作者: 邹文强
首先，我们来客观审视培训管理在企业中的定位和功能：
1、培训管理是企业人力资源开发的基础性工作，也是员工发展的后台支持；
2、培训管理是企业管理环节中的一环，在业务链条中是支持性行为，而非占主导的直接创造价值行为；
3、同时，培训管理只有在企业实施内部变革，突破发展瓶颈，实现人才结构升级时才更显现其巨大“助力器”的功能。
而众多企业在激烈的市场竞争中谋求生存之时，很多培训经理心态上却出了问题：
1、认为唯培训是尊，好像企业没有做培训就要倒闭一样，其它业务部门一定要听从安排；
2、培训效果不佳，就唠叨领导不重视，指责员工学习意识差，没有真正沉下心来练“内
功”，却整天抱怨授权太少，待遇太低，资源有限，做了一些看似有效果，实际是“负收益”的培训服务。
所以，培训管理在有些企业老板眼中成了“鸡肋”，食之无味，弃之可惜，培训经理自然而然面临严峻的生存问题，现结合我自己在企业中的实践，与各位一起探讨培训经理提高生存能力的“五项修炼”。
★ 第一重：有效争取、整合和运用培训资源
所以，在实际培训管理的工作中，要提高培训工作在企业中地位，首先面临第一关，就是如何有效争取、整合和运用培训资源。
从能力与资源的关系上来分析，众所周知，能力的发挥必须建立在拥有资源的基础上。培训工作要顺利开展，也必须从企业实际供应能力，以及实际需求的角度出发，最大限度地争取培训资源。争取资源不是通常所指的利益之争，因为我们不提倡在企业内部进行无序、充斥内耗的资源争夺战，而是为满足基本的培训需求而争取的必要资源，是遵循企业规章和制度流程进行的一种活动。
培训资源主要包括财务资源、人力资源和物质资源。财务资源是指每年用于培训开展的财务预算资金，人力资源是指从事培训的管理者、专兼职培训师、所有培训窗口等人员，物质资源是指所有的培训设备、设施、器材、工具、书籍、资料、软件等。
通常，成立培训部门后的第一件事情就是建章立制，建立一系列的培训管理制度和实施流程，并经过公司高层正式审批后，在全公司范围内发布，这叫给培训立法。
在培训制度取得合法地位后，第二件事情就是争取资源，包括申请年度培训预算，购买培训物质资源，进一步整合培训的人力资源组织结构，先建立各事业部、子公司或部门的培训窗口，以作为与总部或培训部的培训接口人，然后再着手选拔和培养内部培训讲师。
关于如何争取培训预算，以下建议，可供参考：
1、 给老板一个说服自己的依据
想从老板的口中掰出利润出来培训，真是不容易，但是，愿意成立培训部门的老板是一定愿意掏钱出来做培训的，只是数量多少和时间问题而已。同时，老板最想知道的是，提出的培训预算的依据是什么，心里一定要有个谱，那就是给自己说服自己的理由。
所以，培训经理一定要告诉老板提出预算的依据是什么，可以是以人均预算量，可以项目核算额，可以是历年对比量，可以是同行参考值，也可以是销售或工资总额比率。
2、排列预算明细表遵循先小后大原则
从人类视觉刺激程度的排序来看，第一印象对人的影响最深，也难以在短期内难以改变。培训经理在制定预算明细表时，如果把预算按照从大到小的顺序排列，领导的第一感观中就是接受预算额大的视觉冲击，会给他带来预算额大的印象；反之，如果预算以先小预算再大预算的顺序排列，取得的效果可能会更好，至少不会太触动老板的“利益神经”。
3、深入掌控企业内部培训需求
老板一方面很想知道培训项目预算的重点是什么，另一方面想清楚为什么它是预算的重点。所以，培训经理在制定培训预算时，一定要很清楚企业内部的业务状态和核心的培训需求，灵活有效地把两者结合起来。
以前在企业工作时，我在年度培训预算中提过一个有关英语培训的需求，费用8万多，老板在审核讨论时，对此持反对态度，当他问到提此项需求的依据时，我就从公司国际化发展的需要、总部高层的指示、全英文ERP运用与员工英语水平现状四个方面简要明了、清晰流畅地阐述了“为什么”要开展此项目，并且申明这个预算额是目前市场价的最低水平。老板见我对答如流，理由充分，考虑了一下，在审批时保留了此培训项目。我想，如果没有深入去研究每个培训项目需求的特点，熟悉公司目前的业务发展现状，我是很难说服老板的。
★ 第二重：培养“一专多能”的业务技能
培训经理要在企业内部拓展个人影响力，关键是要拓展自己的业务支持能力，而不是一味地在专业领域内闭门造车搞研究。
