$ l0 h& C( A$ W2 J6 W6 U( R 作为一家在人力资源管理领域有着资深专业经验的咨询公司，华信惠悦提出了 “裁员100天”的概念。 , f0 r) G# X2 t/ c* ~$ ?1 M" w! d& t
该方案以100天为一个完整的时间段，将裁员行动分为事前规划、事中执行和事后整合三个阶段。在前30天，重点关注整个行动的分析、规划与安排；中间阶段，重点在于对前期计划的执行与控制、调整；最后，就企业前期工作和裁员后效果进行评估与分析，进而指导未来的工作。 ) u9 z2 S6 ^1 n3 s' u3 D" }3 g* c! _ X/ [4 V1 G
怎样进行裁员规划？ 0 Z" Q7 B: K) G! U) C * m w6 u, e/ p2 t& _7 A 企业在裁员规划时，需要确定以下几个关键点：裁员目的、裁员范围及选择标准、目标、效果时间安排（开始与结束时间）、执行人员及可能的风险分析。 $ I% l$ H$ \! V9 e$ O3 _8 ` 7 ?# A3 `3 V6 b: B7 D) z, k. a■ 裁员目的决定裁员类型 ) h; b' }( o+ P
& H; m+ I K' Y9 N7 S5 j 不同的裁员目的将直接影响对被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。 # b6 Y; E. Y. S- P) b% k7 R% }* M. B P* C% E2 w
结构型（战略型）裁员，主要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的，是相对大范围的裁减员工活动。这种裁员主要发生在企业业务收缩或合并时，表现形式是整个工厂或分支机构甚至业务部门、事业部的关闭。 M; N9 I& {- [
" t( ^! O8 A5 A4 L" M 3 }' R# H; J! B3 f D2 x' k4 a( W' T 经济型裁员，是旨在提高企业运营效率，以减员增效为目标的裁员，在表现形式上一般不会是整个工厂的关闭，而是按照部门、人员的比例，以及经过分析的员工劳动生产率进行缩减。 " [/ P# w7 W2 ?- F6 t) V* _
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优化型裁员，则主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。相对而言，此类裁员是企业对内部的人力资源正常优胜劣汰的表现形式。这种裁员方式最直接的表现形式，出现在那些对员工绩效考核结果进行强制分布的企业。绩效考核结果强制分布是指在一个相近的员工群体中，将他们的绩效考核结果排序，强制性地找出绩效表现最差的一小部分人。不管企业是否有正式的离职制度，那些采用绩效考核结果强制分布公司的员工都面临着被迫离职的境遇。 ( H/ y6 K. Z' R* v# c. Q+ Z$ U, K2 A2 T0 Y0 p0 A
这种裁员方式的初衷是在企业内营造一种人人争先的工作氛围，但使用不当的情况下也有很大的负面效果，例如：对员工忠诚度和安全感的影响，所以企业要根据自身的情况谨慎采用。 ( S1 k! b3 I( [
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而本文将着力分析前两种裁员类型，即结构型裁员、经济型裁员。# t: A4 B' i9 Z+ L4 f* Q5 k
■ 战略型裁员：进行结构性分析 y1 I+ s3 X' C& `; h' w& O3 }9 W2 r8 E6 w: A! C
对于战略型裁员，公司战略的转变需要各个部门的营运策略来配合支撑。相应地，人力资源战略必然也面临调整：这种调整需要管理层对公司的战略与人力资源现状进行系统全面的审计分析，找出企业现 有的人员结构、数量与新战略所需要求的差距，相应地做出满足要求的计划，不足的按要求补齐、富余的进行转岗或裁员。 * O9 C4 J- }) H& j
$ M, ~6 G6 U# B3 D) W! G 同时，由于企业战略的转变，战略型裁员极有可能会影响到企业人力资源管理的各个模块，将这些模块进行调整配合。 - J& h \" q! V% Y& a2 e3 n' p! ]
1 }9 x. B( g" \: i■ 经济型裁员：进行技术性分析 x Z$ Z$ O/ v$ B0 o3 J) A0 p
