塑造成功文化
Malcolm Munro-Faure, Lesley Munro-Faure
成功的企业尽人皆知，只因它们不乏特别之处，使得人们乐意与之做生意。这些企业的员工似乎很敬业，总是一刻不停地帮顾客忙。它们经常翻出新花样，提供恰好合顾客心意的新产品或服务。因此，人们总是频频光顾它们。
当然所有这些特色均建立在企业员工的能力、品性、执着的干劲、创新和奉献精神的基础上。许多企业领导喜欢制定使命和远景说明书，原因也在此。因为使命和远景说明书有助于企业把握发展的方向，使员工对企业的发展心中有数。员工的这种参与正是成功企业的卓越之处，是成功企业一切行动的基石。
企业想要成功，就必须创造成功的环境，即建立一种企业目标感，致力于满足顾客的需要并为企业赢利。这就要求采用一种周密的专业化方式，有计划地完善与企业成功密切相关的各个领域。
1.找对领头羊。员工希望有明确的方向感。只要领导方式对路，员工就会全力以赴扫清障碍，实现目标。因此，企业需要领导。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标感，创造激动人心的工作氛围。作为领导，不应搞个人崇拜。实际上，许多员工对企业组织内一手遮天的领导心存戒备，他们希望领导他们的是一支强有力的领导队伍。
优秀的领导队伍是成功企业发展的基石和巅峰。选择什么样的人进入企业领导队伍，很能体现一个企业的特点及其发展的重点。
Cadbury Schweppes（编者译：吉百利公司）的董事会由14名成员组成，其中包括董事长、集团行政总监、集团财务总裁和人力资源总裁各1人。董事会定期碰头，负责公司的正常管理，有权审批公司的中期和年度报告、购并事宜、重大资本支出、预算以及高级经理的任命。25年来，公司董事会里一直保留着1位人力资源总裁的位置，突出说明公司领导层对人才的重视。
Colin Marshall（马歇尔）1983年出任英国航空公司（British Airways）行政总监。随后在组建管理队伍时，他认识到建立一支得力领导队伍的价值。因此，他放弃了靠老式大型董事会作决策的做法，建立了各种较小的特别决策小组。整个公司的经营由一个19名经理人组成的管理团队负责，把营销、运作、财务、工程和市场操作等作为公司的主要部门，目的在于确保公司提供它想要传达的价值。
2.规划成功路线。企业的发展计划就是一张成功导向图。图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。整个过程就这么简单。
计划可以把远景变成现实。不论你领导的是一间企业、一个部门还是一个团队，即使你对目标了然心中，也要与自己的领导队伍合作，保证所有人都认同你的目标和计划。
不仅如此，惟超越竞争对手，更好地满足顾客需求，企业才能获利不菲。因此，企业领导必须使出浑身解数坚持领先竞争对手。但是，即使出现昙花般短暂的优势，竞争对手也会尽力消除差距。故而，保持领先的唯一方法是，赶在竞争对手之前不断创出新招以吸引顾客。
Andersen Worldwide（编者译：安达信环球公司）的远景简单有效：成为世界超级专业服务组织。其使命是：提供优质的专业服务，满足全球市场的信息需求。
Rank Xerox（编者译：兰克施乐）也有类似的远景和使命，只不过近年来变化巨大。长久以来，他们向来以“复印机公司”享誉世界。但这种定位已无法反映公司的业务范围，因此必须重新考虑和制定使命。结果，它一跃成为“文档服务公司（document company）”。在其“2000年远景”中写道：“兰克施乐，系一家文档服务公司，提供文档服务以提高企业的业务效率。它将成为全球文档服务市场的领先者。”
3.建立顾客文化。同顾客做有利可图的生意，是成功企业发展的推动力。一般来讲，顾客可以自主选择供应商。因此，想留住顾客并吸引新的业务，企业必须首先争取到为顾客服务的权利。要做到这点，企业只能提供顾客想要的产品或服务，出顾客愿出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所在。不仅如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。
培育包含这些目标的“顾客文化”，是任何决心努力走向成功的企业的显著标志。
在了解顾客需求、提供一系列优质产品和服务满足顾客需求方面，马莎公司（Marks & Spencer）声名卓著。以顾客为中心的宗旨使其实现了上述目标。
这一特点在马莎公司的业务运作中随处可见。公司伦敦总部的“永不满足”口号，道出了马莎公司对卓越服务的不懈追求。公司的高级管理人员定期走访商店，同商店的管理层、主管人员、销售人员及顾客交谈，观察销售区域内所发生的一切。董事长Richard Greenbury（理查德）每周抽出1天半时间到商店了解情况，把握顾客和员工对公司新举措的反应。
公司还大量投资信息技术，以提高效率、降低费用、更好地为顾客服务。其分销系统利用条形码扫描技术和无线电通讯的便利，完全实现了无纸化管理。
