逐级递进构建绩效管理体系

笑书

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作者：笑书

 

在构建绩效管理体系时，HR人员通常会遇到这样的困境：公司绩效管理基础薄弱，而HR人员一般都一心想建立起高质量的、严谨有效的绩效管理体系，其间巨大的落差会使HR人员和直线管理者产生很大的分歧，直线管理者往往会觉得这样的体系如同空中楼阁，虽看上去很好但过于理论化、理想化、不具实操性、不切实际。

所谓“理论化”、“不具实操性”，打个比方来说，好比爬山，如果站在山脚，指着险峻高耸的山顶说：“我们要一口气爬到那里。”因为离山顶太远，也不知道有怎样的路可以上去，所以很容易说：“这个太理论化了吧？再说怎么爬上去也没有真正实操性的方法啊？”如果离山顶已经很近了，人的视野和信心都已有所不同，同样的山顶，在众人眼中已经是现实可行的了。所以，很多所谓“太理论化”的结论其实只是过度的距离造成的。

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如果将爬到山顶分解成一个个阶段性的目标，使每个阶段之间的落差不那么大，每一段都显得触手可及，在不断实现更高目标的同时不断提升员工的视野，可以帮助其相信更进一步是完全可行的。有了视野，才会催生方法，有了信心，才能形成动力。

为此，我们可以将绩效管理体系按成熟度划分为五个递进的层级，并分别给出定义，然后根据企业的实际状况，先进行现状评估，再逐级实现各层级的标准，从而逐级递进地提升企业绩效管理水平。

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其实，对于整个人力资源管理体系而言，也存在这样的分层级成熟度标准，我们可以先编制整体的标准定义，以确保在展开各个人力资源模块时能整体协同，不至于过度失衡。而绩效管理的成熟度也可将此整体标准的关键定义作为标杆，逐级制定相关标准。在编制具体的标准时，为保障其可操作性，可考虑从绩效意识与绩效文化、流程与标准、指标设置、绩效辅导、绩效考核、结果应用、信息化管理、文件管控八个分要素进行定义。

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相关的标杆定义及绩效管理成熟度标准简述如下，具体应用时，需根据企业实际情况详细编制应用文件。

1.0水平：

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人力资源管理关键词：方法、流程

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建立起了基本的考核模式，初步建立起法定的绩效管理程序文件，有明确的考核流程和应用表格，并使公司全体员工能基本遵守。在各管理者和员工中初步建立起绩效概念，开始尝试利用设定绩效指标和绩效考核来规范业务行为，引导业务的展开。

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有了明确的指标设定，绩效指标的设置虽不见得十分合理，但在目标设定和绩效评估的程序上达成一定的正规性和合理性。考核过程已被各管理者和员工接受，且能严格按时间和流程步骤执行绩效管理过程。参照业绩结果，基本做到了严格按正态分布进行调整。有明确的奖惩体系，在奖金发放和升薪方面得到有效应用。

各类绩效管理应用文件、表格比较完备，基本上对绩效考核数据资料及相关文件的电子版资料实现了集中化管理，而不是各个部门各自为政，无法监控。

2.0水平：

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人力资源管理关键词：标准化、执行

已有了明确的绩效文化描述，初步形成了绩效管理文化，并获得了组织内部的普遍认同。形成了标准化的《绩效管理手册》，全面、规范地规定了绩效管理的各个环节的流程和标准。

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开始导入绩效过程管理，对管理者提出对下属进行“绩效跟踪、反馈、激励、辅导”的要求，并通过人力资源部门的抽样检查确保流程得到贯彻执行。在绩效指标的设定上，指标来源合理、清晰，比如指标明确来自于公司战略方针的分解、或对岗位职责的分析，并更多的考虑各指标权重设定的合理性，以及考核时绩效结果取数的可行性等要素。上下级之间进行了较为充分的绩效沟通，员工清楚地知道考核指标的评分基准。

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员工在达到目标方面做得如何，能得到及时的反馈。员工清楚地知道自己的绩效结果如何，且此结果是如何被评估出来的。绩效管理被应用不仅仅是薪酬激励，而是包括如员工职业生涯发展、选拔、教育培训等更广泛的领域，使绩效管理深入人心。

基本实现了绩效管理信息的在线管理，流程顺畅，基础信息完备。绩效管理各种应用表格和文件已实现在线填制和信息交换。

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3.0水平：

人力资源管理关键词：专业顾问、业务伙伴

绩效管理产生了明显的激励效应，成为管理者不可或缺的有效的日常管理工具。绩效管理的在线信息成为日常管理沟通、绩效推进的重要伙伴。

基于管理交流，员工觉得各绩效标准既是恰当的，因为它们测量的是自己应该做的事情，又是有挑战性的，能有效激发自己的工作潜能。员工实现绩效的过程中感受到公司给自己提供了足够的资源支持（例如：费用、工具、帮手等），使达到目标成为可能。

考核过程顺畅高效，业绩取数便捷、业绩数据来源真实可靠，令员工信服；在考核过程中员工清楚了解到自己的不足，并通过绩效面谈获得了上司的有效指导。员工在达到目标时，能及时得到赞赏和认可，奖励体系的公平性得到员工地普遍认可，会因自己的工作成就而得到有针对性的奖励。