所以，培训经理不仅要做培训管理专家，也要精通人力资源的其它模块的知识与技能，甚至要懂财务、采购、销售、生产和新产品开发的一些基础知识。要在公司内部的员工中树立这样一种意识：培训经理不仅懂培训，也懂公司业务，也能够在业务领域内提供必不可少的支持与建议。
培训经理既要做“专家”，也要做“杂家”。
★ 第三重：塑造管理和服务心态
在很多企业中，培训经理只是处于被动工作的服务者角色，管理的角色体现不明显，而作为一名优秀的培训经理，必须是管理和服务功能并举的角色。所以，一定要摆正心态，既要有管理心态，也要有服务心态。
管理角色的工作重点：
1、 制订、运作企业培训制度和年度计划；
2、 梳理培训流程，监控培训实施的关键节点；
3、 组织并参与重点项目，并对培训效果负责；
4、 把控人力资源开发重点，调整培训策略；
5、 内部讲师和课程体系建设；
6、 内部培训资源统筹管理。
服务角色的工作重点：
1、 为业务部门提供一套有效培训需求的工具和方法；
2、 提供培训支持：课件、资料、组织、信息、器材、工具和人员协调等；
3、 从人力资源开发的专业角度出发，提供有助于业务发展的建议；
4、 协助各部门制定内部的人员招募、开发、考核和调配策略。
第四重：做企业的讲师教练
培训经理在企业内不仅要做一名专业讲师，也要做一名讲师的教练，一方面可以树立在培训技术方面的专业地位，也可以加速自身的学习、成长速度。
提高培训技术可以多参加一些专业训练，比如TTT、ETT等，同时，更重要的利用一切机会上台授课，在实践中追求成长，在实践中加速学习。如果培训经理在培训技术达到一定高度后，在建设企业内部培训师队伍时，完全可以自行开发一个适合企业内部的TTT课程，担任讲师的教练，这是对自己的一个挑战，也是提升个人魅力和专业形象的较佳途径。关于如何做一名TTT讲师，市场上有很多专业书籍和课程详细论述，这里不做重点阐述。
第五重：影响老板对培训的看法
大家发现，第一项至第四项是扩大培训经理在老板和员工面前影响力的基础工作，它们是培训经理开展工作必不可少的条件。同时，优秀的培训经理也要利用一切与老板接触和交往的机会影响老板对培训的看法，只有影响了老板朝着正面的方向去看待企业培训问题的时候，才能最大化地助推企业培训工作的开展。
影响老板对培训的看法，不是影响老板要不要做培训，关键是影响老板是对培训的态度：是维持现状还是深度发展。
当然，培训经理影响老板的目的显然就是想推动培训向精细化、规范化和制度化的深度方向发展，主要包括直接影响和间接影响两种主要方式，以下策略可供参考：
直接影响方法：
1、 邀请老板做公司首席培训师；
2、 说服老板去参加学历班或培训班；
3、 让老板参与制订年度培训计划（审核与讨论）；
4、 把老板的话提炼成名言，利用内部广播、企业报、宣传栏、挂图大力宣传；
5、 多邀请老板参加内部培训会议、重大培训活动并致辞；
6、 凡开展涉及较大预算开支的培训活动都应请示老板，并主动征询老板建议。
间接影响方法：
1、 大力宣传关键培训事件（培训动态、培训成效等）；
2、 争取担任公司晚会的策划人和主持人；
3、 搭建内部学习空间：图书室、培训室、网络论坛和学习园地等；
4、 加强培训与其它业务模块的协同性，尤其培训与招聘、培训与绩效、培训与文化的业务衔接；
5、 尽量争取在企业内部讲课的机会，但前提是：讲擅长的领域，不擅长、无独特研究的领域坚决不讲。
其实，老板对培训经理的工作期望值并没有我们想象地那么高。但是，因为在乎培训的生存空间，所以在乎在企业内部的表现。如果你想专注于培训领域的发展，这是你一生修炼的课题，我这里只是抛砖引玉，提供一种思路而已。
作者: 邹文强
国内知名管理培训师，美国国际训练协会（AITA）PTT授证讲师,，聚焦在中高层管理技能、班组长、营业窗口系列管理课程的培训。 中国移动、中国电信、南方电网、国家电网各省市公司长期顾问，武汉大学经济管理学院、北京大学职业经理人培训中心特聘讲师，广州众行集团、中国总裁培训网、影响力集团等培训机构合作讲师，长期为通信（移动、电信）、电力、银行等提供各项咨询与培训服务。更多个人信息及资料请见“邹文强培训网，www.zouwenqiang.com.cn”
| 欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/) | Powered by Discuz! X2.5 |