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对于经济型裁员，更多的是人力资源部门的技术性问题，即关注于分析劳动生产力的提高将直接影响哪些部门，及相应产生的冗员数量和处理办法，较少会引至公司人力资源管理各个模块大范围的变动与多个部门的重组。 , ?; S8 u1 Z2 d9 H) V q% l
2 A' B7 l8 w: c( e) b$ ]/ c 在落实裁员过程中，首先要提到的是对执行人员的培训。培训计划是在前期规划过程中就做好的。 ( h2 q; b- L$ b1 ~' b1 U/ E: [+ { R& G9 k# V8 p' f2 c
培训的目的是使裁员对内对外沟通的口径一致，执行办法一致。 7 o' X8 r& o2 w9 U2 Z. C+ |
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培训的参与者包括：公司高层领导、人力资源部的人员、市场公关部人员、裁员涉及部门领导及一些相关部门的负责人。最好是所有的中高层管理者同时参与，以保证在管理层不出现信息的缺失或不对称。 , E6 l4 b1 G) `, ]% d 9 v6 s8 x; K- p4 o" B& t5 g “非旁观者”的角色有利于企业以一个面孔办事，不会出现“事不关已，高高挂起” 的问题。 5 p1 ^# e% W# f6 H& z3 U
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同时，集体的参与也有助于再一次厘清可能出现的问题，及时进一步修正，避免问题。 & z+ E% o- n1 |" l/ B$ T) [
! y& }' R$ A: b6 c■ 进行充分的裁员沟通 5 D7 ~0 z& @/ a7 B- e$ F4 B
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其次就是重中之重的沟通了。在心理学上有一种说法：当人一再地被灌输或暗示一种说法的时候，即使原来认为不合理或不公平的事情，也会逐渐地接受或认同。裁员的沟通也一样，要不厌其烦、多层面多次数地进行沟通。这种沟通最好是双向的，即对员工沟通之后，也鼓励他们提出自己的观点和想法，以减少裁员产生的负面影响。在内部的沟通较为充分之后，再开始采取实质性的行动。在整个沟通过程中，特别要注意：发布所有的裁员信息始终保持通过公司的正规渠道与员工进行沟通，避免非正规渠道的谣言和猜测造成公司内部的不稳定。 j) a: O4 K' R# t
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一家国际制造企业在决定某一事业部组织架构调整后，立刻开始对员工进行不断地沟通，从企业总部的CEO开始，到总部的人力资源副总裁，再到全球事业部总经理、中国区人力资源总监、中国区事业部的总经理和人力资源总监，不断地对员工宣传组织架构调整的原因与改革方向，并且与部门直线经理跟员工的沟通相配合，尽力获取员工的充分理解。与国内某些企业事前秘密进行设计，一旦公开方案就举起大刀切下的做法相比，这家企业在裁员过程中，员工的接受和理解方面取得了显著的积极效果。, n9 f9 b) |+ M; b6 Y- j
保护企业商业秘密 0 r# ?8 y) n; j- V
5 Y& Z* h. ?- d: V+ V/ a J 对于高科技企业及一些核心技术决定企业命运的企业，从员工入职时就应该签订商业秘密的保密协议。 ) O: r: E6 ?- u1 p t" z
/ B, \! @; b4 ?1 |" [ 如果没有，在裁员时准备相关的保密合同并确认签字就显得十分重要，无论合同的法律效力如何，至少保证裁员企业在商业秘密万一被泄露时拥有起诉和追偿权。 $ x; ~/ G& M% Q: O+ c) I! a 3 v8 {" g$ k( x, x4 o+ x 也有些公司在裁员时会增加竞业禁止合同，约定禁止员工为竞争对手公司各种形式的服务，避免被裁员工到竞争对手公司工作，给企业造成损失，但相应会给予一定的赔偿金以补偿员工的损失。 5 _$ `0 p4 L' s- @
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商业秘密具有秘密性、价值性、实用性和新颖性几个特征，泛指那些不为公众所知的，能为权利人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息，主要包括：核心技术、专利、关键生产流程、主要客户资源等。 1 r3 a, o* M) f; d; i) Y9 |
