我的绩效管理知识启蒙并不是源于《卓越绩效准则》，但它对于我绩效管理理念的形成却有着重要意义。这些理念与绩效管理教科书的结论大多是一样的，但形成的思路可能并不完全一样。对于实践者，思路恐怕比结论更重要。我想以读书笔记的形式把《卓越绩效准则》介绍给各位同行，希望大家也从中获益。
这是一个连续的专题，如果没有特殊情况一般每周用跟帖的方式添加一次新的内容，不过各位如果有什么问题，可以随时提出来一起探讨；我同时希望对卓越绩效有研究的同仁参加讨论，给我们以指教。
（文中蓝字为原文）
一、绩效
“绩效”指得自过程、产品和服务的输出结果，这些结果可以加以评价，并与有关目标、标准、以往的结果及其他组织相比较。绩效可以用财务和非财务的指标进行表述。
卓越绩效准则中包括了四种类型的“绩效”：产品和服务绩效、顾客绩效、财务和市场绩效、运营绩效，与平衡计分卡的四个维度相似，但不完全一样。不过，四方面绩效合起来基本差不多，只是分类方法不同而已。我认为，卓越绩效准则中的绩效范围比平衡计分卡更大一点，以后再谈。
在一般的绩效管理教科书中都会提到结果绩效和行为绩效。上面这个定义好像是指结果绩效，其实这样理解不够全面。定义中讲到“过程”，过程是一种活动，过程活动就是各种行为的集合，这样，过程的绩效就应该包含“行为绩效”。要准确理解，必须区别“行为”和“行为绩效”。
“行为”是一个具体的、个别的动作或活动。比如某人驾车违章，指他在某次驾车中违反了交通规章，这是一个行为，但下次可能不违章。
“行为绩效”是指在一个时期内或一定范围内所有行为的整体状况。比如，某人一年里违章扣分1分，另一个人扣了12分。就行为来说，两人都有过违章，但整体看，第一个人违章少，“行为绩效”相对比较好，另一个人违章严重，“行为绩效”相对比较差。“分数”是评价行为绩效的指标，而不是判断行为的标准，判断行为的标准是交通法规。
由此可见，“行为绩效”可以理解为“行为”整体表现的结果，从这个意义上来说，“行为绩效”也是结果绩效。在卓越绩效准则中，提到“职工交叉培训率”、“法律法规遵循”、“公益活动参与”等绩效，从其内涵看，都包含了某种行为，都是这些行为的最终结果，而它们都被列入了“绩效”的范围内。
既然“行为绩效”是“行为”的整体状况，那么考评“行为绩效”必然要与具体的“行为考核”为依据。实践中，我们有些“绩效考核”项目实际是“行为”考核，原则上还不能算完成了对“绩效”的考评。由此，我们也可以从一个方面理解为什么说“绩效考核”不是“绩效管理”的全部。
“卓越绩效”从过程（包括过程、部门、组织）的角度来考察绩效，是一种组织绩效管理。在人员绩效管理中，有对于人的特质、行为方式的绩效管理，这不属于卓越绩效的考察范围。但我觉得，“卓越绩效”对于人员工作过程绩效的管理则同样是适用的。
我特别注意到其中的一句话，绩效“可以加以评价，并与有关目标、标准、以往的结果及其他组织相比较”，从中会有什么启发呢？
二、卓越绩效
卓越绩效是一种综合的组织绩效管理方式。它能够：（1）为顾客、相关方提供不断提升的价值，对组织的可持续性发挥积极作用；（2）改善组织整体的有效性和能力； （3）推动组织和个人的学习。卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的计划工作提供了一种框架和评价工具。
卓越绩效并不是字面上理解的“卓越的绩效”，而是指一种绩效管理的方式，而且是“组织绩效管理”方式。
定义中说到了绩效管理的作用，或者说是目的，总的来说是对外提供更高的产品和服务价值，对内使组织的有效性、能力和个人的素质得到不断改善和提升，而没有与收入挂钩的内容。事实上，绩效与收入挂钩应该是薪酬管理的一部分。我们有很多管理人员，一提到绩效管理，就会想到奖金考核，想到绩效工资，反而不知道绩效管理的真正作用和目的，仿佛觉得如果没有制订按绩效考核分配的方案，就不是绩效管理。
从“绩效”的定义中，我们知道绩效是过程的输出结果，绩效管理最终要落实到具体的过程，因此绩效管理的目的对某个过程来说也是一样的，就是改善过程的有效性和能力，通俗一点，就是使过程满足预期的要求，达到预期的目标。在“绩效”的定义中，我们曾看到，绩效“可以加以评价，并与有关目标、标准、以往的结果及其他组织相比较”，这与绩效管理的作用和目的是一致的。