4.创造行诺文化（delivery culture）。如果你想找人做事，有人同意做，而且言出必行。所谓“行诺文化”，就是你能得到自己的所要，不会出现意外，不会姗姗来迟，不会出错或需要返工，也不需要监督，更不会有人托辞不干。
这不是太美了吗！你知道人们会找你满足其需求，会履行他们的承诺，为你带来底线收益。
人们都想这样。他们想把工作做好，希望得到真诚的表扬。每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人不仅第一次，而且是每一次都会做到最低成本。这就是质量。这就是行诺文化的内蕴所在，是推动企业目标的动力。
许多企业都曾试图打质量这面旗帜，但由于不了解顾客的真正需求，无法满足顾客的要求而被撞下马来。这与质量本身无关，问题在于这些企业的质量运作方式，它们总是片面地看问题。
因此，要确保企业聚准焦点，找对标准。只有细心体会、花大力气才能找出顾客需求。实现这一步后，接下来是设计适当标准，把企业的注意力集中到对顾客至为重要的特性上。
联邦快递（Federal Express Corporation）1990年获鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。但该公司在分拣业务中重速度、轻质量，造成许多严重问题。虽然工人们最终纠正了绝大多数错误，但重新分投1个邮包要花掉50美元。公司通过分清主次、安装新的分拣设备，才使问题得以解决。现在该公司在《财富》（Fortune）杂志美国最可信赖公司的调查中名列前茅。
5.授权团队走向成功。“员工是至关重要的资产。”企业对此几乎众口一辞，但大多数员工却不以为然，因为他们看到了企业“精简”或“重整”的结果。
企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。为此，企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。由此看来，企业应当公平对待员工，让他们了解所有事宜的进展及前因后果。培养出良好的士气，企业才能战无不胜。
在此，通用电气（GE）就是一例。1989年全美最有价值的企业中，该公司名列第11位。1996年2月，该公司市场资本总额达1,300亿美元，成为世界上最有价值的企业。其数家工厂如今起而效之，只设立1个管理层次，建立自我管理的工作团队。这些团队在允许的范围内可以自行做出所有必要决策，如招聘、采购等。
兰克施乐公司也下很大功夫促进员工的参与。其系统的核心是员工人手一本的个人“蓝皮书”，书中记载了公司的各种目标、主要的优先项目及为实现这些目标和优先项目所采取的步骤。该流程从上到下贯彻整个公司。完成一天的工作后，每个人都要列出自己实现的目标及所采取的“关键”行动，同时记下所在团队、业务组乃至整个公司达到的目标及其主要行动，从而有助于把每个人的精力都集中到业务重点上来，赢得他们的支持以完成上述业务重点。
6.跟踪各种驱动因素。要测量、监控企业的业绩，推动企业业绩的改善，保护企业资产。
企业需要信息，以确保自己控制的企业活动按照企业的意愿运作，找到企业改进业绩的机会。
应定期例行检查企业的健康状况。选择适合自身的健康标准，以便更清楚地了解企业的运作方式。检查现金流、流动资产预测、定单簿或任何其它自认为重要的标准。检查结果正常，尽可安心。如果出现异常，就意味着出现问题，需要尽快予以解决。
拿微软（Microsoft）来说吧，它的精明令人叫绝，堪称前所未有。它的目标明确：为全球的大量个人电脑生产驱动软件。为此微软每年把净收入的12%到15%投入新产品的研发，在产品营销和销售上的投入更是大手笔，约为其收入的30%。这表明，微软十分内行，深知自己的目标是让顾客都想用微软的软件。
成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。它们能够预期并满足顾客的要求。公司里有着一种与众不同的独特氛围。所有员工都了解和支持企业目标，总能生产出顾客愿意掏钱买的产品或服务。它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求各种方式迅速提高业绩，而且测控各项重要的健康标准。
尤为重要的是，成功企业个个经营重点突出、个性顽强、不达目的誓不罢休。它们创建志在成功的企业文化即成功文化，并认识到改进企业经营方式的道路修远，永无止境。
原文摘自The Success Culture: How to Build an Organization with Vision and Purpose一书。Munro Faure Consultants顾问公司1996年登记版权。Pitman Publishing出版公司（Long Acre, London WC2E 9AN）出版。杨志强译。
作者Malcolm Munro-Faure是注册会计师，专事跨国企业的战略规划和业绩改善。作者Lesley Munro-Faure是一位工程师，曾运用质量管理提高主要跨国企业的经营业绩。
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