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[一星资料] 战略实施，在资源和能力之间平衡

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发表于 2009-4-5 22:49:00 |只看该作者 |倒序浏览

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联想战略调整的启示

作者：林佑刚

联想进入世界500强了，我认为联想进入世界500强的意义比其他任何企业都大，为什么？因为现在的联想是中国真正意义上的跨国企业。回想联想近10年来的发展历程，联想的战略调整非常值得国内的企业学习和借鉴。

上世纪90年代末，联想电脑靠自己的营销模式夺得了本土PC老大的宝座，企业规模进入国内大型企业（国际中型企业）的行列，这时候的联想实施多元化扩张的信心开始膨胀。

2000年下半年，联想这一中国最著名的IT企业在世界最知名的战略咨询公司麦肯锡的帮助下，制订了未来的发展战略，该战略规划的基点之一是把联想打造成一个“国际化的、服务的、高科技的联想”（联想集团总裁杨元庆语），同时，在规模上三年内达到600亿元的目标， 2010年达到100亿美元。

在此后的两三年里，联想一直试图改变自己在大众眼中“PC厂商”的角色，取而代之以“全方位IT服务提供商”的形象。多元化的一个目标前提是联想的高层感觉仅靠国内PC市场的支撑很难实现未来100亿美元的战略目标，而发展的捷径就是依托在PC上积累起来的技术、品牌、渠道等资源，在IT领域实施多元化。根据资料显示，当年麦肯锡为联想设计了产品主导型的组织架构，即根据联想多元化的产品领域进行组织架设计，将联想的业务群分为硬件、软件、手持设备、IT服务、信息运营、制造等几大块，围绕着这几大块业务架设起庞大的联想组织体系。

其间，联想按照多元化的战略规划进行了大规模的扩张，例如2000年8月收购了证券门户网站赢时通，投资成立了FM365综合性门户网站，2002年3月收购了当时风头正劲的IT服务企业——汉普咨询公司。后来联想通过收购厦华的手机牌照进入手机领域。

然而，联想的多元化扩张并没有给自己带来多大的收益，或让自己成为“全方位的IT服务商”。例如，收购赢时通就让联想损失巨大。据相关资料显示，联想当初投资赢时通3537万美元，最后关闭时只回收了不到3000万元人民币，白扔了几个亿。赢时通（yestock.com）网站虽然现在还存在，但已基本没什么内容，完全不是当年信息极为丰富的证券综合网站了。2002年，联想高调入主汉普咨询，该收购案被称为是“中国IT与管理第一并购案”，但是两年过去了，汉普咨询虽然还在运作中，但很明显联想并没有从中得到多少的收益，甚至已经成为联想的一块“鸡肋”——食之无味，弃之可惜。而烧了一大把钱的FM365门站也早已“寿终正寝”，其域名在流失几个月后被联想找回，现在变成了联想集团的另一个链接域名。2008年3月，联想最终以1亿美元卖掉了其手机业务。

多元化的扩张没有成功，三年达到600亿元的目标没有实现，而赖以生存的主业——PC又受以直销模式迅速成长起来的戴尔电脑等国际巨头与本土竞争对手如方正电脑等的夹击，国内PC领导者的地位岌岌可危，联想已经不堪重负。

迫不得已，联想作出了新的战略调整，于今年的2月份进行了内部重大战略性变革，决定收缩战线，回归主业PC。

联想此次的战略性变革主要集中在三点：一是专注核心业务和重点发展业务，并保证资源的投入与业务重点相匹配；二是针对市场的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；三是要提高公司的整体运营效率。可以看出，联想所谓的“专注核心业务”其实就是指其PC主业，这是联想的生存基础，而重点发展业务则是指移动通讯这一块，也就是说，联想未来的资源将重点投向这两大块。联想集团总裁杨元庆在检讨这三年的失误时，给自己总结了两点，一是多元化步子迈得太大，二是多元化的管理能力不足。

实际上，站在中国企业发展历程的大角度来看，联想是中国改革开放20多年来，企业健康成长的典型代表。而联想的多元化发展规划以及在实施多元化战略过程中的挫折，也正是中国企业试图迈向新高点（多元化、国际化）时遭遇阻力的一个缩影。

作为国内最著名的企业之一，联想在此时能够审时度势，亡羊补牢，进行自我变革，这是非常令人佩服的。从这一点来说，联想也不失为一家中国最优秀的企业之一。

那么联想过去多年的战略实施以及今年所进行的重大战略调整给中国的其他企业，特别是与联想的规模相当，正积极谋求多元化发展的企业什么样的启示呢？归结一点，就是战略实施必须在企业的资源与能力间实现平衡，或者说，必须拥有资源和能力上的充分保障。

而联想在多元化的扩张过程中，这两方面的条件均不充分，例如在能力的保障上，联想的核心竞争力是其PC市场上的品牌与渠道营销能力，IT服务、信息运营均不是强项。IT服务不足以与国际大公司相抗衡，信息运营又难以与网易、新浪等竞争，很自然地也难以有积极的成果。例如联想收购的汉普咨询，1998年以做ERP实施起家，在其创始人张后启较为高明的宣传与资本运作支持下，经过5年的时间成为本土最有影响力的IT咨询公司。然而，无论从管理思想的积累，还是IT服务的能力方面，汉普怎么也无法和IBM（IBM于2002年8月收购了国际著名的普华永道咨询公司）、惠普等国际性大公司的IT服务业务相比。在这样一个非常需要强大的管理系统支撑的IT服务业务领域，汉普注定要被“夹在中间”，处于无法上去，却又欲罢不能的境地。汉普咨询的现状，其实是联想在其IT服务方面能力不足的充分体现。联想在证券综合网站赢时通、门户网站FM365的运营，都透出一个信息，那就是联想在该些业务领域方面的运营能力不足。

假如，一个新的业务领域是被证明的确有前景的，而企业目前的能力又还不足，没关系，能力可以逐步培养，直到能力与业务的盈利要求相匹配，但前提是你必须投入足够的资源去培育。在投入期内，可能耗去企业大量的人力、物力、财力，却没有很好的现金流，而且存在最终失败的风险。这时候需要企业拥有足够的财务资源来维持前期的“无产出”投入并不影响基本业务的运作，而且基本业务的运营能够为新业务提供“弹药”支持，否则企业就将陷入一个无法自拔的泥潭，最终导致千秋功业毁于一旦。而以联想目前的资源，显然还无法支撑其大规模的多元化扩张，因此收缩战线，集中资源重点培育一个新业务领域，在多元化之前进行“二元化”扩张不失为一个明智之举。而最近倒下的德隆则从反面给了中国企业一个深刻而惨痛的教训。

2008年3月，联想卖掉手机，从“二元化”又走回了“一元化”，这一回归“一元化”的战略性举措再一次证明了联想在战略调整上的高操能力。当然此时的“一元化”已经不可同日而语，因此联想已经收购了IBM的电脑业务，已经成为全球个人电脑的领先企业了。