由此可见，绩效及其管理应与具体的组织、部门、过程的运行联系在一起，为具体的组织、部门、过程服务。符合逻辑的推论是，确定绩效目标必须针对具体的过程，脱离过程制订绩效目标也许是徒劳的。这在《准则》中还有涉及。
过程可以分解，有大有小，可以是贯穿整个组织的过程，可以是仅涉及一个部门的过程，最小可以是个人的一项简单工作。从这个意义上说，要把绩效管理做起来并不难，并不复杂。著名质量管理专家朱兰曾谈到操作工人可以自我控制的条件，其中就包括能够对自己绩效（产品质量）进行控制，相当简单（但往往没有做到）。当然，要建立一个十分完善的绩效管理体系比较困难，但为什么不能从简单、从部分做起呢？
三、卓越绩效关注的绩效领域
本准则注重下面列出的这些关键的组织绩效领域。
（1）产品和服务结果；
（2）顾客方面结果；
（3）财务和市场结果；
（4）人力资源结果；
（5）组织有效性结果，包括关键的内部运营绩效指标；
（6）领导和社会责任结果。
采用这些指标的组合旨在确保战略是均衡的——不至于在重要的利益相关者、目标或长短期目标之间发生不当的忽略或偏向。
这六个绩效领域与平衡计分卡的四个维度基本对应。近似的，（1）、（2）相当于“客户”层面，（3）相当于“财务层面”（市场可以归到“客户”），（4）对应于“学习与成长”。（5）与“内部流程”差不多，（6）比较特殊，有些可以归到“流程”，有些大概可以算是“学习与成长”，有些则没有对应的层面。
我感觉，“领导的绩效”是卓越绩效中很独特的绩效，准则中专门有对领导层的评价，把这个绩效领域单独列出来是必要的。在我们实际的绩效管理中很少关注“领导绩效”，管理难度也比较大，其中原因多多，不是一句两句可以讲清楚的。
“领导和社会责任结果”包括：
1、战略行动计划的进展；
2、伦理行为和利益相关者信任；
3、财务责任
4、遵守法律法规；
5、企业公民义务等。
其中第一条是平衡计分卡中不包括的。行动计划是实现组织和过程改进的手段，它的绩效是一个中间绩效，平衡计分卡关注改进的最终结果，即组织和过程经过改进后的最终状况。不过，从绩效管理的角度看这个绩效肯定是要管的，而且从执行力来看，也应该加以重视。
规定六个方面的绩效领域，其目的与平衡计分卡一样，是保持组织绩效的平衡，不要有所偏废。当然对于具体的过程，不要机械照搬，要根据实际要求选择，否则反而会使问题复杂化。
四、行为和结果哪一个更重要
本准则是非规定性的，是可适应的
本准则由结果导向的要求所构成。但是，本准则并不规定：
你的组织应当如何构造；
你的组织应该或不应该有质量部门、计划部门或是其它的职能；
你的组织的不同单位应当以同样的方式来管理。
这些因素因组织而异，且会因战略或其它因素的改变而变化。
曾经看到中人网的一篇博文，谈论行为与结果哪一个更重要，作者的观点是，结果更重要。我同意——但理解两者的辩证关系，并不如结论那么简单，至少我自己曾经经历过反复的思考和实践。
企业的活动总是为了一定的目的，因此在“行为”与“结果”的关系中，，结果起着主导作用，没有预期的结果，企业的活动（行为）也就失去了存在的必要，这就是我们说“结果”更重要的根本依据。
结果主导，反映在管理上，首先是组织结构和管理方式不强求一样。比如组织绩效管理，有没有绩效管理部门并不重要，可以由人力资源部作为职能部门，也可以由总经理办公室来管。甚至，同一公司不同的部门也可以采取不同的绩效管理方式、方法。
既然结果主导，似乎行为是无所谓的，于是有的管理者就说，只要结果，不管过程（实际是指行为）。但质量管理有句名言，“以工作质量保证产品质量”，特别强调对工作质量的管理，强调没有好的工作行为就不可能有好的产品质量，这好像又把“行为”摆到了第一位。
《绩效考评》一书中，对“目标管理法”的缺陷作了一些分析，因为有些预期的结果不是个人或者部门能够完全控制的，所以要用“行为绩效”来考评员工，这也反映出对“行为”的重视。
那么，我们到底应该怎样来看待“结果”和“行为”的关系呢？
本准则之所以是非规定性的，有如下理由：
（1）其重点在于结果，而非程序、工具或组织结构。……
（2）工具、方法、制度和组织结构的选择通常依赖于诸如业务类型和规模、组织的关系、组织的发展阶段、雇员的能力和责任等。
（3）对于共同要求而非共同程序的注重，有助于促进理解、交流、共享和校准，同时支持对策的创新和多样性。
利用测量指标，各种不同的活动被引导到一致的方向上，而不太需要详尽的程序、集中决策或过度复杂的过程管理。测量指标既是沟通的手段，也是协调地对总体绩效要求加以展开的基础。