9 p) ]3 n. G- s8 P8 b■ 处理好程序性事务 9 O, u# C* h- ^
- B Q# ~# Y5 T: v w, m% k 在执行裁员的过程中，一定要处理好相关的程序性事务，包括：核算离职补偿金、做好离职面谈等。人力资源部需要帮助提供统一合法的补偿金支付计划，以及规范的离职面谈指导。 4 d" b. d) N) y! u 6 C; P0 o' o, K$ l 同时，人力资源部要帮助监控程序的公平性，避免裁员成为挟私报复的工具。 6 M' j E0 L0 m# R9 {$ x
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■ 按部就班执行计划 / U' b$ G& _, J3 w) y1 x/ C
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最后，就是要尽可能地依照原计划按部就班地执行。因为前期的规划活动很充分，所以计划还是相对比较科学完备的。在执行过程中，要严格落实，加强监控。出现问题及时解决，启动相应的预案。 , @& r* I" L7 k. {( z
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■ 怎样进行裁员后续工作 4 @6 @! \* `5 r: w2 q5 K
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裁员行动完成之后，在70 天左右的时间，需要对行动进行一次分析，有条件的可以加入员工观点调查，以从定量和定性指标上就裁员对企业员工的影响进行判断。 0 m& E, D8 A0 X# g* ]* V7 l) o4 y% s2 u# A, J- c9 b4 F
■ 分析留任关键员工 0 f _, f) Y; \ ?5 E9 g C4 |( d
3 g! t2 I0 u! b; U2 B 因为被裁员工基本都已离开，而企业的生产经营活动还要继续进行，裁员对企业留任员工心理上肯定会产生一定的影响，而他们的工作势必比以前增加或改换了新的工作职责。 : u0 k( u( |9 i3 G! o5 F" Q' p$ T( \
分析主要关注于对留任员工特别是关键员工的心理影响，是否会影响他们对企业的承诺度，以及在今后保留员工的重点工作是哪些，当然也会包括具体裁员的经济效果评估、过程中的经验教育分析等。 9 A, r# t) G! R6 S
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■ 缓解留任员工的焦虑 + p& X& Q2 Z. u( `" G / ], C/ ]9 n' C, G) O4 o 得出结果后，在接下来的30天左右时间，为留任员工提供必要的培训或安排一些心理咨询，以缓解他们的焦虑心情，适应新的变化。美国管理协会（AMA）在1997 年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75%的公司因员工提高了生产力而获利。 $ \8 K, l" W N9 C z' G3 J- C! J' s0 u; M7 r
■ 帮助被裁员工再就业 & n% _. D9 |! k, D' y6 S, N ; o* k1 w, D0 J9 v4 d( | 裁员后续活动还包括：对被裁员工的培训、再就业和处置工作。严格意义上说，企业与被裁员工没有太多法律上的关联性，但对被裁员工再就业的协助恰恰体现了企业的社会责任感，同时也是企业雇主品牌树立的重要一环。一家负责任的企业，不会简单地把员工推给社会，而是会在企业能力范围内，在员工寻找新工作的过程中发挥积极的辅助作用。 8 S. ^3 c; e$ Q; D3 b, w8 v6 a, E& t5 _2 ]
而企业在雇用新员工时，是否优先录用被裁人员？从法律上讲，企业有优先录用被裁员工的义务，但实际执行中往往不是这样，企业需要在这方面进行一些考虑及采取相应的沟通策略。 ) e+ ~1 z$ n; @9 u" o9 a+ Q( k+ K# N4 \" r# j$ F! U
最后，我们仍以“蓝色巨人”IBM公司创始人沃森的一句话共勉，请慎重地做出裁员决策：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。”0 ]% O7 V- e( Z