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4.0水平：

人力资源管理关键词：管理变革、战略支持

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绩效管理已成为组织整体战略实现不可或缺的一部分，并以绩效改进不断推进管理的变革。通过战略地图等管理工具，相关流程与标准已对公司的战略实现提供有效支撑。

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基于战略地图进行指标的层层分解，有明确的、直接支持战略实现的部门级指标。在维持正常业务的基础上，通过设立有挑战性的项目指标，不断进行业务革新，尽力消除无效、无序的业务，提升业务效率，缩短业务周期，降低成本，提前预防和降低业务风险和潜在的事故概率，避免各类不良业务的产生。由此产生的重点在于不断梳理现有业务，改进业务流程和标准，建立革新项目方案。通过对承担管理变革项目指标的员工进行有效的绩效过程管理，从而有效管理了项目本身的实现过程。

基于在线绩效管理的相关情报，对业务进行及时、有效的分析，识别出管理中的问题点，从而直接支持管理变革。

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5.0水平：

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人力资源管理关键词：组织协同、组织能力开发、领导力开发

更关注于组织间绩效的高度协同，致力于经营层面的改革，实现资本升值，站在提升经济附加值（EVA）的角度进行业绩强化，并以此展开的一系列管理变革和体制强化。

各部门的绩效指标设置时充分考虑了跨部门的协同，以及与组织整体战略的协同，相互间有紧密的、明确的逻辑关联，并能到达有效的协同效果，共同的合力能清晰、明确的指向最终的战略目标。由此展开的各项业务控制和革新都显现目标明确、过程流畅的特征，从而形成组织效能的最大化。

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基于对组织绩效的评估和分析，展开组织核心能力和领导力的开发。通过在线绩效管理系统，对全公司绩效管理形成图谱化的系统分析和管控。

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以上五级标准仅作为各成熟度的简单区分，各企业在展开实施时，需根据自身企业的实际情况，制定更为详实和可操作的标准，建议以表格形式表述，对于各级水平的各个分要素的评估要点分开详细描述。在此基础上，可编制各级标准的《绩效管理现状评估表》，对各评估要素进行评分，并根据评分结果进行深入分析，制定改进计划和展开日程。

在具体实施上，可先由试点部门开始，试点部门领先一步，在整个推行过程中比全公司总是领先一个水平等级，将试点部门的经验和教训分析汇总后，再在全公司水平展开。试点部门最好选取两个，一个为典型的直线业务部门（或核心业务部门），一个为典型的间接职能部门，这样更具代表性和可借鉴性，能提高水平展开时的说服力。

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在项目运行的组织形式上，可建立公司内部的“绩效管理委员会”，委员由各关键业务部门的主要管理者组成，委员会除了要对公司整体的绩效战略和经营指标等做出判断外，还需介入对各部门绩效管理现状的评估判断，这样更有利于整个项目的顺利推进。

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正如上面所述，很多管理领域的理想目标很难一蹴而就。建立分级标准，基于现实的基础聚焦于相对可能的目标，逐级递进推动管理体系的建构，将成为我们在很多管理领域的十分可行的思路。

Snoopy619428

感谢楼主！:)

史努比029

说得很好,谢谢分享

凡人GS

好长的一篇文章！ 我这里的做法是，根据集团五年规划进行任务分解，集团总部和各公司签订年度绩效合约，再由各公司和各一级部门签订年度绩效合约，各一级部门根据年度绩效大纲分解为月度绩效指标，再分解到每一个工作人员。 年底，进行全员年度绩效考评，综合月度积分再加素质评分就出来结果了 $ L) ^ z& e0 z# |这是目的与态度的综合评估体系。

笑书

呵呵，凡人GS 可以根据我主帖描述的基准，简单判断一下贵公司的绩效管理大致处在几级水平。 将所在管理水平级别的各项细节夯实后，可再向更高一级的管理水平挑战。

中兴财

谢谢你的分享

cantong

感谢分享，学习了

msblieyxy

谢谢分享，不错，正好是公司做绩效管理三年规划的有益参考

wanggen

好文，思想有高度，顶

笑书

补充说明： 很多公司在开始构建绩效管理体系时，按常规思路，总想一步到位。于是从战略开始，研讨制定战略地图，建立平衡计分卡，或自上往下推行关键业绩指标，通过频繁的沟通谈判，勉强建立起一套制度，妥协出一些业绩合同，然而运行不到一两个周期就推行不下去了。其中的一个基本原因就是基础不牢，很多底层的制度、标准和工作习惯还没有固化，没有大量的管理细节支持，很多管理构想就如同无根支浮萍。而各部门对于突如其来的、新的绩效体系也往往存在抵触情绪，（大部分人对于要改变自己行为惯性的改变都在潜意识里有些抵触的），这也是新的绩效体系革新难以推行的重要原因。 1 ~: }1 L; w5 G4 o" j如果一下子大幅度拔高管理水平有难度，就不如搬张梯子，一级一级的爬上去。先把基础打牢，然后循序渐进地慢慢改良管理者的思维，扭转管理行为，到一定时候自然水到渠成。 本文中的各级“标准”，就是这些阶梯。