接上次的话题，如果用唯物辩证法的方法来分析、解释行为和结果之间的关系很简单，可以这样表述：
“结果”与“行为”组成一个对立统一体，相互依存；“结果”是矛盾的主导方面，是第一位的；“行为”服务于“结果”，是第二位的；“行为”对“结果”有反作用；联系“行为”和“结果”的纽带是“过程”。对于这个表述需要具体阐释。
有一个公司希望提高生产过程的生产率，他们采取了一些办法，其中之一是调整工艺参数和相应的操作，在生产周期不变的情况下，提高一个周期的产出量。这项工作仅涉及两个部门，技术部门要设计工艺，车间要按新工艺操作。下面就以这个比较简单的例子来解释和把握其中的关系，也可以说是其中的关键。
1、如果我们没有提高生产率的期望结果，就不会有改进的工作，很明显，结果构成了工作存在的依据，即结果是第一位的，任何时候都不能忘记结果。
2、工艺设计和生产操作都是为实现结果服务的行为，没有行为，结果就是空想。行为是达到结果的手段，是第二位的。
1和2表明两者相互依存。
3、行为不是唯一的。从该公司看，提高生产率除了工艺改进外还有其他手段。事实上，对于达到任何一个结果，并不会只有一种途径。
4、同一个行为可以达到不同的结果。就改进工艺来说，可以提高生产率，也可以提高产品质量。在管理上，相同的管理方式、管理工具常常可以用于不同的地方。
3和4反映了行为本身与结果的对立，只有把行为和结果联系起来才有意义。因此《准则》说，重点在结果，“而非程序、工具或组织结构”，对于不同的部门或个人，希望大家都能注重企业共同的要求（目标），“而非共同程序”，这也是授权管理的依据所在。
5、正确的行为使结果达成目标，错误的行为使结果背离目标。该案例中，车间要按照新工艺规定操作。但如果这个“规定的操作行为”本身就不正确呢？同样不能达到结果。在食品安全管理体系标准中专门提出，必须验证“控制食品安全的措施”是否有效。这种情况在管理上同样常见，有些管理本身就是无效的，或者是低效的。
上述问题说明，行为对于结果有反作用，并不是行为与结果联系起来就一定统一了，它们仍然可能产生对立。由此，绩效管理还必须分析行为的正确性，而判断正确与否的标准只能是“结果”。
6、联系“结果”和“行为”的是过程。辩证法认为，矛盾双方是联系的，但我们几乎都会忘记分析“联系”具体是什么，怎样发挥作用。由于行为存在于过程之中，结果又是过程输出的，所以过程把行为和结果联系起来。由此，在进行管理包括绩效管理的时候，必须考虑具体的过程。
就我们的案例而言，存在两个行为，一是工艺设计，二是按工艺操作，分属于两个不同的过程。而提高生产率必须两个过程结合在一起，工艺设计结果正确，操作不正确，或者操作正确而设计结果本身不正确都不能达到最终结果。也就是说，两个行为与最终结果不属于同一个过程，结果对应的过程范围更大。在绩效管理中，我们不能直接用结果绩效目标来要求这两个部门（管理职能另有规定除外）。
结论是，当具体行为与具体结果不对应于同一个过程时，行为与结果就形成背离，这时考核“结果”是无效的，考核“行为”就更重要了。但这并不能证明行为是第一位的。如果行为与结果完全对应，那就应该管理结果绩效，除非结果无法测量。
我们的管理中，有两种情况要注意。一种是过度管理，或者过分重视行为而不太关注结果，有些管理（行为）可能是不必要的；还有一种是“一俊遮百丑”，只要结果好，就认为一切都好，其实有的结果与被考核的部门或个人的行为并没有什么关系。
当然，结果指标之间也有因果关系，有的是领先指标，有的反映最终结果。比如对于一个企业来说，利润是最终结果，而劳动生产率、物料消耗等是领先指标。此外还有各种结果指标之间的平衡关系，如质量与产量的平衡等等。这些都是“结果”指标之间的关系，与“行为”和“结果”的关系是不一样的，不要混淆。
行为、结果与过程的关系运用于绩效管理的关键，就是要通过识别过程来确定对于部门、个人的绩效指标，当过程正好连接被考核者的工作和绩效指标时，这个指标才是合适的，过程大了不行，小了也不行。
有人曾经说，用“员工流失率”考核人力资源部是不对的，这话有一定道理。首先，人力资源管理不等于人力资源部的管理工作；其次，我们可以想一想，这个指标到底与人力资源部的哪个工作流程相关而且又与其它部门的工作无关？实际上，该指标反映了整个企业的人力资源管理状况，因此它作为组织的人力资源管理绩效指标选项是可以的。企业如果真的希望控制“员工流失率”，就应该仔细分析造成员工流失的关键因素，确定需要改进的关键流程，然后再确定与这个关键流程相关的指标。
