以感受快乐。感动自己、感动别人。“实干兴业、荣辱与共”是华众人的精神，管理者应该做员工的表率。其次，要努力发现有趣的人和事物，让自己变成有趣的人，进而成为快乐的人。从长辈身上，看到他们的从容与豁达；从年轻的80后、90后身上，看到他们的活力和新锐。从活泼的人那里学会欢笑，从严肃的人那里学会思考。善于发现真、善、美的人才是受人欢迎的，也是有影响力的。
快乐是一种能力，带给人快乐是领导者的能力。■
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