活着——危机下的生存法则 - 中人网

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作者：林佑刚

世界经济真是成也美国，败也美国。金融危机横扫全球，让全球的企业感到了丝丝的寒意。

中国虽然因为现金充足并取代小日本成为美国的最大债主，虽然中央集体体制能够发动全国力量一起抗击危机，但现实的情况是“城门失火，殃及池鱼”。大量的外向型中小企业开始不断倒闭，内需型企业也因消费需求的缩减而大受影响。

那么，在此形势下，中国的企业特别是中小企业到底应该如何做？作为战略绩效专家，我给国内的企业如下的建议：

一、启动应急处理——活着就是胜利

假如在寒冷的冬天里，你因为身体单薄，饥寒交迫撑不下去而被冻死，那么这个世界对你来说，已经没有任何意义。所以，企业首要的任务就是活着。当年红军爬雪山时，要求红军战士唯一做的就是不能失去爬过雪山的信心，不能睡着，要活着。那么企业具体应该如何做呢？作为应急措施，以下几方面是需要着力去做的。

1. 冷静、评估

企业一旦业务严重下降，应收款剧增，资金呈现极度紧张的状况，相信很多的企业主，经营者内心会非常地焦虑，狂躁、易怒、抑郁等心理问题随之产生。这时候，特别需要企业上下有一颗冷静的心，坐下来，仔细评估下经营情况，努力思考、讨论、采取什么样的行动能够保证业务的正常开展，不让应收款增加，如何加大应收款的回收力度，是否有其他的途径增加现金来源。

未加思考就自己乱成一团的企业，必然会是如无头苍蝇一样没有了方向，在地上乱转一通后倒地死去。冷静、冷静，这非常重要！

2. 信心

除了冷静评估之外，信心非常重要。没了信心，可能一万元、10万元的资金短缺可能就成为压垮企业老板、经营者的最后一根稻草。

虽然中国已经有大量的地产企业发出资金紧张，东莞中小企业纷纷倒闭的消息，但是我们应该看到，国内的经济并没有像美国那么糟糕。

受极大影响的是出口导向型的企业，特别是以出口美国市场为主的外向型企业影响可能是致命的。国内地产降价风潮我认为更多的是因为前期涨幅过大，严重超过国民的消费能力而产生泡沫，现在只不过是泡沫破灭了而已。倒下一批批地产企业其实是整个行业的重新整合契机，即使没有此次金融危机，这样的事情迟早都要来。

国家政府万亿元资金通过投资铁路、基础设施等来拉动内需是会对中国整体经济起着一个支撑作用，以平滑方式（而不是过山车式）度过此次全球金融危机打击的。

中国的企业在确定还有一线生机的情况下，一定要有活下去的信心。信心一失，生命便全无。汶川大地震中有一位小伙子，为了自己的爱人在废墟下坚持几天，却在最后胜利的一刻说我要睡了，最终倒在了希望的阳光下。

不管怎么样，我认为无论是老板还是员工，这时候镇定和信心是最重要的。特别困难的时候，信念是支持一个人活下去的唯一。

3. 确保不死掉——竭尽全力保证现金流

虽然中国的宏观经济没有国外的那么差，但是全球化的今天，你说中国不会受到严重影响那是假话，否则也不用国家耗费几万亿元来拉动内需，做“寅吃卯粮”的事情来。金融危机、经济危机，国人的消费信心大受打击，不敢消费、压缩消费成了国人未来两年的资金支出心理，此种状况成了内需型的企业最大打击。危机下企业的日子没以前那么好过却是必然的。

这时候，确保企业不死掉的唯一办法是竭尽全力保证现金流，哪怕是企业就地躺下休息，不消耗能量，保持一口气。

4. 少即是多——压缩开支

王永庆经常说，你赚到的每一元收入并不是你的利润，但你节约的每一块钱，却全部是你的利润。危机下，减少每一分的开支即是企业最大、最干净的利润。这时候需要做的就是千方百计压缩开支，记住：少即是多。

说“节流”，几乎每个企业首先都会想到裁员，这自然是一种办法。但对很多企业来说，裁员并不是保证现金流的最核心途径，因为很多企业即使裁员20%以上的幅度也无法满足现金的平衡要求。因此除非万不得已，建议尽量不要以裁员方式来达到节流的目的。

当然，即使裁员对保证现金流没有根本上的帮助，但在大环境下，必要的减员的确是有必要的，危机下，“少出即是多挣”。危机下的裁员更能帮助企业进行人才结构的优化。

二、危机下更应有未雨绸缪的战略

很多企业老板说，我都活不下去了，还谈什么目标，还谈什么战略。这样的观点，从心情上是可以理解的，但从道理上则行不通，这样的思想千万要不得。当潮水退去时，问题更容易显现。这时候更应理智地思考企业存在的问题，思考如何解决问题，思考如何制订更加务实的目标与行动策略。别人迷失方面的时候，你知道自己所前进的方向并且勇往直前，那么你就是游在第一的那条鱼！

1.目标永远是闪亮的指引灯——迷失方向最可怕

2. 内功是最可靠的力量——不要忘了其实问题都出现在自己身上，只是情况好时被掩盖了而已。

3. 群策群力——员工的力量是无穷的。很多老板平时真的不是很照顾自己的员工，对员工非常苛刻，不能让员工与企业一条心。危机时刻最能支持企业的，恐怕就是员工了。让员工一起来群策群力，共同寻找度过难关的办法，既是发挥群体的智慧力量也是增强凝聚力的良方。

4. 转型——发现另一道风景。危机时刻，对有些企业而已，思考如何转型（经营模式转型、产品转型、管理转型）是一件非常重要的工作。中国动向（Kappa）老板陈义红在2005年将整个产品线进行转型后，企业呈现爆发式的增长，连续两年被福布斯杂志评为最具发展潜力的中小企业就是一个非常好的案例。

三、问题永远来自内部，所有企业都应检讨危机的来源基因

苍蝇不叮无缝的蛋。所有的问题其实都来自企业的内部。我总结了下，主要有以下几方面的危机基因来源。

1. 贪婪，不顾企业实际情况，没有钱却疯狂扩张，当年的新疆德隆、前不久的浙江江龙控股等就是很好的案例

2. 盲目（不理性），决策没有认真的思考，没有科学、理性的论证，没有充分预估风险，原来认为万无一失的项目最终却败走麦城，甚至颗粒无收，使企业陷入困境。

3. 不专业，太多的老板、经营者从事经营管理太不专业，即使在行业已经混迹多年的经营者，常常陷入不专业的经营举动出来，不懂得分析行业的趁势，不懂全面客观地分析市场变化，不懂得如何通过战略的明确去激发员工、团队的力量，不懂得如何通过建立科学合理的激励机制来焕起员工特别是骨干员工的积极性、创造性。

4. 不果断，危机面前，很多老板、经营者面对种种经营问题不能果断处理，不能像万科一样，即使办公室被业主砸烂也要降价促销。最后由此失去最佳的挽回损失的机会。