我们再来看一看卡普兰和诺顿的思路。某银行确定“交叉销售产品”是一个关系企业战略的关键流程，而与这个流程相关的关键人员是“注册财务规划师”，于是他们用人员“准备度”来衡量实际人员配备与需求的匹配程度，这就与过程（即“交叉销售产品”中“注册财务规划师”的配备过程）联系起来了。在这个例子里，我们同样看到，应该是先识别流程（过程），再选择指标。当然，这个指标是针对“交叉销售产品”中人员配备这个过程的，要落实责任部门或责任人，还要具体分析，必要时，还要做过程和指标的分解。
五、过程策划要求
过程管理
组织的关键工作过程是什么？这些关键工作过程如何与组织的核心竞争力相关联？对于为顾客创造价值、盈利、组织的成功和可持续发展，这些过程是如何做出贡献的？
组织如何结合来自顾客、供应商、合作伙伴和协作者（适用时）的输入来确定关键工作过程的要求？这些过程的关键要求是什么？
组织如何设计和创新工作过程以满足所有关键要求？如何将新技术、组织的知识和对敏捷性的潜在要求融合到这些过程的设计中？如何将周期时间、生产率、成本控制和其他效率和有效性因素融合到这些过程的设计中？
《准则》与一般的标准不同，它不要求你“应当”怎么做，而是采用提问的方式对你的组织进行检查和评价。习惯用“陈述句”表述绩效标准，又看惯了一些ISO的体系标准，第一次阅读《准则》，感觉有点“别扭”。
后来慢慢体会到，每一项提问，都表示对该项工作有要求。如上面的文字，有三层要求。第一，组织要明确自己的关键工作过程以及这些过程的作用；第二，要确定对过程的要求和关键要求；第三，要设计过程以满足要求，并且设计过程的绩效指标。至于“如何”去做，不强求一律，可以有自己的办法，只要能够保证做到就行。
上述三项要求是对“过程策划”的要求，从中我们可以看到，绩效目标的策划与过程策划是联系在一起的。
根据上述三条，在平衡计分卡运用中，要实现企业的发展战略，实现更高的财务目标、顾客目标都必须首先明确相对应的关键过程是什么，然后对该过程进行必要的改进（再设计），同时明确衡量该过程绩效的指标和目标。这就是平衡计分卡中关键内部流程与财务目标和顾客目标的关系。
六、外部要求和内部绩效目标的关系
《准则》在关于过程管理中，多次提到“要求”这个词，它与企业、部门或过程的“绩效目标”是什么关系呢？
企业是一个开放的系统，它不是为了自己而经营，它必须根据外部的需求来运行；对于企业内的一个部门、过程或个人也是如此。所谓外部的要求或目标，就是由外部需求所形成的目标要求，它是系统的输入，是系统存在和运行的依据，对于企业，就是顾客、市场、股东、社会等对企业的要求；对于过程、部门、个人则是上一级的目标或下一过程的要求。
举一个例子。消费者对食品的要求之一是安全可靠，食用后不能对身体产生危害。我们把它量化，就是“产品对消费者产生危害的概率为零”，它是一个外部输入要求。但是这个目标要求不能直接用来衡量产品生产的绩效。首先，是否对消费者产生危害，只有在发生后才可能知道，很难用于内部控制；其次，危害有生物的、化学的、物理的，要根据企业的具体产品和原材料才能确定。因此企业要根据实际设计自己的产品，将消费者的要求转化为产品标准，只要产品是符合标准的，就能够保证食品安全，就不会对消费者产生危害。然后，我们以产品标准为依据，用“产品合格率”来评价和管理生产过程的绩效，比如绩效目标：“产品检验一次合格率99.99％”。
由此可见，外部输入的“要求”客观存在，企业的任务是对它们加以识别；“绩效目标”则是根据外部输入的“要求”结合本身实际，经过策划形成的可测量、可控制、可达到、可用于自身绩效管理的具体目标。外部输入的目标要求也可以作为绩效目标，比如利润，既是股东对企业的目标要求，也可以作为衡量企业经营绩效的目标，但很多时候两者是不一样的，比如上面提到的那个外部目标要求就不太适宜作为企业的绩效目标，而用“产品合格率”既能保证消费者健康，又便于测量和管理。再比如“利润”，可以是企业的绩效目标，但分解到具体过程，可能要转化成成本、费用、消耗等绩效目标。
无论如何，绩效目标必须经过策划，即使直接用外部输入的目标要求，也要经过识别和分析，确认其与被考评系统或者过程相适应，随随便便拿来就用是不合适的。
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